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    淺談國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)的現(xiàn)金流管理

    2020-05-06 09:06:25范嘉薇
    中國集體經(jīng)濟(jì) 2020年9期
    關(guān)鍵詞:現(xiàn)金流管理問題對(duì)策

    范嘉薇

    摘要:一個(gè)虧損的企業(yè)還有可能持續(xù)經(jīng)營下去,但一個(gè)現(xiàn)金流枯竭的企業(yè)將立馬陷入資金鏈斷裂繼而破產(chǎn)的局面。對(duì)于企業(yè)來說,現(xiàn)金流相當(dāng)于是人類的血液,資金的循環(huán)往復(fù)是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的前提條件。尤其對(duì)于國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)來說,現(xiàn)金流的健康與否關(guān)系到國有資產(chǎn)的安全性,同時(shí)由于其對(duì)資金的占用金額大、賬期長的特點(diǎn),現(xiàn)金流管理在該類企業(yè)中尤其重要。因此,我們?cè)谡页鲈擃惼髽I(yè)現(xiàn)金流管理存在的問題的同時(shí),進(jìn)行對(duì)策探討,以期借此改善國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)的現(xiàn)金流管理水平。

    關(guān)鍵詞:現(xiàn)金流管理;國有大中型鋼貿(mào)企業(yè);問題;對(duì)策

    近年來,隨著國資委對(duì)國有企業(yè)管理要求的不斷推進(jìn),現(xiàn)金流管理工作漸漸成為了不少國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn)。國資委召開的各項(xiàng)工作會(huì)議不斷強(qiáng)調(diào)要“加強(qiáng)資金管理,加強(qiáng)現(xiàn)金流管理”。這對(duì)大宗商品貿(mào)易業(yè)務(wù)占較大比重、資金需求較大的國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)提出了更高的現(xiàn)金流管理要求。

    一、國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)加強(qiáng)現(xiàn)金流管理的作用

    現(xiàn)金流量是指企業(yè)在一定會(huì)計(jì)期間按照現(xiàn)金收付實(shí)現(xiàn)制,通過一定經(jīng)濟(jì)活動(dòng)(包括經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、籌資活動(dòng)和非經(jīng)常性項(xiàng)目)而產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其總量情況的總稱,即企業(yè)一定時(shí)期的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物的流入和流出的數(shù)量。

    國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)業(yè)務(wù)開展對(duì)資金具有高依賴性,現(xiàn)金流直接關(guān)系到了企業(yè)的存亡興衰。此外,由于國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)對(duì)上下游議價(jià)能力都不顯著,現(xiàn)金流在企業(yè)中也比傳統(tǒng)的利潤指標(biāo)更能反映企業(yè)的盈利質(zhì)量。也正因?yàn)橐陨蟽牲c(diǎn),現(xiàn)金流管理可以確保企業(yè)的健康發(fā)展,并成為提升企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)質(zhì)量、提升經(jīng)營性資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率、提升經(jīng)營性現(xiàn)金流金額、提升企業(yè)競爭力的重要途徑。同時(shí)現(xiàn)金流管理還能提高企業(yè)的資金使用效率、保障經(jīng)營性業(yè)務(wù)的資金需求、控制風(fēng)險(xiǎn)水平、提高企業(yè)信用水平、并為企業(yè)的經(jīng)營決策和籌、投資決策提供數(shù)據(jù)支持,實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益最大化的目標(biāo),從而確保國有資產(chǎn)的保值增值。

    二、國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)現(xiàn)金流管理存在的主要問題

    (一)經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額捉襟見肘

    鋼材本質(zhì)上是一種周期性大宗商品,因此具有資金占用大的特點(diǎn)。作為國有大中型鋼鐵貿(mào)易企業(yè),其上游多是大型鋼廠、下游多是鐵路終端市場客戶及各類工地施工項(xiàng)目客戶。上游鋼廠多對(duì)鋼貿(mào)類企業(yè)有較大議價(jià)權(quán),對(duì)鋼貿(mào)企業(yè)的采購規(guī)模也有一定要求;而下游的鐵路終端市場客戶及各類工地施工項(xiàng)目客戶又都有業(yè)務(wù)時(shí)間跨度大、回款周期長等特點(diǎn)。鋼貿(mào)企業(yè)對(duì)上下游企業(yè)的議價(jià)空間都比較有限,這種慢周轉(zhuǎn)、重資產(chǎn)的業(yè)務(wù)模式會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營性現(xiàn)金流的持續(xù)缺失,使得經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額捉襟見肘,逼迫企業(yè)不得不通過高杠桿來維持業(yè)務(wù)的持續(xù)開展。

