汽車制造企業(yè)成本管控問題淺析

劉蕊

摘要：2018年以來，乘用車市場持續(xù)低迷，銷量不斷下跌，汽車經(jīng)銷商庫存預(yù)警指數(shù)連續(xù)16個(gè)月高于警戒線，汽車行業(yè)正經(jīng)歷前所未有的寒冬，汽車制造企業(yè)（以下簡稱“車企”）生存模式已經(jīng)從增量市場競爭轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪渴袌霾┺?。為維持市場占有率，各車企紛紛降價(jià)保量，終端銷售價(jià)格受到擠壓，車企從銷售端的銷量、價(jià)格提升來提高利潤的通道受限，如何從成本端控制來提升營業(yè)利潤空間尤為關(guān)鍵。如何通過不斷優(yōu)化采購、生產(chǎn)、供應(yīng)以及銷售各個(gè)環(huán)節(jié)成本管控覆蓋，優(yōu)化成本管控思路，提高成本管控信息化水平，從而優(yōu)化資源配置，降低成本，提高收益，是擺在各車企面前的一個(gè)迫切的問題。

關(guān)鍵詞：汽車制造企業(yè);成本管控;全成本

一、汽車制造企業(yè)成本管控的重要性

（一）汽車市場出現(xiàn)變革

2018年全國乘用車市場銷量2263萬輛，較2017年下降72萬輛，降幅3.2%，這是中國車市連續(xù)增長28年后迎來首次同比下滑。2019年車市行情依然未出現(xiàn)改觀，2019年第一季度乘用車市場銷量503萬輛，較2018年同期下降77萬輛，降幅13.3%。2019年4月1日開始，制造業(yè)增值稅稅率從16%下降到13%，各家車企紛紛宣布響應(yīng)政策實(shí)行促銷降價(jià)，將增值稅優(yōu)惠讓利給消費(fèi)者。但從2019年4～5月的數(shù)據(jù)來看，刺激效果不明顯。汽車行業(yè)的爆發(fā)式增長紅利已經(jīng)消失，車企的生存模式已經(jīng)開始從增量競爭市場轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪渴袌霾┺摹?/p>

（二）各類成本不斷攀升

隨著汽車市場寒冬期的到來，各汽車企業(yè)為贏得有限的市場份額不斷增加市場費(fèi)用投入用于終端促銷降價(jià)。加速新車上市、提高車型配置，使有限的利潤空間被不斷壓縮。受國際貨幣及原材料價(jià)格影響，貴金屬、橡膠、銅、鋼材等大宗原材料價(jià)格大幅上漲，企業(yè)材料成本壓力倍增。同時(shí)，近年來中國市場不斷與國際接軌，汽車行業(yè)對(duì)于環(huán)保排放、安全碰撞測試等法規(guī)要求日益嚴(yán)苛，企業(yè)為滿足法規(guī)要求必須增加投資，以高成本代價(jià)來提高產(chǎn)品性能。為了緩解和改善收入減少和成本升高對(duì)利潤的雙重?cái)D壓，加大成本管控成為企業(yè)改善收益，增加市場費(fèi)用調(diào)節(jié)空間的重要手段。

二、汽車制造企業(yè)成本管控存在的問題

（一）管控范圍未覆蓋全成本

由于市場競爭激勵(lì)及企業(yè)利潤目標(biāo)的要求，汽車制造企業(yè)較為重視成本管控，其中材料成本是產(chǎn)品成本的主要組成部分，因此企業(yè)通常重視材料成本的管控。大多數(shù)汽車企業(yè)研發(fā)和生產(chǎn)都是分開的，通常是研發(fā)階段設(shè)計(jì)好了，生產(chǎn)企業(yè)負(fù)責(zé)實(shí)施，生產(chǎn)企業(yè)為達(dá)成利潤目標(biāo)在投產(chǎn)和運(yùn)營階段努力優(yōu)化成本，提升企業(yè)利潤率。目前的成本管控重點(diǎn)主要在投產(chǎn)時(shí)的競標(biāo)采購、量產(chǎn)后的供應(yīng)商年降推進(jìn)、零部件的價(jià)值優(yōu)化、國產(chǎn)化等傳統(tǒng)管控內(nèi)容上，并未將成本管控范圍擴(kuò)大到全科目全范圍全周期的成本管控中。

