分析財務(wù)成本管理在工程施工企業(yè)中的應(yīng)用

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摘要：財務(wù)成本管理是指在開展工程施工活動的全過程中，采用科學(xué)指導(dǎo)、全面監(jiān)督、嚴格調(diào)控等措施對項目所消耗的各類資源與費用進行管理，及時糾正偏差，并將成本費用控制在預(yù)期目標，確保目標的實現(xiàn)和流動資金的有效調(diào)配。開展財務(wù)成本管理能夠在獲得較高收益的同時大幅提升企業(yè)的利潤空間，幫助企業(yè)挖掘潛力。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè);財務(wù)成本管理;組織制度;措施

財務(wù)成本管理是施工企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要組成內(nèi)容，對企業(yè)的各項經(jīng)濟活動產(chǎn)生著密切影響。工程項目的成本構(gòu)成主要有直接成本和間接成本。前者是項目實體費用的總稱，后者是組織施工與管理等費用。施工企業(yè)的成本管理涉及到質(zhì)量、工期、安全、保修、工程款回收等事項，都是影響企業(yè)成本費用的關(guān)鍵因素。

一、強化財務(wù)成本管理對工程施工企業(yè)的重要性

財務(wù)成本管理始終貫穿于整個工程項目的生命周期，主要以計劃、合同、資金為導(dǎo)向，以成本控制為核心，基于科學(xué)化、規(guī)范化的理念，實時動態(tài)反映物資采購、計量支付等工作的實際情況，便于企業(yè)管理層全面把控施工各環(huán)節(jié)，為經(jīng)營決策提供可靠依據(jù)。

伴隨經(jīng)濟新常態(tài)時代的來臨，國內(nèi)固定資產(chǎn)投資增長速率逐年放緩，建筑產(chǎn)業(yè)市場的生存空間越來越小，致使企業(yè)之間的競爭不斷加劇，依賴規(guī)模擴張獲取經(jīng)濟效益的發(fā)展模式將難以為繼。如何提高管理效益，控制生存成本已經(jīng)變成施工企業(yè)的熱點話題，成本管理的重要性被更多的企業(yè)所重視。要實現(xiàn)增效降成本的目標，就不得不從費用、質(zhì)量、進度等角度加強管理，切實提高成本管理水平或成為衡量現(xiàn)代施工企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵，成本管理的質(zhì)量高低將直接影響企業(yè)的未來走向。

二、影響企業(yè)財務(wù)成本管理的主要因素

財務(wù)成本管理是一個系統(tǒng)化、復(fù)雜化的工程，主要影響因素為：

一是文化理念層面，這在很大程度上推動著成本分析活動的進行。優(yōu)秀的施工企業(yè)對成本文化的認識較高，如“杜絕浪費”，即就算是在進行創(chuàng)造價值的活動，所消耗的資源也不能超過“絕對最少”的界限，在這種文化理念下才能催生出令企業(yè)受益的管理模式。而大部分施工企業(yè)受傳統(tǒng)思想的制約，依靠大投資、拼融資等方式來獲取利潤，缺乏成本控制意識，管理思維不全面，最終也會影響到成本管理的效果。多數(shù)人把成本管理視為財務(wù)部門的職責(zé)，自己則局限在完成崗位職責(zé)的范圍，沒有考慮整體作業(yè)成本的增加;還有些人過分追求施工生產(chǎn)成本管理而忽略了成本預(yù)算、方案優(yōu)化、竣工核算等層面，導(dǎo)致非生產(chǎn)成本費用不斷上漲。當(dāng)前施工企業(yè)多存在項目完成后再開展成本分析的現(xiàn)象，在出現(xiàn)問題時才在局部范圍進行調(diào)整，缺乏成本預(yù)測，極大地限制了成本費用的降低空間。成本管理的根本目的是企業(yè)的長期發(fā)展和效益。因節(jié)約開支而樹立的成本控制理念，不充分考慮建筑行業(yè)的市場前景，盲目投資，將會成為一種急功近利的短期行為。一味地節(jié)省開支，不愿創(chuàng)新生產(chǎn)技術(shù)、加大人員的技術(shù)培訓(xùn)等，都會降低企業(yè)獲取效益的潛力和可能性。文化理念是財務(wù)成本管理的根本之道，對各項工作發(fā)揮著深遠影響。企業(yè)要構(gòu)建全員參與成本控制、全過程控制、全組織領(lǐng)導(dǎo)的體系，持續(xù)改進成本管理。

二是組織層面，只有健全的組織機制和優(yōu)秀的人才儲備資源才能促進成本管理的有效落實。組織是財務(wù)成本管理工作的直接載體，為了確保項目生產(chǎn)過程中各項費用信息的高效傳輸，實現(xiàn)各部門的協(xié)調(diào)，就要保證組織結(jié)構(gòu)的精簡和統(tǒng)一。我國大型施工企業(yè)的總部數(shù)量高達幾十個，業(yè)務(wù)繁雜，組織機構(gòu)多，職工數(shù)量多，二級單位的設(shè)置往往會出現(xiàn)區(qū)域重合、專業(yè)技術(shù)分散等壁壘，增加了組織運行成本。對此，成立一體化的職能機構(gòu)，遵循統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則，優(yōu)化層次關(guān)系是節(jié)約組織運行成本的前提。推行責(zé)任成本的應(yīng)用，對各負責(zé)部門進行考核評價，調(diào)動積極性。