    (二)企業(yè)管理者風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱

    國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)早期的管理理念及考核導(dǎo)向多以利潤導(dǎo)向?yàn)橹?,企業(yè)在發(fā)展過程中很容易一味地追求收入、利潤的高增長從而忽視了高杠桿導(dǎo)致的高資產(chǎn)負(fù)債率,從而大大增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率。

    最典型的案例便是從2012年開始逐漸在華東鋼貿(mào)圈發(fā)酵的“華東鋼貿(mào)風(fēng)險(xiǎn)事件”。其案由是2008~2012年上半年,大量民營鋼貿(mào)企業(yè)通過國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)合作開展鋼材托盤代理業(yè)務(wù),國有鋼貿(mào)企業(yè)憑借較高信用水平,通過開具銀行承兌匯票的方式為下游客戶墊資,這類業(yè)務(wù)的上下游貿(mào)易商多為關(guān)聯(lián)企業(yè),同時(shí)這類“名為買賣、實(shí)為借貨”的業(yè)務(wù)也讓國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)不知不覺中成為了“影子銀行”。

    2012年開始,民營鋼貿(mào)商們紛紛資金鏈斷裂,出現(xiàn)大面積、集中的信貸違約和貿(mào)易違約,破產(chǎn)跑路現(xiàn)象非常普遍。很多鋼貿(mào)企業(yè)被連帶追訴,整個(gè)鋼貿(mào)行業(yè)受到震蕩和沖擊, 作為“影子銀行”的國有鋼貿(mào)企業(yè)當(dāng)然也無法幸免于難。

    回看該事件,當(dāng)時(shí)不少國有鋼貿(mào)企業(yè)在大量開展“影子銀行”業(yè)務(wù)的過程中的資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)攀升至90%以上,風(fēng)險(xiǎn)不言而喻。但企業(yè)管理者通常只關(guān)注到了收入、利潤的增長率,完全無視了繁榮盛世后暗流涌動(dòng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

    (三)現(xiàn)金流管理的精細(xì)化程度不夠

    企業(yè)除了上述案例提到的“影子銀行”業(yè)務(wù)外,也有很大比例的終端市場業(yè)務(wù)。尤其是在“華東鋼貿(mào)風(fēng)險(xiǎn)事件”發(fā)生后,國資委已經(jīng)全面禁止下屬企業(yè)再次開展該類融資性貿(mào)易業(yè)務(wù),企業(yè)紛紛回歸終端市場,業(yè)務(wù)維度包括但不限于鐵路線路、裝備、建設(shè)終端市場業(yè)務(wù),工程類項(xiàng)目終端市場業(yè)務(wù),工程施工服務(wù)業(yè)務(wù)等。

    雖然業(yè)務(wù)種類更豐富了,但企業(yè)在現(xiàn)金流管理中并沒有細(xì)化到不同的業(yè)務(wù)維度進(jìn)行區(qū)分管理,資金的使用分配并沒有形成系統(tǒng)化管理流程。不同的業(yè)務(wù)類型有不同性質(zhì)的客戶供應(yīng)商,也有不同的賬期和業(yè)務(wù)時(shí)間跨度,不進(jìn)行精細(xì)化管理會(huì)直接導(dǎo)致高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)占用了其他業(yè)務(wù)的資金,逐漸壓縮其他業(yè)務(wù)的資金使用。一旦風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生將吞沒企業(yè)的所有營運(yùn)資金,這也是上述“華東鋼貿(mào)風(fēng)險(xiǎn)”事件案例中為何會(huì)有那么大面積國有鋼貿(mào)類企業(yè)最終走向資不抵債的根本原因。