（二）成本管控思路較狹隘

傳統(tǒng)的成本管控思路是投產(chǎn)階段產(chǎn)品采購時(shí)最低價(jià)中標(biāo)，量產(chǎn)后每年要求供應(yīng)商給予一定百分比的年度降價(jià)或是尋找低成本的替代方案。但是由于市場競爭激烈，人工、原材料成本的不斷上漲，以及產(chǎn)品通用化比例提高，使得部分產(chǎn)品供應(yīng)商在連續(xù)降價(jià)后已經(jīng)無利可降。因此企業(yè)不得不面臨低成本帶來質(zhì)量下降風(fēng)險(xiǎn)，或是被迫接受高成本的尷尬局面。局限于傳統(tǒng)的思路使得成本管控只對(duì)浮于表面的成本挖掘管控，未將管控思路拓展到深層的成本剖析，未對(duì)全周期、全業(yè)務(wù)范圍、全價(jià)值鏈進(jìn)行全面管控。

（三）管理信息系統(tǒng)化不足

現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)主要基于財(cái)務(wù)核算及流程批準(zhǔn)來設(shè)計(jì)，主要滿足企業(yè)財(cái)務(wù)核算和生產(chǎn)運(yùn)營需要，未體現(xiàn)成本管控所需要的價(jià)值流，所以盡管制造企業(yè)有較豐富管理信息系統(tǒng)，可以順利的開展日常運(yùn)營活動(dòng)，但是對(duì)于成本管控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、成本優(yōu)化機(jī)會(huì)點(diǎn)的挖掘還是需要人工整理數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、識(shí)別機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，這就意味著管理信息系統(tǒng)需要面向成本管控需求進(jìn)一步完善，從而使成本管控的效率和效果都有很大的提升空間。

三、加強(qiáng)汽車制造企業(yè)成本管控的措施

（一）擴(kuò)大成本管控范圍

汽車制造企業(yè)競爭激烈，產(chǎn)品更新快速，以往一個(gè)車型至少五年的時(shí)代已經(jīng)過去，現(xiàn)在車型生命周期不斷縮短，企業(yè)面臨1.5年改款，三年換代的快節(jié)奏時(shí)代。這就意味著企業(yè)需要更多的資金投入，產(chǎn)品效率需要進(jìn)一步提升，成本管控也面臨新的挑戰(zhàn)。產(chǎn)品成本的管控應(yīng)貫穿產(chǎn)品研發(fā)、投產(chǎn)、量產(chǎn)運(yùn)營、停產(chǎn)等不同階段的全生命周期的成本管控。

1. 研發(fā)階段

一個(gè)產(chǎn)品的成功與否，成本水平如何，80%以上都是由研發(fā)階段決定的。在一個(gè)新產(chǎn)品進(jìn)入研發(fā)前，研發(fā)團(tuán)隊(duì)不僅從技術(shù)提升、產(chǎn)品性能優(yōu)化、保持科技領(lǐng)先性的技術(shù)層面來設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，更多的要結(jié)合市場定位以客戶為中心，提升產(chǎn)品品質(zhì)，去除已經(jīng)落后的或者消費(fèi)者使用效率不高的配置，同時(shí)考慮是否可以利用已有產(chǎn)品的通用化、平臺(tái)化、全球化設(shè)計(jì)的規(guī)模優(yōu)勢，從而合理的分配產(chǎn)品成本，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本。同時(shí)在設(shè)計(jì)階段充分考量法規(guī)趨勢，避免產(chǎn)品投產(chǎn)時(shí)需要面對(duì)新的法規(guī)要求進(jìn)行重大修改，對(duì)產(chǎn)品成本和市場拓展帶來不利影響。

