蘭州地區(qū)商業(yè)銀行員工績效管理研究

楊海燕　張有道

摘 要 員工績效管理是商業(yè)銀行人力資源管理的核心，對(duì)于不斷提高員工個(gè)人績效和組織績效、實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)具有十分重要的意義。本文從蘭州地區(qū)商業(yè)銀行員工績效管理現(xiàn)狀出發(fā)，總結(jié)了現(xiàn)階段存在的一些問題；分析出問題的癥結(jié)是績效指標(biāo)設(shè)置缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向，缺乏合理的崗位分析，對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)和績效評(píng)估結(jié)果缺乏深層激勵(lì)作用；探討了從強(qiáng)化目標(biāo)分解與戰(zhàn)略緊密銜接，科學(xué)設(shè)置員工考核指標(biāo)體系，建立全面的崗位分析體系，強(qiáng)化績效管理過程中的溝通與反饋及充分運(yùn)用績效考核結(jié)果，建立起多維激勵(lì)體系幾個(gè)方面來解決問題。

關(guān)鍵詞 蘭州地區(qū) 商業(yè)銀行 員工績效管理

績效管理是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略，采用科學(xué)的方法，通過對(duì)員工的行為表現(xiàn)、工作業(yè)績以及綜合素質(zhì)的全面考核、評(píng)價(jià)和分析，不斷提高員工、組織的績效，提高員工能力和素質(zhì)的過程。成功的員工績效管理不僅有助于員工工作業(yè)績的提升，促進(jìn)員工素質(zhì)的提高，而且能為企業(yè)公平公正進(jìn)行經(jīng)營成果的分配提供重要的參考依據(jù)，積極推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，做好員工績效管理工作，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性和積極性，是人力資源管理的目標(biāo)和任務(wù)所在，也是商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的重要保證。

一、蘭州地區(qū)商業(yè)銀行員工績效管理現(xiàn)狀

隨著金融改革的不斷推進(jìn)和市場競爭格局的不斷變化，蘭州地區(qū)各家商業(yè)銀行對(duì)績效管理機(jī)制的重視也在不斷提高，借鑒同業(yè)銀行先進(jìn)的績效管理理念和方法，引入科學(xué)的績效管理工具，雖然取得了一些成就，但是仍然存在以下問題。

（一）員工績效考核指標(biāo)設(shè)置缺乏合理性

第一，重結(jié)果指標(biāo)，輕過程指標(biāo)和品質(zhì)指標(biāo)。一些商業(yè)銀行的考核指標(biāo)都是與業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)相關(guān)的結(jié)果型指標(biāo)，并且員工的薪酬待遇都是與這些指標(biāo)的完成情況直接掛鉤。至于這些指標(biāo)是通過何種方式實(shí)現(xiàn)的，員工在完成這些指標(biāo)的過程中行為是否符合規(guī)范要求，以及這些行為給商業(yè)銀行的長期經(jīng)營帶來什么后果是沒有人關(guān)心的，即沒有考慮過程指標(biāo)和品質(zhì)指標(biāo)。

第二，績效指標(biāo)設(shè)置對(duì)員工學(xué)習(xí)與成長方面重視程度不夠?？冃Э己梭w系主要強(qiáng)調(diào)商業(yè)銀行的績效完成情況，忽視了員工的職業(yè)成長，對(duì)員工自身發(fā)展的需求認(rèn)識(shí)不足，使得員工個(gè)人的成長與組織的發(fā)展結(jié)合不夠，不利于留住員工，也不利于銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。

第三，績效考核指標(biāo)難以量化?？己诉^程主要是人為感知，憑主觀判斷的成分比較多，難以客觀評(píng)判員工績效。有的銀行簡單地將考核指標(biāo)設(shè)置為德、能、勤、績、廉五個(gè)方面，顯得很籠統(tǒng)，即使作為考核重點(diǎn)的“績”，也僅是將存款量、發(fā)卡數(shù)等指標(biāo)作為重中之重，而沒有將日常工作量指標(biāo)考慮進(jìn)去，如此一來就不能客觀準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工，只會(huì)助長短期行為，長此以往對(duì)銀行的發(fā)展很不利。

（二）主觀隨意性較大，考核過程流于形式

受傳統(tǒng)文化的影響，中國人都講究“和氣生財(cái)”“以和為貴”。在商業(yè)銀行采用的360度績效考核評(píng)價(jià)中，同事以及上下級(jí)之間的打分也都是一團(tuán)和氣，在重視“個(gè)人關(guān)系”的基礎(chǔ)上，盡量避免損害相互之間關(guān)系的評(píng)價(jià)，沒有做到以工作分析和事實(shí)為依據(jù)，以高度負(fù)責(zé)的精神來開展考評(píng)工作。