三是管理制度，財務(wù)成本費用的落實離不開成本核算，部分企業(yè)在制定成本核算目的時沒有考慮企業(yè)實際情況，對象不明確，核算內(nèi)容不全面，缺乏針對性，成本信息失真，無法反映項目的實際水平，管理者也無法對成本控制作出最佳判斷。成本責(zé)任制是當(dāng)前成本管理的主要內(nèi)容，部分企業(yè)尚未形成明確的責(zé)權(quán)劃分，沒有細分管理范圍，使得成本管理與實際脫節(jié)。例如材料計劃、物資設(shè)備的租賃、現(xiàn)場管理費等相互脫節(jié)，在發(fā)生問題時相互推諉，職能作用得不到體現(xiàn)。對此，企業(yè)要進一步規(guī)范責(zé)權(quán)制度，層層落實，界定分明。

四是人員素質(zhì)。財務(wù)成本管理人員不能把目光局限在某個問題，而應(yīng)當(dāng)同時具備財務(wù)、施工等綜合性知識，能準確掌握數(shù)據(jù)分析與整合的有效方法。

五是施工技術(shù)，建筑行業(yè)在飛速發(fā)展的同時也承擔(dān)著來自社會給以的責(zé)任，環(huán)保、經(jīng)濟、高效、節(jié)能等理念對施工技術(shù)提出了更高要求，對此，新興施工技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用也成為財務(wù)成本控制的重要手段，直接決定了資源要素的有效配置。其中，任何項目在生產(chǎn)前都要編制技術(shù)方案，這是綱領(lǐng)性文件，除了基本的工期控制、質(zhì)量控制、安全文明控制等要求，還要根據(jù)當(dāng)?shù)氐纳鐣h(huán)境、施工現(xiàn)場、既有資源等進行合理編排，實現(xiàn)利潤的最大化。一個好的技術(shù)方案以及先進的施工工藝有利于提高整體施工效益，在確保工程質(zhì)量的同時減少成本投入。并且，先進的施工技術(shù)能夠確保工程質(zhì)量，避免因質(zhì)量損壞帶來的二次成本投入。高效技術(shù)的投入還可以促進各部門、各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的有效銜接。例如在成本管理中運用信息化技術(shù)可以大大提高經(jīng)濟分析的精確性。如BIM技術(shù)的應(yīng)用，能夠快速滿足對建筑生命周期的實時信息交流，使得設(shè)計、施工、監(jiān)管、復(fù)核等流程相互滲透。

三、工程施工企業(yè)進行財務(wù)成本管理的有效措施

（一）強化過程控制

對于財務(wù)預(yù)算，應(yīng)當(dāng)把事前預(yù)算、事中控制、事后核算放在同等位置。預(yù)算的準確性關(guān)系著成本控制的有效性。要著重改進事前預(yù)算的精準性，盡可能把所有不確定因素納入到策略分析中。制定經(jīng)濟合理的施工方案，不僅要控制工期，還要降低成本。另外要主動引入低能耗、經(jīng)濟環(huán)保的先進施工技術(shù)和新材料。財務(wù)人員在成本分析中不僅要考慮到企業(yè)的發(fā)展目標，還要和同行展開對比，使得預(yù)算根據(jù)戰(zhàn)略性。預(yù)算管理不能只停留在資金的流動上，而是要在預(yù)算實施中適當(dāng)修整。具體可采取以下幾種措施：一是縮小材料成本，選購時注意市場中同類產(chǎn)品的價格變化幅度，做足行情調(diào)查，定制完整的采購計劃，做到優(yōu)質(zhì)低價，按照工程的大小完成材料的采購，減少浪費現(xiàn)象。二是縮小人工費用，實行量價分離。現(xiàn)場用工數(shù)應(yīng)當(dāng)按照施工圖預(yù)算、下料單等工程量進行確定。三是縮小其他成本，如機械租賃費用，要站在長遠的角度充分估計建筑市場，避免機械閑置，合理調(diào)度。

（二）成本信息管理制度化

要把控好成本的收入與支出，實行經(jīng)濟立法，對于在實際過程中不符合成本開支范圍與標準的項目，或任意調(diào)整限額、不按工程實際編造成本資料的，應(yīng)當(dāng)給以批評教育和紀律處分。其次要更新財務(wù)人員的管理制度，實行雙層領(lǐng)導(dǎo)，財務(wù)人員的人事調(diào)動、任免等由企業(yè)統(tǒng)一管理，其他方面則由公司代管。建立健全的出納開支制度，全過程保證資產(chǎn)信息的完整性和真實性，確保會計資料可靠。

（三）嚴格履行承包合同

落實財務(wù)成本管理，事先就要認真研究目標。除了樹立品牌意識、提高社會影響力之外，還要確定成本合同的臨界點。例如某項工程的超標準創(chuàng)優(yōu)目標，應(yīng)當(dāng)從內(nèi)部環(huán)境和實力反復(fù)論證，不得輕易做出承諾，避免后期成本的無端投入。優(yōu)化資源配置，儲備更多的人才資源，確保供給。精簡組織機構(gòu)，減少管理層。對于不同的工種應(yīng)當(dāng)根據(jù)施工組織的實際安排實行聘任制，做到隨上隨下，將人力資源管理消耗降到最低。

四、結(jié)論

總而言之，施工企業(yè)在進行財務(wù)成本管理工作時，應(yīng)當(dāng)把人人參與的理念宣傳到每位職工的心理，完善管理體系，精簡組織機構(gòu)，培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)人才;通過建立信息化平臺縮短控制周期，提高管理效率，幫助企業(yè)憑借其成本低的優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中獲得有利的地位。

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