2. 投產(chǎn)階段

投產(chǎn)階段通常會(huì)面臨巨額的資金投入，因此投資成本的優(yōu)化是汽車企業(yè)的第一個(gè)成本管控陣地。由于投產(chǎn)階段的工程實(shí)驗(yàn)、樣車建造、設(shè)備工裝等每一筆成本都關(guān)乎著后續(xù)產(chǎn)品的質(zhì)量保證，因此投產(chǎn)階段的成本管控不僅是控制預(yù)算、減少費(fèi)用、成本優(yōu)先可以解決的，需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)共同合作，從項(xiàng)目的時(shí)間節(jié)點(diǎn)、樣車需求使用、資源配置等角度出發(fā)優(yōu)化成本需求。同時(shí)材料采購成本是產(chǎn)品成本最主要組成部分，也是目前汽車制造企業(yè)成本管控最主要的陣地。面對(duì)現(xiàn)階段激烈的競爭，僅一味要求供應(yīng)商降價(jià)的原始手段已經(jīng)不適用了，產(chǎn)品成本管控更重要的是在品質(zhì)保持不變或提升的情況下優(yōu)化成本。我們需要全要素的成本管控，即要求最佳規(guī)格的開發(fā)、最優(yōu)供應(yīng)鏈的采購、最佳的質(zhì)量控制、最佳的包裝運(yùn)輸方案、最佳的生產(chǎn)工藝。整車企業(yè)和供應(yīng)商由此消彼漲的零和博弈進(jìn)化到整車企業(yè)和供應(yīng)商合作共贏的采購成本優(yōu)化模式。采購成本根據(jù)材料本身特點(diǎn)進(jìn)行不同的優(yōu)化方式，比如車身、底盤零件主要成本受原材料影響，因此重點(diǎn)分析原材料優(yōu)化的可能性;電器零件主要是一些主流大牌供應(yīng)商供貨，在設(shè)計(jì)優(yōu)化、議價(jià)空間有限的情況下，考慮商務(wù)路徑的優(yōu)化，縮短采購流程，優(yōu)化管理費(fèi)用和物流成本。同時(shí)對(duì)應(yīng)具體的零件成本，將成本要素分解，針對(duì)每一項(xiàng)成本進(jìn)行分析優(yōu)化。

3. 量產(chǎn)階段

量產(chǎn)后產(chǎn)品的成本水平已經(jīng)由研發(fā)投產(chǎn)階段的設(shè)計(jì)及供應(yīng)商定點(diǎn)時(shí)合同價(jià)格決定，通常的產(chǎn)品優(yōu)化來源于供應(yīng)商的年降、工程VAVE對(duì)零件成本進(jìn)行降低。成本管控需要拓展到全科目全領(lǐng)域，由重點(diǎn)關(guān)注材料成本降本擴(kuò)大到材料成本降本、費(fèi)用成本降本目標(biāo)。對(duì)于材料成本進(jìn)一步沿用研發(fā)階段的成本管控思路，工程、商務(wù)、發(fā)動(dòng)機(jī)、輔料、進(jìn)口件、物流等幾個(gè)維度分解材料成本降本目標(biāo)，采購、工程、供應(yīng)商、物流、財(cái)務(wù)一同梳理降本機(jī)會(huì)，論證可行性，實(shí)施成本優(yōu)化。對(duì)于費(fèi)用優(yōu)化，從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，對(duì)各業(yè)務(wù)模塊梳理效率提升路徑，從而降低各科目費(fèi)用。

4. 停產(chǎn)階段

停產(chǎn)階段是產(chǎn)品成本管控的收尾階段，作為生命周期末端的停產(chǎn)事項(xiàng)仍可以通過此階段的成本管控對(duì)企業(yè)的成本優(yōu)化帶來一定積極效果。首先，在停產(chǎn)階段要關(guān)注市場清庫情況，配合新品上市情況，控制庫存產(chǎn)品，避免大量庫存產(chǎn)品帶來沉沒成本。其次，由于行業(yè)規(guī)定汽車產(chǎn)品停產(chǎn)十年內(nèi)需繼續(xù)提供產(chǎn)品售服件，那么車企需要合理分配廠內(nèi)資源，尋找合適的供應(yīng)商，保證后續(xù)售服零件的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)。最后，對(duì)產(chǎn)品成本管控進(jìn)行回顧，分析沿用零件的成本優(yōu)化方法，爭取成本管控最后的陣地。通過對(duì)生命周期成本管控的回顧，提出產(chǎn)品改善優(yōu)化思路，用于新產(chǎn)品開發(fā)建設(shè)，對(duì)新產(chǎn)品的成本管控帶來一個(gè)好的開端。

（二）拓寬成本管控思路

由于研發(fā)和生產(chǎn)往往是割裂開的，大部分汽車制造企業(yè)的成本管控都是由量產(chǎn)時(shí)開始的，但是要想更好的優(yōu)化成本，不僅成本管控范圍要擴(kuò)大化，成本管控思路也需進(jìn)一步拓展。

