規(guī)范基層央行信息化建設(shè)項目管理工作的探索與思考

趙小順

【摘? 要】近年來，隨著金融科技的迅猛發(fā)展，央行業(yè)務(wù)的信息化需求日益增多，基層央行的信息化建設(shè)項目趨于多樣化、復(fù)雜化，而信息化建設(shè)項目的規(guī)范化管理是保障項目建設(shè)質(zhì)量的必要條件。本文首先介紹了基層央行信息化建設(shè)項目管理工作的背景意義和現(xiàn)狀，提出了基層央行規(guī)范信息化項目管理工作的難點，結(jié)合人民銀行青海轄區(qū)信息化建設(shè)項目管理工作的探索與實踐，總結(jié)提出了規(guī)范基層央行信息化建設(shè)項目管理的相關(guān)對策建議。

【關(guān)鍵詞】基層央行? 信息化建設(shè)項目? 規(guī)范化管理

【中圖分類號】F830????? 【文獻標(biāo)識碼】A

一、研究背景及意義

信息化項目管理是指在一定資源如時間、資金、人力、設(shè)備等約束條件下，為了高效率地實現(xiàn)項目的既定目標(biāo)，對項目的全生命周期進行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和控制的管理活動。在信息全球化的今天，伴隨著技術(shù)和信息的飛速發(fā)展，各行各業(yè)已采取信息化管理。2019年12月國務(wù)院辦公廳印發(fā)了《國家政務(wù)信息化項目建設(shè)管理辦法》，對國家政務(wù)信息系統(tǒng)的規(guī)劃、審批、建設(shè)、共享和監(jiān)管做出規(guī)定。為規(guī)范人民銀行信息化建設(shè)項目管理工作，中國人民銀行印發(fā)了《中國人民銀行信息化建設(shè)項目管理辦法》。近年來，以業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)流程信息化為主的建設(shè)項目是基層央行信息化建設(shè)的熱點，而這類建設(shè)項目相當(dāng)復(fù)雜，需要業(yè)務(wù)和科技部門的密切配合。有數(shù)據(jù)表明，采用項目建設(shè)管理后，項目質(zhì)量及完成效率有顯著提升。

人民銀行提出“落實三集中，做好兩指導(dǎo)，守牢一底線，高質(zhì)量推進數(shù)字央行建設(shè)”的工作要求，根據(jù)“三集中”原則，即“軟件集中開發(fā)、系統(tǒng)集中運行、數(shù)據(jù)集中管理”，地市以下分支機構(gòu)原則上不再開發(fā)、建設(shè)應(yīng)用系統(tǒng)，應(yīng)用系統(tǒng)將逐步上收至省級數(shù)據(jù)中心運行。同時提出要加強轄區(qū)內(nèi)信息化項目統(tǒng)籌管理，全面掌握轄內(nèi)各級信息化項目及資金安排情況，實現(xiàn)全轄信息化項目統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一申報、統(tǒng)一論證、統(tǒng)一立項。基層央行信息化項目建設(shè)工作都集中到了省會中支，對央行省會中支信息化項目建設(shè)的管理工作提出了更高的要求。

二、基層央行信息化建設(shè)項目管理總體情況

（一）全轄信息化建設(shè)項目管理制度不斷完善

根據(jù)總行相關(guān)制度及指導(dǎo)意見，結(jié)合青海轄區(qū)信息化建設(shè)項目及運維服務(wù)項目管理的實際情況，按照“集中立項、統(tǒng)籌管理、集約建設(shè)、協(xié)同實施”的原則，持續(xù)修訂和完善了青海轄區(qū)信息化項目管理辦法和實施細則等制度。進一步規(guī)范了人民銀行青海轄區(qū)信息化建設(shè)項目管理工作，明確項目管理職責(zé)和流程，提高項目決策與執(zhí)行效率，實現(xiàn)項目管理的科學(xué)化、專業(yè)化。

根據(jù)項目實施內(nèi)容不同，將項目生命周期分成不同類進行管理。以開發(fā)類項目為例，項目生命周期包含立項、啟動、執(zhí)行、初步驗收、試運行、總體驗收及后評估七個階段。

