公平理論對(duì)國(guó)有企業(yè)薪酬管理的啟示

摘 要 薪酬管理是人力資源管理中非常重要的內(nèi)容，同時(shí)也是激勵(lì)政策中最為有效的手段。目前在我國(guó)的國(guó)有企業(yè)當(dāng)中，人力資源管理的方式偏向于指令化和形式化，缺乏相對(duì)的靈活性和多樣性，這就給國(guó)有企業(yè)的薪酬管理提出了更大的挑戰(zhàn)。國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)復(fù)雜，人員體系龐大，如果出現(xiàn)了薪酬分配嚴(yán)重不均的問(wèn)題，會(huì)帶來(lái)一系列的負(fù)面影響。所以企業(yè)薪酬制度改革的呼聲越來(lái)越高。本文有效地結(jié)合了公平理論的內(nèi)容，立足于我國(guó)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部薪酬管理存在的問(wèn)題，提出了幾點(diǎn)參考性建議。

關(guān)鍵詞 薪酬管理 公平理論

薪酬管理是企業(yè)管理活動(dòng)中非常重要的組成內(nèi)容，也是實(shí)現(xiàn)管理活動(dòng)的有效機(jī)制。由于薪酬水平和員工個(gè)人利益之間有著非常緊密的聯(lián)系，所以很多員工在評(píng)價(jià)自身和企業(yè)之間的關(guān)系時(shí)，會(huì)將薪酬作為第一標(biāo)準(zhǔn)。本文將會(huì)首先分析目前在我國(guó)國(guó)有企業(yè)當(dāng)中薪酬管理主要存在的問(wèn)題，再立足于公平理論分析促進(jìn)薪酬公平化發(fā)展的方式。

一、我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理概述

薪酬管理必然是立足于企業(yè)自身的發(fā)展情況，根據(jù)員工所提供的服務(wù)來(lái)確定其應(yīng)獲得的報(bào)酬。薪酬的構(gòu)成、發(fā)放、調(diào)整都在其管理的范疇之內(nèi)。在表1中展示了薪酬在不同階段的內(nèi)涵。

表1

名稱 時(shí)期 對(duì)象 主要支付構(gòu)成

工資 1920以前 藍(lán)領(lǐng) 基本工資比重大，福利少（少于5%）

薪水 1920至1980年 白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng) 基本工資比重大，福利少（約15%）

薪酬 1980年以后 白領(lǐng)、藍(lán)領(lǐng) 基本工資30%+獎(jiǎng)金30%+福利40%

報(bào)酬 近年以來(lái) 所有員工 所有回報(bào)的總和

（一）我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

一般來(lái)說(shuō)，國(guó)有企業(yè)薪酬是由三個(gè)部分組成，首先是基本崗位工資，不同的崗位需要不同資質(zhì)的人員才能夠勝任，不同的專業(yè)水平以及工作勞動(dòng)繁重程度決定了不同的崗位應(yīng)當(dāng)設(shè)定不同的基本工資水平，其核心的標(biāo)準(zhǔn)就在于員工對(duì)公司發(fā)展所做的貢獻(xiàn)；然后是效益工資，這是將薪酬和員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行有效結(jié)合的產(chǎn)物，員工的效益工資靠自身的努力決定，這是一種非常有效的短期激勵(lì)方式；最后就是年終福利，這類薪酬形式非常多變，可以是貨幣，也可以是貨幣等價(jià)物，甚至可以是實(shí)物，年終福利在很多私有企業(yè)或外企當(dāng)中會(huì)以長(zhǎng)期福利的形式發(fā)放，如股票等。在國(guó)有企業(yè)當(dāng)中一般還是以短期福利的方式發(fā)放，但是其激勵(lì)的效果卻是顯著的。

（二）我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題

目前，國(guó)有企業(yè)薪酬管理模式是將員工的工作業(yè)績(jī)和薪酬水平進(jìn)行掛鉤，我們可以肯定的是，類似的薪酬管理方式有利于激發(fā)員工工作的積極性，可以有效地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)效益水平。

