國際生產(chǎn)折衷理論分析某集團(tuán)國際并購案例

周航?唐婉爾

運用國際生產(chǎn)折衷理論對某集團(tuán)在海外的收購案例進(jìn)行分析，以此對其他企業(yè)的并購提供借鑒某集團(tuán)，在中國來說是最大的民營企業(yè)之一，目前已經(jīng)形成以商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖酒店、旅游投資等為主要產(chǎn)業(yè)的綜合性商業(yè)集團(tuán)。近年來，受國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和房地產(chǎn)政策影響，某集團(tuán)正在積極謀求轉(zhuǎn)型，其發(fā)展重心逐步從房地產(chǎn)大鱷轉(zhuǎn)向多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展，某集團(tuán)開始將主要將目光轉(zhuǎn)向了國際市場，尤其是在文化產(chǎn)業(yè)方面，某集團(tuán)樹立更長遠(yuǎn)目標(biāo)，其旗下的文華集團(tuán)就是發(fā)展?jié)摿Ω蟮摹八拇筠D(zhuǎn)型支柱產(chǎn)業(yè)”之一。

某集團(tuán)每年都會拿出大量固定資金進(jìn)行海外投資，影視傳媒行業(yè)是某集團(tuán)在進(jìn)行海外擴(kuò)張的過程中尤為看重的部分，也是投入資金最多的業(yè)務(wù)板塊。梳理某集團(tuán)近年來的動作，耗資35億購買傳奇，全資控購AMC娛樂，花費11億收購美國卡麥克院線，斥資12億購入英國的Odeon & UCI院線，以及9.29億的價格買入北歐電影集團(tuán)，擬收購美國DCP集團(tuán)100%股權(quán)等，都能夠感受到某集團(tuán)向在文化產(chǎn)業(yè)布局的決心。我們選取2個典型案例運用國際生產(chǎn)折衷理論分析，對比其參與國際投資行為的成功和失敗的經(jīng)歷，希望能夠在一定程度上給予其他企業(yè)在參與國際經(jīng)濟(jì)活動時的啟示。

首先，我們就2012年9月4日某集團(tuán)并購當(dāng)時全球第二大院線集團(tuán)AMC的案例進(jìn)行分析。

AMC集團(tuán)，成立于1920年，集團(tuán)總部位于堪薩斯城。在2012年9月4日，某集團(tuán)采用股權(quán)并購的方式，耗資26億美元，并投入5億美元營運資金，使AMC成為旗下全資子公司。

在國際生產(chǎn)折衷理論下，企業(yè)如果采用對外直接投資的方式參與國際經(jīng)濟(jì)活動，需同時具備所有權(quán)優(yōu)勢、內(nèi)部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢。因此我們從以上三個方面來分析這一并購事件。

首先是所有權(quán)優(yōu)勢。并購前，某集團(tuán)旗下所擁有的某集團(tuán)院線，是亞洲最大的院線公司，其擁有電影文化產(chǎn)業(yè)豐富的資源，經(jīng)營規(guī)模龐大的優(yōu)勢，是其他企業(yè)短期內(nèi)難以望其項背的。同時某集團(tuán)掌握著涉及其他多元領(lǐng)域的子公司，因此，通過對外直接投資的方式，利用不同的要素稟賦以及市場的優(yōu)勢，將不同行業(yè)的子公司聯(lián)合發(fā)展，要比通過對集團(tuán)自身的技術(shù)、管理經(jīng)驗、營銷理念的轉(zhuǎn)讓更能實現(xiàn)利潤最大化。

其次是內(nèi)部化優(yōu)勢。某集團(tuán)通過并購?fù)顿Y，同時達(dá)到了減少競爭對手、迅速占領(lǐng)國際市場、有效避免不完全市場帶來的影響等吧多重目的。分析來看，由于公司存在結(jié)構(gòu)性的不完全，在競爭對手（其他院線公司）的合理限制下，在引入國外影片時的交易成本可能會有所增加;同時存在信息不對稱，在對國外電影市場信息掌握不完全的情況下又會增加多余獲取信息的成本。因此某集團(tuán)通過并購AMC，將外部市場的交易變?yōu)閮?nèi)部市場的交易，有效化解了競爭壓力，在某集團(tuán)內(nèi)部實行供給與需求的交換關(guān)系，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行資源的最優(yōu)配置，從而在整體上降低了企業(yè)營運成本。