項目擬立項初期，將《信息化建設(shè)項目進度確認表》（以下簡稱《進度表》）及每個階段需要提交的材料模板一并發(fā)送給申報項目的業(yè)務(wù)需求部門，方便業(yè)務(wù)需求部門了解每個階段需完成的實施內(nèi)容、分工情況及需提交的材料。業(yè)務(wù)需求部門作為項目的承辦部門，與科技部門一同監(jiān)督管理項目生命周期，推動項目進程，提高項目建設(shè)效率。

項目立項后，嚴格按照《進度表》實施，把控項目進程，整理備份相關(guān)資料，做好審核工作，加強信息化項目的統(tǒng)籌管理。

系統(tǒng)投產(chǎn)上線一年后開展后評估工作，對項目的使用、運行等情況組織后評估，形成評估意見，避免浪費人力資源和預(yù)算經(jīng)費，以提高應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)效益。

（二）重視信息化項目風(fēng)險管理和績效評估

在信息化項目風(fēng)險管理上。一方面對信息化建設(shè)項目的階段性交付物進行管控和質(zhì)量審查，持續(xù)跟蹤與監(jiān)控項目健康狀況，通過項目計劃管理、例會管理、問題跟蹤、風(fēng)險監(jiān)控及制定預(yù)防措施、實施糾偏活動或組織項目變更等方式，推進項目按預(yù)定進度、質(zhì)量、成本要求完成建設(shè)。另一方面，不斷健全完善項目風(fēng)險管理制度和流程，開展全生命周期的風(fēng)險預(yù)測與評估工作，提高項目實施存在的風(fēng)險預(yù)測能力，強化內(nèi)部控制，提高工作效能。項目執(zhí)行階段，明確分工，專人專崗?fù)七M項目進程，追蹤合同執(zhí)行情況，使信息化建設(shè)項目生命周期的每一階段都井然有序，有審核有確認有回頭，在提升工作效率的同時，進一步提高了應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)的規(guī)范化水平和風(fēng)險防范水平。

績效評估方面，在中國人民銀行科技司發(fā)布的績效指標(biāo)框架指導(dǎo)下，運用產(chǎn)品化和資產(chǎn)管理的思維，結(jié)合項目特點制定項目績效評價指標(biāo)。每年年初制定年度信息化項目總體績效目標(biāo)，年中對照總體績效目標(biāo)開展執(zhí)行情況監(jiān)控，形成年中績效監(jiān)控資料。每年年末開展全年績效自評，形成年度績效自評價材料，對全年開展的項目全過程進行評價，分析項目績效及項目的目標(biāo)實現(xiàn)程度，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷優(yōu)化績效評價體系。

（三）建立全轄信息化項目庫，加大項目儲備

為合理安排統(tǒng)籌全轄信息化項目建設(shè)需求，建立了統(tǒng)一的人民銀行青海轄區(qū)信息化項目庫，并按照“項目立項先于申報預(yù)算資金”、“項目立項不以有預(yù)算為必要條件”的原則，加大項目庫的項目儲備數(shù)量。根據(jù)項目重要性、必要性、可行性、緊迫性等因素排列優(yōu)先級，滾動修訂，及時更新、維護項目信息。

（四）整合項目需求，提升項目建設(shè)效益

以“軟件集中開發(fā)、系統(tǒng)集中運行、數(shù)據(jù)集中管理（三集中）”原則為指導(dǎo)，加大信息化建設(shè)項目的整合力度，加快信息系統(tǒng)整合共享，避免建設(shè)內(nèi)容碎片化。引入了“平臺化、模塊化、服務(wù)化”理念，將人民銀行青海轄區(qū)辦公輔助類、內(nèi)部管理類新建系統(tǒng)整合至一個以事務(wù)處理為主的“人民銀行青海轄區(qū)數(shù)字辦公平臺”建設(shè)項目中，避免了重復(fù)性建設(shè)及資源浪費。同時對業(yè)務(wù)需求部門申報的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)做長遠規(guī)劃，對擬立項的信息化建設(shè)項目進行可行性調(diào)研和效益分析，對系統(tǒng)上線投產(chǎn)后的使用情況進行后評估，合理使用預(yù)算資金，避免浪費人力資源和預(yù)算經(jīng)費，提高了信息化項目建設(shè)效益。