薪酬管理和企業(yè)管理應(yīng)當(dāng)有共同的追求目標(biāo)，只有做好了薪酬管理才能保證企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。但是我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀不容樂(lè)觀。部分員工對(duì)于薪酬水平和薪酬管理制度抱有自身的看法，其中最為明顯的就是認(rèn)為自身的勞動(dòng)沒(méi)有得到等價(jià)的回報(bào)、付出和回報(bào)往往不成正比等?，F(xiàn)如今，有不少國(guó)有企業(yè)從經(jīng)營(yíng)管理者到一般員工的薪酬管理觀念仍然比較落后，一些經(jīng)營(yíng)者迷戀“鐵交椅”，不能根除“官本位”的思想，對(duì)適應(yīng)新時(shí)代發(fā)展要求的薪酬管理新理念存在抗拒心理；而一般員工的維權(quán)意識(shí)比較薄弱，這些都較為嚴(yán)重地影響了企業(yè)內(nèi)部新的薪酬制度和激勵(lì)機(jī)制的建立。其次，薪酬體系比較陳舊，薪酬結(jié)構(gòu)相當(dāng)復(fù)雜。獎(jiǎng)金和津貼種類繁多、項(xiàng)目繁雜，在發(fā)放時(shí)講究平均主義，隨意性大。薪酬多少主要體現(xiàn)在職級(jí)和年限上，而在工作技能和素質(zhì)方面的體現(xiàn)則較小，導(dǎo)致薪酬多少與績(jī)效好壞和貢獻(xiàn)大小嚴(yán)重脫鉤。因此，沒(méi)有體現(xiàn)公平性原則，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，也嚴(yán)重削弱了薪酬的激勵(lì)作用。

如果沒(méi)有按照一定程序進(jìn)行企業(yè)薪酬管理，除了會(huì)對(duì)公司內(nèi)部員工造成心理上的影響，還會(huì)繼續(xù)影響到公司的效益，同時(shí)產(chǎn)生阻礙企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象。如果員工對(duì)待工作沒(méi)有積極性與熱情，那么企業(yè)作為社會(huì)發(fā)展的細(xì)胞，內(nèi)部得不到員工的支持，必將導(dǎo)致其發(fā)展停止甚至落后。與此同時(shí)，對(duì)國(guó)有企業(yè)薪酬分配的重視度不高是國(guó)有企業(yè)薪酬分配制度存在的一項(xiàng)關(guān)鍵性問(wèn)題。國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)或是人力資源管理者如果沒(méi)有從本質(zhì)上意識(shí)到國(guó)有企業(yè)薪酬分配制度的重要性，對(duì)分配制度暴露出的問(wèn)題不能夠進(jìn)行妥善而及時(shí)的解決，會(huì)在很大程度上影響國(guó)有企業(yè)薪酬工作的開(kāi)展。由此看來(lái)，薪酬管理對(duì)于一個(gè)公司的健康發(fā)展有至關(guān)重要的作用。

二、現(xiàn)階段我國(guó)國(guó)有企業(yè)在薪酬管理方面存在的弊端

（一）企業(yè)管理層對(duì)薪酬管理認(rèn)識(shí)不足

薪酬不僅僅和員工之間有著非常緊密的聯(lián)系，同時(shí)也是企業(yè)運(yùn)行成本當(dāng)中非常重要的內(nèi)容之一，這就導(dǎo)致企業(yè)的管理層會(huì)過(guò)分地壓低薪酬水平，雖然這樣的做法對(duì)于公司的發(fā)展來(lái)說(shuō)有短期的利益，可以提高企業(yè)近期經(jīng)營(yíng)水平，但卻是現(xiàn)階段國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難的原因之一。

（二）薪酬管理制度在設(shè)計(jì)和執(zhí)行方面參與度不足

由于我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理制度發(fā)展的不足，企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的內(nèi)容往往只是交給人力資源部門去完成，也就是說(shuō)薪酬制度的制定以及落實(shí)都是交給一個(gè)部門去完成的，其他部門幾乎不參與制度的設(shè)定過(guò)程。這就導(dǎo)致了設(shè)計(jì)出來(lái)的薪酬制度沒(méi)有大范圍采取其他部門人員的建議，形成了一個(gè)“閉門造車”的局面。再加上在制度的執(zhí)行落實(shí)過(guò)程當(dāng)中，部門之間缺乏溝通，其他部門的冷漠和忽視，導(dǎo)致很多部門覺(jué)得薪酬管理和自身并沒(méi)有太大的關(guān)系，員工只需要做好自身的業(yè)務(wù)即可。所以，薪酬管理當(dāng)中信息溝通的不順導(dǎo)致目前企業(yè)內(nèi)部薪酬管理問(wèn)題重重。