    (四)投資決策未經(jīng)過合理的可行性研究

    通過加杠桿的方式注入大量現(xiàn)金用于投資活動(dòng)也是許多國有鋼貿(mào)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張方式,比如跨行業(yè)囤樓囤地,收購子公司等。但在投資決策之前的可行性研究及未來現(xiàn)金流估算卻進(jìn)行地過于樂觀,缺乏系統(tǒng)科學(xué)的方法。比如在投資樓房土地等長期資產(chǎn)時(shí)未考慮宏觀政策對(duì)房價(jià)的調(diào)控措施,未考慮城市、地段對(duì)房價(jià)地價(jià)的支撐作用、未考慮未來房產(chǎn)地產(chǎn)的變現(xiàn)能力等;又或者在投資收購其他公司時(shí)只樂觀根據(jù)被投資公司現(xiàn)有業(yè)績做簡單估計(jì),未系統(tǒng)性地對(duì)被投資企業(yè)的產(chǎn)業(yè)周期及潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入調(diào)研等。以上這些都有可能導(dǎo)致企業(yè)在高杠桿投資后未來可持續(xù)的現(xiàn)金回報(bào)跟不上杠桿規(guī)模最終資金斷裂的極端情況出現(xiàn)。

    (五)現(xiàn)金流管理模式缺乏合理性

    對(duì)于多數(shù)大中型國有鋼貿(mào)企業(yè)來說,分公司和子公司的分布區(qū)域廣,銀行賬戶數(shù)目多。這種較為分散的現(xiàn)金流管理模式一是無法集中提高下屬分、子公司的資金利用效率,二是無法把整個(gè)公司的資金進(jìn)行系統(tǒng)全面的結(jié)算和管理;三也不利于公司總部了解下屬分、子公司的實(shí)時(shí)資金情況,大大降低了現(xiàn)金的管理效率。

    三、解決國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)現(xiàn)金流管理問題的對(duì)策

    (一)提高企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量

    1. 完善客商信用評(píng)價(jià)體系

    這需要管理崗位人員深入業(yè)務(wù)基層,了解每個(gè)客戶或供應(yīng)商的具體情況,從而對(duì)客戶及供應(yīng)商進(jìn)行內(nèi)部信用評(píng)價(jià),根據(jù)不同客商的信用等級(jí)給予對(duì)應(yīng)的開展業(yè)務(wù)的額度,對(duì)于信用等級(jí)較高的可以給予較高的額度,相反則調(diào)低業(yè)務(wù)額度,甚至不再進(jìn)行業(yè)務(wù)合作。對(duì)于有關(guān)聯(lián)關(guān)系的客商要摸清關(guān)系,并統(tǒng)一制定一個(gè)額度予以執(zhí)行。

    2. 做好三項(xiàng)資產(chǎn)管理工作

    一是要做好應(yīng)收賬款的管理工作。月度對(duì)賬季度函證,將回函率作為業(yè)務(wù)經(jīng)營單元的考核指標(biāo)之一,對(duì)于無法取得回函的企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)研,判斷應(yīng)收款項(xiàng)的安全性。

    二是要做好預(yù)付、存貨的管理。對(duì)于超1個(gè)月的預(yù)付進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督,超3個(gè)月的預(yù)付進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注;成立獨(dú)立的物流管理部進(jìn)行存貨的收發(fā)管理,定期盤庫,確保資金流、貨物流、發(fā)票流三流一致。

    三是要區(qū)分不同業(yè)務(wù)模塊制定年度三項(xiàng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率目標(biāo),并就其完成情況納入考核管理,將財(cái)務(wù)管理需求向業(yè)務(wù)前端傾斜,提高企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量,加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營活力。

    3. 對(duì)上游鋼廠進(jìn)行集中采購

    由于鋼貿(mào)企業(yè)對(duì)于鋼廠的議價(jià)能力相對(duì)薄弱,企業(yè)可以將不同業(yè)務(wù)單元的采購需求做定期統(tǒng)計(jì),以整個(gè)集團(tuán)的名義集中向上游鋼廠簽訂采購合同,集中采購不僅能夠帶動(dòng)采購數(shù)量,從而增加對(duì)上游鋼廠的議價(jià)話語權(quán),還能方便企業(yè)監(jiān)控整體供需情況,方便調(diào)整企業(yè)資金使用重點(diǎn)。

    4. 制定利于現(xiàn)金流管理的考核體系

    對(duì)于某些高度依賴資金的業(yè)務(wù)板塊,可以通過收付實(shí)現(xiàn)制進(jìn)行考核。只有資金回籠后的收入才計(jì)入考核收入(賒銷收入不計(jì)入當(dāng)期考核),并將日均資金成本及超合同期罰息一同計(jì)入考核利潤,通過發(fā)揮考核的導(dǎo)向性原則加速資金的周轉(zhuǎn)回籠。