（三）績效考核過程缺少溝通

在考核目標(biāo)的制定方面忽視員工參與，大多沒有自上而下廣泛地征求員工意見，員工只能被動(dòng)地接受上級(jí)下達(dá)的績效考核通知，造成大部分基層員工對(duì)現(xiàn)行考核辦法的目的和作用知之甚少，對(duì)績效考核缺乏認(rèn)同感，甚至對(duì)績效考核采取消極應(yīng)付的態(tài)度，員工缺少參與感，對(duì)自身工作能力和水平認(rèn)識(shí)模糊不清，從而難以調(diào)動(dòng)起工作積極性和主動(dòng)性。

（四）績效考核結(jié)果應(yīng)用不明確

銀行雖然對(duì)績效考核結(jié)果的應(yīng)用做了制度上的設(shè)計(jì)和規(guī)定，但在實(shí)踐操作中效果并不理想。一是制度規(guī)定年度績效考核優(yōu)秀的員工在次年競聘或晉升上級(jí)崗位時(shí)優(yōu)先考慮，但是競聘和晉升工作通常與組織對(duì)特定工作領(lǐng)域的重視程度有關(guān)，常常導(dǎo)致“上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)的得不到提拔”情況的發(fā)生。二是考核結(jié)果與培訓(xùn)開發(fā)工作的關(guān)聯(lián)度不高，很多培訓(xùn)計(jì)劃都是年初統(tǒng)一制定，內(nèi)容多為政治學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)技能、人際技能等，而幾乎沒有根據(jù)不同績效人群制定和開展培訓(xùn)，也沒有達(dá)到利用績效考核的過程和結(jié)果幫助員工提高個(gè)人績效和工作能力的效果。

二、蘭州地區(qū)商業(yè)銀行員工績效管理問題原因分析

（一）績效指標(biāo)設(shè)置缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向

績效考核指標(biāo)要緊緊圍繞銀行戰(zhàn)略，依據(jù)銀行發(fā)展方向的引導(dǎo)來設(shè)置，不僅要考慮銀行經(jīng)營業(yè)績的實(shí)現(xiàn)，而且要關(guān)注員工成長和發(fā)展的需要；既要注重商業(yè)銀行的短期經(jīng)營，又要考慮銀行的長期發(fā)展。忽視任何一方面，都會(huì)造成指標(biāo)設(shè)置的偏頗，不能全面、系統(tǒng)、客觀地對(duì)員工績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。只有從戰(zhàn)略的高度，將員工績效考核與銀行的發(fā)展戰(zhàn)略緊密融合，才能實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的雙贏。

（二）缺乏合理的崗位分析

在進(jìn)行績效考核之前有一些必不可少的工作，包括工作分析和建立崗位勝任力模型。工作分析可以明確工作內(nèi)容、工作任務(wù)和崗位要求，崗位勝任力模型可以描述具備哪些特質(zhì)的員工可以勝任這個(gè)崗位。掌握了這些信息，我們就能夠明確員工要完成崗位工作、達(dá)成銀行戰(zhàn)略目標(biāo)所必須具備的條件，建立與此相匹配的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。目前，蘭州地區(qū)大部分商業(yè)銀行還未系統(tǒng)地開展崗位分析并制定較為詳盡的崗位說明書，更不用說建立崗位勝任力模型了。

（三）對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)

績效管理最顯著的特征就是它是一種雙向的管理活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)的是通過管理者和員工的互動(dòng)式溝通在員工績效管理目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)。而現(xiàn)實(shí)的情況往往是在績效管理的計(jì)劃階段，只有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)單方面的目標(biāo)制定，不見下屬的溝通式參與，而只能被動(dòng)地接受，這勢(shì)必會(huì)影響其參與的主動(dòng)性以及計(jì)劃實(shí)施的效果。

（四）員工績效評(píng)估結(jié)果缺乏深層激勵(lì)作用

績效考核的首要目的是改進(jìn)和提高員工的績效，而其成功與否很大程度上取決于績效考核的結(jié)果如何運(yùn)用?？冃Э己私Y(jié)果的用途主要體現(xiàn)在薪酬的分配和調(diào)整、職位的變動(dòng)、正確處理員工內(nèi)部關(guān)系、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是作為員工培訓(xùn)與發(fā)展的依據(jù)。而目前商業(yè)銀行對(duì)于員工考核結(jié)果的運(yùn)用不是相對(duì)片面，簡單地將考核結(jié)果與被考核員工的收入直接掛鉤，就是承諾的結(jié)果遲遲不能兌現(xiàn)，致使無法充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用。

三、蘭州地區(qū)商業(yè)銀行員工績效管理的完善

（一）強(qiáng)化目標(biāo)分解與戰(zhàn)略緊密銜接

目標(biāo)任務(wù)自上而下層層分解是保證員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致的重要前提和方法。要按照目標(biāo)管理的方法，將商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營任務(wù)通過逐層分解，確定為員工的績效目標(biāo)，落實(shí)為員工的行動(dòng)計(jì)劃。要根據(jù)不同的部門和工作職責(zé)設(shè)置不同的考核指標(biāo)，商業(yè)銀行前臺(tái)業(yè)務(wù)線更多的是分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，后臺(tái)支持部門更多的是分解關(guān)鍵工作任務(wù)。