（三）分配形式單一，沒(méi)有建立良好的激勵(lì)機(jī)制

我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展還處于一個(gè)上升的階段，在分配制度方面并不是很完善。目前，大多數(shù)的國(guó)有企業(yè)在進(jìn)行薪酬分配的時(shí)候往往只是按照“工資+獎(jiǎng)金”的模式在發(fā)放工資，這樣的模式往往只是看到了薪酬激勵(lì)制度的短期效益。對(duì)于資本、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素的薪酬管理并不到位，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部不同職別的工作人員薪酬水平有著非常大的差距。由此看來(lái)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的薪酬管理還帶有傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩。雖然已經(jīng)有一部分企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，但是在解決薪酬管理所帶來(lái)的矛盾時(shí)，只是一味地復(fù)制和參考其他企業(yè)的薪酬管理模式，而沒(méi)有很好地結(jié)合自身企業(yè)發(fā)展的特色。

（四）平均主義思想根深蒂固

由于我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特殊歷史，在我國(guó)傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制當(dāng)中，平均主義的思想可謂是根深蒂固。所謂平均主義，就是我們通常情況下所說(shuō)的“吃大鍋飯”，即員工干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣。平均主義雖然在某種意義上來(lái)說(shuō)有利于縮小貧富差距，但是不利于激勵(lì)員工的生產(chǎn)積極性。平均主義看似倡導(dǎo)公平，其實(shí)不然，這是對(duì)公平的一種錯(cuò)誤且扭曲的理解，遏制了員工的生產(chǎn)積極性，還會(huì)造成“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象。如果一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期且單一地遵循著平均主義的分配方式，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)生產(chǎn)效率低下、管理不善等諸多問(wèn)題。

（五）現(xiàn)有的薪酬管理制度難以整合

國(guó)有企業(yè)由于發(fā)展歷史的特殊性，其制定的薪酬管理制度形式已然固定化，如果貿(mào)然地進(jìn)行薪酬管理制度的改革，必然會(huì)引起一部分人員的不滿，因?yàn)橹贫鹊母母锉厝粫?huì)侵犯到其原有的利益，這就無(wú)形之間加大了改革的難度。更為嚴(yán)重的是，如果改革的方式或者形式存在偏差，改革后的薪酬制度不但沒(méi)有解決原有的問(wèn)題，還會(huì)造成一系列新問(wèn)題的出現(xiàn)。

三、公平理論概述

公平理論，一般我們會(huì)從兩個(gè)不同的角度進(jìn)行分析，其一是結(jié)果公平，其二是互動(dòng)公平。兩種不同的公平在各自的維度里相互獨(dú)立，但是從縱向來(lái)看，兩者之間又是相互影響和制約的。

（一）結(jié)果公平

著名學(xué)者Adams（亞當(dāng)斯）致力于薪酬

管理的公平發(fā)展以及如何利用薪酬制度去提升員工工作積極性的研究。在20世紀(jì)60年代，也是由他提出了著名的公平理論，在亞當(dāng)斯的研究中，非常重視個(gè)體對(duì)公平的感受，當(dāng)然我們也可以將其稱為結(jié)果公平。在其理論當(dāng)中肯定了公平的意義——有利于提高員工工作的積極性，他還提出員工會(huì)將自身的薪酬水平與企業(yè)內(nèi)部的人員進(jìn)行比較，由此判斷自身對(duì)于薪酬水平是否是滿意的。只有員工對(duì)自身的薪酬水平處于一個(gè)滿意的狀態(tài)，才會(huì)覺(jué)得自身的付出得到了等價(jià)的回報(bào)，才能保證其有一個(gè)良好的工作狀態(tài)。一旦員工對(duì)于薪酬水平處于一個(gè)不滿意的狀態(tài)，一般分為兩種：其一是感覺(jué)自身的付出大于回報(bào)，那么員工就會(huì)覺(jué)得自己非常吃虧，從而表現(xiàn)出一個(gè)消極的狀態(tài)——工作上不認(rèn)真負(fù)責(zé)，拖拉懶散，并且有可能會(huì)尋求報(bào)酬更好的工作機(jī)會(huì)。其二就是自身的回報(bào)大于付出，那么就會(huì)非常激勵(lì)個(gè)人為公司或者企業(yè)服務(wù)，從而引發(fā)一種知遇之恩的感激之心。一開(kāi)始，往往都會(huì)有一種收入過(guò)高的負(fù)罪感，安全感明顯不足，但是這樣的心情會(huì)隨著時(shí)間的推移而逐漸消散，并開(kāi)始覺(jué)得自身應(yīng)當(dāng)有這樣的薪酬水平，滋生一種驕傲自滿的心態(tài)。