    (二)樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境

    1. 全員樹立風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)

    一是要將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)融入到企業(yè)文化的建設(shè)中去,樹立正確的風(fēng)險(xiǎn)管理理念;二是通過培訓(xùn)、教育等途徑強(qiáng)化全員的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí),將風(fēng)險(xiǎn)管理根植入員工內(nèi)心,使之成為所有員工的共同認(rèn)知;三是要將企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行的全過程都設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié);四是要將內(nèi)控建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理手段有效結(jié)合。

    2. 健全和完善現(xiàn)金流管理制度

    要根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定,制定出適合本企業(yè)實(shí)際情況的現(xiàn)金流量管理制度,明確管理目標(biāo)、審批及付款流程、崗位責(zé)任,避免越權(quán)審批,使企業(yè)的現(xiàn)金流量得到合理配置、科學(xué)控制、有效利用,提高資金的使用效率和利用效能。另外還需加強(qiáng)資金的分析、檢查、預(yù)警和報(bào)告管理,強(qiáng)化資金的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。并加強(qiáng)制度執(zhí)行力度,不搞特例審批,讓制度執(zhí)行落到實(shí)處,形成現(xiàn)金流常態(tài)化管理。

    (三)加強(qiáng)現(xiàn)金流精細(xì)化管理

    精細(xì)化地制定企業(yè)的資金使用計(jì)劃,各業(yè)務(wù)經(jīng)營單元根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定短期(周)、中期(月)、長期(季)的資金使用計(jì)劃,將計(jì)劃周期內(nèi)需支付或預(yù)計(jì)回籠的資金逐筆列示;財(cái)務(wù)部根據(jù)各業(yè)務(wù)經(jīng)營單元的資金計(jì)劃監(jiān)督貨幣資金的日滾動(dòng)情況,同時(shí)根據(jù)中、長期資金使用計(jì)劃,結(jié)合籌、投資計(jì)劃,科學(xué)合理地進(jìn)行現(xiàn)金流預(yù)算的編制。

    此外,根據(jù)不同業(yè)務(wù)板塊的資金周轉(zhuǎn)率和業(yè)務(wù)規(guī)模及拓展情況,制定個(gè)性化的資金使用額度;超出該業(yè)務(wù)板塊的資金使用額度不予審批付款,必須通過回籠資金釋放額度來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的滾動(dòng)。

    (四)對(duì)重大投資項(xiàng)目的決策形成合理的可行性研究分析報(bào)告

    對(duì)重大投資項(xiàng)目,要公允合理地結(jié)合宏觀政策、產(chǎn)業(yè)周期等綜合信息進(jìn)行未來現(xiàn)金流的測(cè)算及可行性分析,并聯(lián)合財(cái)務(wù)部、經(jīng)營管理部門、法務(wù)部門等多個(gè)管理部門進(jìn)行方案探討,制定出科學(xué)合理地可行性研究分析報(bào)告,為管理層的投資決策提供數(shù)據(jù)支撐。

    (五)加強(qiáng)資金集中化管理

    對(duì)各分、子公司的資金進(jìn)行集中管理,并提高資金的信息化管理水平,建立資金上收下?lián)芟到y(tǒng),每日下班前對(duì)分、子公司賬面資金進(jìn)行逐級(jí)余額上收,每日上班前對(duì)前日上收資金做資金下?lián)芴幚?。并制定《資金集中管理辦法》使措施長效化、制度化,提高資金集中度,同時(shí)進(jìn)一步提高資金使用效率 。

    此外,對(duì)于無銀行授信的非基本戶銀行賬戶,進(jìn)行清理銷戶,避免不必要的資金管理成本。

    參考文獻(xiàn):

    [1]徐春萍.企業(yè)現(xiàn)金流量管理存在的問題及對(duì)策探討[J].中國商論,2018(24).

    [2]許瑞青.試論企業(yè)現(xiàn)金流量管理與風(fēng)險(xiǎn)防范[J].中國商論,2019(06).

    [3]王鳳林.企業(yè)現(xiàn)金流管理常見問題分析及應(yīng)對(duì)[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2019(02).

    (作者單位:中國鐵路物資華東集團(tuán)有限公司)

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