三、規(guī)范基層央行信息化項目管理工作的難點

（一）現(xiàn)行組織架構(gòu)難以匹配信息化項目統(tǒng)籌管理的要求

一方面，職能與人員分配不匹配問題較為突出。實現(xiàn)全轄信息化項目統(tǒng)籌管理后，省級科技部門在現(xiàn)有工作任務(wù)的基礎(chǔ)上，又增加了統(tǒng)籌管理全省信息化項目開發(fā)建設(shè)工作，工作職能增加，面向的廣度和范疇也大幅增長;而隨著信息化項目由省級科技部門統(tǒng)籌管理、信息系統(tǒng)逐步上收至省級數(shù)據(jù)中心，地市中支科技部門的相關(guān)工作職能減弱，造成了省級端工作任務(wù)重而忙，地市端任務(wù)輕而閑的局面。另一方面，隨著人工智能、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等新興技術(shù)的發(fā)展，業(yè)務(wù)與技術(shù)的聯(lián)系越來越緊密、界限也日益模糊，而傳統(tǒng)的以職能來劃分組織架構(gòu)的縱向管理模式，使得技術(shù)與業(yè)務(wù)部門之間缺少緊密的橫向交互，難以推進技術(shù)與業(yè)務(wù)的高效融合。

（二）業(yè)務(wù)創(chuàng)新需求與項目管理供給矛盾突出

一是信息化項目需求的標(biāo)準化、規(guī)范化程度不夠。隨著金融科技的蓬勃發(fā)展，央行業(yè)務(wù)變得日益復(fù)雜、抽象，由于專業(yè)壁壘和崗位的局限性，業(yè)務(wù)需求單位和部門的人員很難用專業(yè)、準確的詞語描述業(yè)務(wù)邏輯，導(dǎo)致項目前期編寫的業(yè)務(wù)需求書等資料質(zhì)量不高，在項目建設(shè)過程中業(yè)務(wù)需求頻繁變化，給信息化建設(shè)項目的規(guī)范化管理工作帶來了困難。二是科技部門快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求的能力有待提高?？萍疾块T缺乏信息化項目管理的專業(yè)技術(shù)儲備和技術(shù)積累，對業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)缺乏深入了解，因此對需求部門模糊的、不詳盡的需求難以快速進行確認，實現(xiàn)項目的快速迭代開發(fā)建設(shè)。三是業(yè)務(wù)部門與科技部門缺乏有效的信息溝通與反饋機制。業(yè)務(wù)部門作為信息化項目的需求部門，對業(yè)內(nèi)信息化建設(shè)情況掌握不全面，難以真正實現(xiàn)“以業(yè)務(wù)需求驅(qū)動項目建設(shè)”的信息化項目建設(shè)愿景。

（三）項目建設(shè)過程中的制度與管理問題

一是現(xiàn)行的信息化項目建設(shè)管理辦法存在部分內(nèi)容“不合理、不完善、不適用”等問題。技術(shù)方案的確定、項目重大變更等重要事項決策程序不明確，開發(fā)管理、部署上線管理、變更管理等方面內(nèi)容界定模糊，在實際執(zhí)行過程中存在流程不暢、程序不明以及執(zhí)行困難等情況。二是在整個信息化建設(shè)項目管理過程中，業(yè)務(wù)需求部門的參與感不強，與項目管理人員、采購人員和開發(fā)實施人員溝通不密切，導(dǎo)致項目執(zhí)行效率低，工作進展慢。

（四）人才隊伍建設(shè)難以支撐信息化項目管理要求

一是IT技術(shù)日新月異、人員知識結(jié)構(gòu)老化?；鶎友胄锌萍疾块T日常多以傳統(tǒng)開發(fā)、運維為主，人員知識結(jié)構(gòu)落后于行業(yè)發(fā)展，對一些新技術(shù)缺乏深層次的認知。二是人員流動較大。雖然人民銀行職員離職率普遍較低，但由于輪崗、風(fēng)險防控、職務(wù)升遷等緣故引起的崗位變更較為常見。項目管理是一項持續(xù)性工作，人員變動會直接影響項目進度。三是人才培養(yǎng)方式單一，效果不明顯。當(dāng)前人民銀行的人員培訓(xùn)方式主要是現(xiàn)場培訓(xùn)和遠程培訓(xùn)，兩種培訓(xùn)方式基本都以理論授課為主，過于重視理論指導(dǎo)，忽略了實訓(xùn)的重要作用，實踐性不足，難以達到預(yù)期效果。