（二）科學(xué)設(shè)置員工考核指標(biāo)體系

員工績效考核應(yīng)全面評(píng)價(jià)其業(yè)績目標(biāo)和行為表現(xiàn)兩個(gè)方面，因此在考核指標(biāo)設(shè)置上應(yīng)盡量克服“前臺(tái)唯指標(biāo)，后臺(tái)憑印象”的狀況，不僅要“立足于現(xiàn)在看過去”，對(duì)過去的業(yè)績進(jìn)行考核，還要“立足于現(xiàn)在看未來”，加強(qiáng)對(duì)員工未來發(fā)展所需能力的考核和發(fā)展。所以，可以采用平衡計(jì)分卡原理，將非財(cái)務(wù)因素納入績效考核，使考核指標(biāo)涵蓋財(cái)務(wù)、客戶、工作進(jìn)程和員工學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度的內(nèi)容。在員工整體采用平衡計(jì)分卡考核的基礎(chǔ)上，針對(duì)不同崗位序列的員工運(yùn)用KPI法確定相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并確定不同的權(quán)重，然后運(yùn)用360度考評(píng)方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。

（三）建立全面的崗位分析體系

崗位分析可以采用如下步驟：第一，明確戰(zhàn)略。員工績效管理是企業(yè)經(jīng)營管理的有機(jī)組成部分，它不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、工作流程而獨(dú)立存在，這就要求崗位分析一定要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，明確體現(xiàn)關(guān)鍵崗位對(duì)戰(zhàn)略的價(jià)值和貢獻(xiàn)。第二，梳理流程。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對(duì)現(xiàn)有崗位進(jìn)行分析，理順企業(yè)內(nèi)部的管理流程。第三，細(xì)化職責(zé)。對(duì)部門職責(zé)分門別類地進(jìn)行窮盡式的列舉，從部門關(guān)鍵活動(dòng)中抽象出部門的關(guān)鍵職責(zé)。第四，劃分崗位。在組織結(jié)構(gòu)與部門職能確定后，分解部門職責(zé)形成不同的工作崗位，并針對(duì)具體崗位的任職資格、工作范圍以及任職者所應(yīng)具備的知識(shí)技能要求進(jìn)行分析。第五，編寫崗位說明書。使員工明確自己所在崗位的工作內(nèi)容、權(quán)責(zé)和任職條件等。

（四）強(qiáng)化績效管理過程中的溝通與反饋

持續(xù)的溝通和輔導(dǎo)是績效管理的核心和關(guān)鍵所在。商業(yè)銀行應(yīng)該建立一種績效溝通和反饋機(jī)制，由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)定期與下屬進(jìn)行溝通交流。首先讓員工了解績效考核周期內(nèi)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營任務(wù)、員工自身的工作目標(biāo)，也就是員工績效是什么的問題；其次，在績效實(shí)施的過程中，應(yīng)該聽取員工的聲音，了解他們的工作進(jìn)展情況、遇到的問題以及提出的建議，及時(shí)幫助員工解決問難，支持員工工作，采納良好的建議，也就是員工績效怎么完成的問題；最后，應(yīng)該將績效結(jié)果及時(shí)反饋給員工，使員工明確自己在工作中的優(yōu)勢(shì)和不足，了解上級(jí)對(duì)他們的工作期望，明確今后的努力方向。

（五）充分運(yùn)用績效考核結(jié)果，建立起多維激勵(lì)體系

根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人不僅有生存的需要，而且有受到尊重和發(fā)展自我、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的需要，因此商業(yè)銀行不僅要注意科學(xué)使用物質(zhì)激勵(lì)，而且要巧妙結(jié)合精神激勵(lì)滿足員工的深層次需要。

一是要足夠重視物質(zhì)利益激勵(lì)的普及面和力度，合理構(gòu)造員工工資、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、保險(xiǎn)福利、其他福利在員工總收入中的比重結(jié)構(gòu)，逐步加大與績效考評(píng)掛鉤的獎(jiǎng)金收入份額。值得一提的是，商業(yè)銀行應(yīng)該積極拓展思維，引入開放式、多樣性的薪酬福利制度，提高薪酬的競爭力。

二是增加非物質(zhì)激勵(lì)，建立起良好激勵(lì)環(huán)境、激勵(lì)氛圍和多角度激勵(lì)體系。以多樣化的精神激勵(lì)為主線，根據(jù)崗位特性，明確設(shè)定激勵(lì)范圍、激勵(lì)頻次、受獎(jiǎng)條件、激勵(lì)級(jí)別、激勵(lì)方式，做到激勵(lì)目的明確、激勵(lì)手段多樣、激勵(lì)效果良好。

（作者單位為蘭州交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）

[作者簡介：楊海燕，蘭州交通大學(xué)研究生。張有道，蘭州交通大學(xué)副教授?；痦?xiàng)目：本文系蘭州交通大學(xué)青年科學(xué)基金項(xiàng)目“新時(shí)期蘭州地區(qū)商業(yè)銀行績效與薪酬模式研究”（項(xiàng)目編號(hào)：2012075）成果。]

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