（二）互動(dòng)公平

對(duì)公平理論不斷地深入研究，我們發(fā)現(xiàn)，公平其實(shí)不局限于結(jié)果上的公平，在分配的過(guò)程也就是分配的程序上，也需要講究公平原則。貝斯和莫格在20世紀(jì)的80年代中期就開(kāi)始意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，在人際關(guān)系處理當(dāng)中，公平感的重要性非同尋常，即一種互動(dòng)公平。在互動(dòng)公平中，我們還能夠細(xì)分出人際關(guān)系公平和信息公平。所謂的人際關(guān)系公平指的是在薪酬管理的過(guò)程中，上下級(jí)之間的交流是否維持了較高水平的尊重程度；所謂的信息公平，則是考慮薪酬管理的內(nèi)容是否處于一個(gè)公開(kāi)透明的環(huán)境下。在研究當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)個(gè)體不僅僅會(huì)關(guān)心自身的薪酬水平，也會(huì)關(guān)心他人的薪酬水平。結(jié)果的公平固然重要，但是在決策的過(guò)程當(dāng)中，自身是否參與到這個(gè)過(guò)程、自身是否是受到尊重、在企業(yè)內(nèi)部自身的個(gè)體價(jià)值是否得到肯定，這都是互動(dòng)公平所重點(diǎn)關(guān)注和研究的。所以，相對(duì)于結(jié)果公平來(lái)說(shuō)，過(guò)程的公平和程序的公平顯得更為完善。

四、基于公平理論對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理改革的分析

（一）引入二元視角理論，建立全面公平有效的薪酬制度

在前文當(dāng)中，我們?cè)敿?xì)地闡述了公平理論。在公平理論當(dāng)中我們知道了公平是來(lái)自于員工個(gè)體的一種心理感受。所以作為一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者，應(yīng)當(dāng)立足于員工的心理去激勵(lì)員工，不僅僅需要重視貨幣激勵(lì)政策，還需要輔之以一定的隱形或者長(zhǎng)期的報(bào)酬，豐富員工的精神世界，滿足員工的心理需求。這就包括建立良好的晉升制度、幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃、為員工進(jìn)行良好的專業(yè)技能培訓(xùn)、提供舒適的工作環(huán)境等。這都是立足于員工的心理需求所進(jìn)行的，我們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)新地將這些元素都融入薪酬管理制度當(dāng)中，可以利用形式多樣的激勵(lì)手段去激發(fā)員工的工作熱情，而不是單單靠貨幣去完成激勵(lì)。物質(zhì)和精神的雙重肯定，才是現(xiàn)階段我國(guó)所倡導(dǎo)的優(yōu)質(zhì)薪酬管理制度。同時(shí)，企業(yè)可以結(jié)合經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要，創(chuàng)新激勵(lì)政策，為員工開(kāi)展晉升渠道。例如，某機(jī)關(guān)單位的人員選拔由過(guò)去通過(guò)招聘畢業(yè)生及內(nèi)部人事調(diào)動(dòng)，改為面向公司全體員工發(fā)放招聘信息，通過(guò)統(tǒng)一的考試、面試進(jìn)行擇優(yōu)錄用；機(jī)關(guān)單位部門專管的晉升，由以往的領(lǐng)導(dǎo)任命，改為競(jìng)爭(zhēng)上崗，符合條件的員工進(jìn)行自薦，通過(guò)招聘小組進(jìn)行初選、面試擇優(yōu)聘任。這一晉升渠道的創(chuàng)新，不僅提高了員工工作的積極性和學(xué)習(xí)能力，也成為員工自我提升的動(dòng)力，也增加了員工的公平感與存在感，為企業(yè)增加了人力資源儲(chǔ)備量，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展以及工作效率、經(jīng)濟(jì)效益的提高。

（二）強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部的交流溝通，確?；?dòng)過(guò)程的公平