四、規(guī)范基層央行信息化項目管理工作的策略

（一）整合省內(nèi)項目管理資源，統(tǒng)籌使用全省科技力量

一是充分掌握轄區(qū)科技人員專長，建立轄區(qū)項目管理工作機制，創(chuàng)建項目管理人才庫。二是成立省級信息化項目建設(shè)管理小組，負責(zé)全轄信息化項目的統(tǒng)籌管理工作，建立以項目全生命周期管理、績效管理和風(fēng)險管理等為目標(biāo)的高水平信息化項目建設(shè)管理隊伍。三是引導(dǎo)鼓勵市、州科技人員積極參與省會中支項目建設(shè)管理相關(guān)工作，調(diào)動全轄科技力量，形成全省信息化項目管理工作一盤棋的局面。

（二）加強科技與業(yè)務(wù)之間的對接和聯(lián)動

科技部門主要承擔(dān)全轄信息化項目建設(shè)的統(tǒng)籌與管理職責(zé)，成立由業(yè)務(wù)、科技人員組成的項目建設(shè)小組，使組織扁平化、小型化，建立成本最小、失真最少的溝通機制，將難以理解的業(yè)務(wù)邏輯準確傳達給科技人員，由業(yè)務(wù)部門和科技部門協(xié)同完成復(fù)雜、困難、多變的項目建設(shè)任務(wù)。同時，培養(yǎng)業(yè)務(wù)部門人員的信息化管理、使用操作能力，提高業(yè)務(wù)的信息化管理水平，推動科技和業(yè)務(wù)的融合發(fā)展。

（三）修訂制度，細化流程;規(guī)范程序，統(tǒng)籌管理

一方面根據(jù)總行相關(guān)工作要求和轄區(qū)信息化建設(shè)項目管理的實際情況，繼續(xù)修訂完善轄區(qū)信息化建設(shè)項目管理辦法及實施細則等項目管理制度。明確信息化項目管理職責(zé)，細化項目管理流程，提高項目決策與執(zhí)行效率。另一方面，根據(jù)信息化建設(shè)項目管理辦法及相關(guān)實施細則，以“三集中”原則為指導(dǎo)，加強全轄信息化項目統(tǒng)籌管理，統(tǒng)籌全行信息化項目全生命周期管理，組織全轄完成信息化項目中長期規(guī)劃，建立人民銀行青海轄區(qū)信息化項目庫和信息化項目管理臺賬，推動人民銀行青海轄區(qū)信息化項目管理水平再上新臺階。

（四）從實戰(zhàn)出發(fā)，提高人才培養(yǎng)的針對性和實效性

堅持以信息化項目管理實踐帶動人才隊伍建設(shè)。在“人民銀行青海轄區(qū)新一代數(shù)字辦公平臺”等重點項目建設(shè)過程中，成立信息化項目建設(shè)管理小組，組織市州中支積極參與到項目建設(shè)和管理工作中，建立高效、便捷的交流溝通機制，加強與業(yè)務(wù)需求單位和部門、項目承攬單位的交流合作，將責(zé)任落實到人，重點突破，在實踐中打造一支專業(yè)型、復(fù)合型、創(chuàng)新型的信息化項目管理人才隊伍。

（五）加強項目知識管理

項目知識管理在整個項目實施期間開展，使用已有知識生成新知識，以實現(xiàn)項目目標(biāo)。它可以利用已有的項目知識來創(chuàng)造或改進項目成果，并且使當(dāng)前項目創(chuàng)造的知識用于支持未來的項目或階段。加強項目知識管理，首先要規(guī)范項目管理“顯性知識”（易使用文字、圖表和數(shù)字進行編撰的知識）管理，例如其他項目獲得的經(jīng)驗教訓(xùn)、工作績效報告、風(fēng)險等級冊等等，通過建立項目文檔管理信息系統(tǒng)在線更新管理項目管理顯性知識。其次，重視項目“隱性知識”（個體知識以及難以明確表達的知識）管理。隱性知識通常需要人際交流和互動分享，因此需要激勵項目人員分享知識或關(guān)注他人的知識，集成不同團隊成員所擁有的知識，如通過專題講座和會議、研討會（包括問題解決會議和經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)會議等）和交互式培訓(xùn)等方式。

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（作者單位：中國人民銀行西寧中心支行）