最后是區(qū)位優(yōu)勢。雖然美國電影市場較為低迷，但AMC在北美電影市場仍然具備較高的占有率以及先進(jìn)的管理經(jīng)驗，擁有無可比擬的區(qū)位優(yōu)勢。某集團(tuán)并購AMC可以極大程度上快速擴(kuò)大某集團(tuán)旗下某集團(tuán)院線的國際影響力，為某集團(tuán)院線開拓歐美文化市場創(chuàng)造了良好的條件和扎實的基礎(chǔ)。同時還可以吸收AMC先進(jìn)的經(jīng)營管理經(jīng)驗、好萊塢經(jīng)驗，在一定程度上為爭取國外進(jìn)口片的發(fā)行牌照增加籌碼。

基于上述三個優(yōu)勢，某集團(tuán)在參與國際經(jīng)濟(jì)活動的過程中選擇了對外直接并購?fù)顿Y，即將AMC并購為某集團(tuán)旗下的全資子公司。某集團(tuán)也抓住這個機(jī)會一定程度上擺脫了國家對房地產(chǎn)業(yè)調(diào)控政策的影響，和集團(tuán)自身對商業(yè)地產(chǎn)的依賴，巧妙地通過文化產(chǎn)業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

但是某集團(tuán)的海外并購計劃并不是一帆風(fēng)順的，某集團(tuán)收購DCP最終以失敗告終就是其宏偉計劃中一次典型的失敗案例。

Dick Clark Productions集團(tuán)（以下簡稱DCP），創(chuàng)立于1957年，是一家著名的電視節(jié)目制作公司，是全球規(guī)模最大，也是最頂級的娛樂公司之一。收購美國DCP集團(tuán)100%股權(quán)，是某集團(tuán)向海外影視業(yè)發(fā)起的第七筆交易，如果交易成功，這將是某集團(tuán)進(jìn)軍電視內(nèi)容行業(yè)、完善影視產(chǎn)業(yè)鏈的重要一步。

2016年11月，某集團(tuán)正式開始與DCP集團(tuán)洽談收購事宣，此次收購公開交易額為10億美元，目標(biāo)是收購DCP集團(tuán)的全部股權(quán)。但是2017年初由于人民幣大幅貶值，以及交易金額巨大，某集團(tuán)方面決定交易延期。根據(jù)合約，該交易可以延期至2月底完成，但是到了2017年2月10日，DCP集團(tuán)代表突然發(fā)出聲明DCP集團(tuán)與中國某集團(tuán)的交易己經(jīng)終止。

我們用國際生產(chǎn)折衷理論分析最初某集團(tuán)為何要選擇并購DCP。

在所有權(quán)優(yōu)勢方面，某集團(tuán)規(guī)模龐大，在影視、傳媒行業(yè)比東道國企業(yè)更具有知識資產(chǎn)優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。某集團(tuán)是以商業(yè)、文化、地產(chǎn)、金融等四大產(chǎn)業(yè)為主的綜合性集團(tuán)，在2017年位列《財富》世界500強(qiáng)380名，并購AMC之后，某集團(tuán)成為了全世界規(guī)模最大的影院運營商。顯然，他的資源獲得能力比東道國企業(yè)好很多。