我們應(yīng)當(dāng)讓員工充分地感受到，在薪酬管理系統(tǒng)當(dāng)中他們是主人公而非麻木的接受者，積極地讓員工參與到薪酬管理活動(dòng)當(dāng)中來(lái)，積極地聽(tīng)取員工對(duì)薪酬制定的意見(jiàn)和建議。我們要知道不同階層的員工對(duì)于薪酬的滿意程度是不同的，所以只有加強(qiáng)員工之間的有效溝通才能使企業(yè)和員工之間的利益平衡。比如，企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展的形式，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度和市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)律要求的員工薪酬制度，對(duì)原有的薪酬制度進(jìn)行改革，制定《公司項(xiàng)目部薪酬管理辦法》，并在全公司范圍內(nèi)征求意見(jiàn)，發(fā)放《薪酬問(wèn)卷調(diào)查表》，要求各個(gè)層次的員工參與調(diào)查，通過(guò)薪酬問(wèn)卷調(diào)查的統(tǒng)計(jì)，各項(xiàng)目部出具《薪酬管理診斷報(bào)告》上報(bào)上級(jí)公司，并對(duì)該公司基層意見(jiàn)進(jìn)行整合，發(fā)放《薪酬改革意見(jiàn)反饋表》，促使員工參與到薪酬管理活動(dòng)中，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的交流與溝通，為制定一套企業(yè)與員工共贏的薪酬管理制度做足準(zhǔn)備。

（三）確保分配制度的有效性與穩(wěn)定性

改革都是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，我們?cè)诮梃b國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的分配制度或者分配經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，要牢記一點(diǎn)，“欲速則不達(dá)”，不能企圖一步到位。在實(shí)際的工作中，確保制度改革的有效性和穩(wěn)定性。只追求速度是和公平的初衷相違背的。所以，我們必須有效地利用過(guò)渡性政策來(lái)確保員工在改革的過(guò)程中穩(wěn)步前進(jìn)，促進(jìn)整體的相對(duì)穩(wěn)定性。在前文當(dāng)中，我們提到了我國(guó)的國(guó)有企業(yè)的薪酬制度是非常牢固的，改革工作難以徹底進(jìn)行，我們應(yīng)當(dāng)有效地引入市場(chǎng)機(jī)制，建立健全經(jīng)濟(jì)發(fā)展制度。

（四）倡導(dǎo)公平性原則，破除平均主義

不同的員工在企業(yè)當(dāng)中，需要貢獻(xiàn)不同的腦力活動(dòng)和體力活動(dòng)，不同的員工有不同程度的專業(yè)勝任能力，再加上不同的員工有不同的工作狀態(tài)和工作業(yè)績(jī)，所以我們?cè)谶M(jìn)行薪酬管理分配時(shí)要做到總體公平，且允許薪酬差異的存在，這樣才能很好地激勵(lì)員工工作的積極性。在貨幣激勵(lì)政策上盡可能地做到公平，但是在非貨幣的激勵(lì)政策當(dāng)中，還是需要偏差的存在才能夠體現(xiàn)出不同的員工有著不同的待遇要求。

（五）完善企業(yè)文化，建立有效的公平意識(shí)

我們?cè)诠嚼碚撝刑岬?，員工對(duì)于公平的感受是來(lái)源于自身與他人的比較或者是自身過(guò)去和現(xiàn)在的比較，只要是主觀的比較，就帶有很強(qiáng)的個(gè)人色彩。一部分員工會(huì)高估自身對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，從而在內(nèi)心形成一個(gè)不公平的感受。出現(xiàn)這種情況有一個(gè)非常重要的原因，就是員工之間的信息不對(duì)稱。由于企業(yè)沒(méi)有建立起良好的企業(yè)文化，從而導(dǎo)致了員工將自身和他人進(jìn)行了一個(gè)錯(cuò)誤的比較。作為一個(gè)企業(yè)管理者，應(yīng)當(dāng)重視員工的心理發(fā)展情況，引導(dǎo)員工對(duì)公平有正確的認(rèn)識(shí)，杜絕員工出現(xiàn)絕對(duì)公平主義或是斤斤計(jì)較的心態(tài)，建立企業(yè)內(nèi)部公平制度，設(shè)計(jì)出一個(gè)有效的薪酬管理制度，在企業(yè)管理的過(guò)程中盡可能地避免發(fā)生沖突，為企業(yè)長(zhǎng)久穩(wěn)定的發(fā)展?fàn)I造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境。

（作者單位為中鐵六局集團(tuán)北京鐵路建設(shè)有限公司）

[作者簡(jiǎn)介：李立華（1979—），女，河北石家莊人，經(jīng)濟(jì)師，研究方向：薪酬管理。]

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