1. 成本管控前置

在產(chǎn)品研發(fā)開始前，將產(chǎn)品的配置需求，產(chǎn)品可沿用、通用化內(nèi)容反饋給研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在研發(fā)時(shí)充分考慮研發(fā)技術(shù)的實(shí)施效果及成本狀態(tài)，及時(shí)在研發(fā)階段調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計(jì)內(nèi)容，避免本來為了降本設(shè)計(jì)的工藝要求，因國內(nèi)供應(yīng)商技術(shù)等限制反而需要進(jìn)口或是成本增加，不如使用更適宜的設(shè)計(jì)和更優(yōu)的成本。在投產(chǎn)階段，除了加大對(duì)采購選點(diǎn)的成本管控，提前開啟工程、物流、生產(chǎn)工藝等成本優(yōu)化的討論，爭取在量產(chǎn)前或是量產(chǎn)后短時(shí)間內(nèi)即可切換，將成本優(yōu)化效果最大化。

2. 成本管控方法的靈活運(yùn)用

對(duì)于成本管控全面化，使用的成本管控方法也要拓寬思路，不僅局限于管理會(huì)計(jì)理論中作業(yè)成本法、價(jià)值鏈法等某一理論方法。從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，業(yè)財(cái)融合，通過業(yè)務(wù)本身，針對(duì)不同的業(yè)務(wù)和科目，綜合運(yùn)用各分析方法，尋找成本優(yōu)化點(diǎn)，并通過價(jià)值鏈法，可行性分析等財(cái)務(wù)分析方法分配企業(yè)資源，價(jià)值最大化。

3. 資源使用效率提升

企業(yè)成本優(yōu)化并不僅局限于降低成本，更重要的是提高資源的使用效率。一方面，對(duì)于產(chǎn)品的材料成本來講，將更多的成本用于客戶關(guān)注喜愛的配置上，減少冗余的配置和技術(shù)要求，從而提供成本效率。另一方面，充分考量產(chǎn)品通用性、平臺(tái)性是否帶來成本的優(yōu)化，通過擴(kuò)大單個(gè)零件的規(guī)模優(yōu)勢，提高整體成本的競爭性。

4. 動(dòng)態(tài)跟蹤管理

企業(yè)在對(duì)成本改善項(xiàng)目決策時(shí)，必然經(jīng)過較為縝密的論證分析。但決策時(shí)點(diǎn)的靜態(tài)分析或是趨勢預(yù)測在工作推進(jìn)過程中往往會(huì)遇到經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、市場重大變化帶來的不利影響，因此要?jiǎng)討B(tài)跟蹤管理成本優(yōu)化課題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)，從而及時(shí)止損，增加優(yōu)化效果。

5. 培養(yǎng)優(yōu)秀供應(yīng)商

將供應(yīng)商納入成本管控體系內(nèi)，采購、工程、財(cái)務(wù)、物流、供應(yīng)商等多位一體，共同梳理零件成本價(jià)值鏈，分析成本優(yōu)化方向，互助共贏。培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，形成長期共贏良好采購生態(tài)環(huán)境。

（三）信息系統(tǒng)進(jìn)一步完善

汽車制造企業(yè)由于本身的復(fù)雜性，已有相對(duì)完善的ERP系統(tǒng)、物流訂單系統(tǒng)、工程變更審批系統(tǒng)等一系列的系統(tǒng)支持日常運(yùn)營。但目前的系統(tǒng)基本處于支持運(yùn)營、流程審核等業(yè)務(wù)操作層面。對(duì)于成本管控及成本挖掘，需要進(jìn)一步結(jié)合大數(shù)據(jù)的信息處理優(yōu)勢，完善信息系統(tǒng)，建立一個(gè)以價(jià)值流為切入點(diǎn)的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)追溯產(chǎn)品價(jià)值流向，正向以從研發(fā)階段為起始，通過產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)，采購選點(diǎn)，物流訂單，銷售發(fā)運(yùn)等業(yè)務(wù)流形成動(dòng)態(tài)更新的產(chǎn)品成本體系;逆向以產(chǎn)品價(jià)值來源，發(fā)散到每一采購零件成本細(xì)分，形成一個(gè)全面的、動(dòng)態(tài)的、可表達(dá)的成本管控地圖。借助大數(shù)據(jù)信息處理優(yōu)勢，代入不同的分析模式，從而識(shí)別出成本管控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、機(jī)會(huì)點(diǎn)、瓶頸問題等幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本管控的精細(xì)化管理。

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（作者單位：長安馬自達(dá)汽車有限公司）