在內(nèi)部化優(yōu)勢方面，某集團(tuán)如果進(jìn)軍電視內(nèi)容行業(yè)，就能將其技術(shù)與能力運用于某集團(tuán)的其余影視行業(yè)或中國市場。并且，DCP集團(tuán)在全球娛樂范圍內(nèi)的影響力很高，擁有包括金球獎在內(nèi)的知名度最高、成長最迅速的許多著名電視的主轉(zhuǎn)播權(quán)。某集團(tuán)想要建立電影帝國，收購這樣極具優(yōu)質(zhì)的電視節(jié)目資源的公司是很有必要。同時，這也是一個互利互惠的收購行為，外國想要分得中國這個大蛋糕，就得讓中國元素進(jìn)入好萊塢。

在區(qū)位優(yōu)勢方面，美國具有要素稟賦性優(yōu)勢，美國影視傳媒行業(yè)發(fā)達(dá)，具有較強(qiáng)的影響力。

用同樣的思路來分析為何某集團(tuán)收購DCP會失敗。

首先，在這一年中某集團(tuán)的所有權(quán)優(yōu)勢的喪失。根據(jù)2017年1月末統(tǒng)計，中國外匯儲備余額已降至29982.04億美元，創(chuàng)下自2011年2月以來的近六年最低水平，并且連續(xù)七個月下降。同時，中資的嚴(yán)重外流也引起了政府方面的高度重視，中國央行多次就外匯兌換和匯款出臺相關(guān)明確規(guī)定。因此，由于中國資金移往海外投資及中國政府方面的監(jiān)管批準(zhǔn)問題，某集團(tuán)交易資金難以出境。

其次，收購DCP的內(nèi)部化優(yōu)勢也在逐漸喪失。據(jù)悉，其實DCP近些年正在遭遇瓶頸期，經(jīng)營狀況日趨下滑，集團(tuán)自身造血能力不足，已經(jīng)很久沒有成功的新IP節(jié)目誕生，此次出售過程中，除了某集團(tuán)外，其余報價最高出價為6億美元。也有報道說，某集團(tuán)錯誤地認(rèn)為DCP是金球獎的所有者，其實該公司只是在一定時間內(nèi)和金球獎簽訂了直播合同，所以此次并購失敗也可能是某集團(tuán)想要中止合同。

同樣重要的是某集團(tuán)在美國的區(qū)位優(yōu)勢的喪失。某集團(tuán)海外資本的擴(kuò)張引起美國眾議院的擔(dān)憂，議員懷疑某集團(tuán)公司是中國政府滲透美國媒體，進(jìn)一步控制美國文化的“罪魁禍?zhǔn)住?。并且美國立法者對中國在好萊塢越來越強(qiáng)大的影響力頗有微詞。

分析來看，這次并購失敗或中止的最重要原因是政治因素的變化，也就是上面中美政府的政策變化，而某集團(tuán)也是忽略了這一重要外部因素的變動會帶來的影響，并未制定相關(guān)應(yīng)對措施。中國政府嚴(yán)格控制資金外流的同時美國政府也對中國資本的流入起了疑心，這樣不利的政治環(huán)境是會對并購起到?jīng)Q定性的影響。

最后，伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的騰飛，許多企業(yè)采取海外并購的方式實現(xiàn)自身多元化發(fā)展也將成為必然趨勢，經(jīng)統(tǒng)計，2007年以來我國對外投資存量中，國有企業(yè)占71%，至2012年四季度，民企參與海外并購的比例從最初的的43%，上升到近69%。因此， 通過運用國際生產(chǎn)折衷理論分析某集團(tuán)兩次收購案例成功和失敗的原因，我們今后對于大型企業(yè)的兼并、聯(lián)合和重組等經(jīng)濟(jì)活動中，要將國際貿(mào)易、對外直接投資與技術(shù)轉(zhuǎn)讓等因素的優(yōu)勢和劣勢統(tǒng)一考慮，降低自身的風(fēng)險，要把握綜合分析、宏觀分析、區(qū)位分析和動態(tài)分析的特點和規(guī)律，已達(dá)成企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展的最終目的。也相信在未來的幾年中，隨著國家市場進(jìn)一步開放，各企業(yè)發(fā)展會進(jìn)入快車道。（作者單位： 成都理工大學(xué)）