企業(yè)營(yíng)銷人員的薪酬設(shè)計(jì)方案

王雪清

中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)起步不久，在成為世界制造工廠和邁向世界市場(chǎng)的進(jìn)程中，許多企業(yè)出現(xiàn)了銷售隊(duì)伍人心不穩(wěn)和優(yōu)秀銷售人員流失等現(xiàn)象，這對(duì)于企業(yè)迅速拓展市場(chǎng)和提升競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)說(shuō)，存在著極其嚴(yán)重的負(fù)面影響。做好對(duì)銷售人員的薪酬設(shè)計(jì)，激勵(lì)他們創(chuàng)造性地發(fā)揮自己最大的潛力。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生著越來(lái)越重要的影響。盡管薪酬不是激勵(lì)營(yíng)銷人員的唯一手段，但卻是一個(gè)非常重要的方法。如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術(shù)。因此，建立一套合理有效的營(yíng)銷薪酬體系，使薪酬既具有最佳的激勵(lì)效果，又有利于營(yíng)銷人員隊(duì)伍穩(wěn)定，保證營(yíng)銷績(jī)效，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，取得經(jīng)營(yíng)成功至關(guān)重要。如何設(shè)計(jì)和管理營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的薪酬，成為人力資源管理中的一個(gè)重要任務(wù)。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷中心是企業(yè)中負(fù)責(zé)產(chǎn)品營(yíng)銷工作的部門，負(fù)責(zé)管理發(fā)現(xiàn)消費(fèi)需求、產(chǎn)品定位、主導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、價(jià)格策略與競(jìng)爭(zhēng)、推廣、組織和部門日常管理、營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃和策略執(zhí)行等系列工作。是相對(duì)于制造中心、研發(fā)中心而存在的，營(yíng)銷中心與研發(fā)中心、制造中心構(gòu)成一個(gè)企業(yè)或組織的鐵三角，他們既有分工又相互配合：研發(fā)是因、生產(chǎn)是果，營(yíng)銷貫穿于整個(gè)過(guò)程。因此，營(yíng)銷中心對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)重點(diǎn)部門，營(yíng)銷中心的薪酬設(shè)計(jì)的合理性，是充分發(fā)揮營(yíng)銷中心員工工作積極性的關(guān)鍵。

一、營(yíng)銷薪酬的設(shè)計(jì)模式

從對(duì)企業(yè)營(yíng)銷中心薪酬調(diào)研情況來(lái)看，“底薪+提成+特別獎(jiǎng)勵(lì)”是一種常見(jiàn)的模式。通過(guò)對(duì)市場(chǎng)的多家企業(yè)和各行業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有一些行業(yè)或者企業(yè)都是使用無(wú)底薪制，而大部分企業(yè)則采用有底薪提成制，底薪的發(fā)放是為了滿足銷售人員對(duì)于日常開(kāi)銷的基本需要，為其提供了生活保障，而一些兼職的銷售人員則很少有底薪。

1.底薪的形式與發(fā)放

（1）底薪的形式：一種是無(wú)指標(biāo)底薪，這種底薪與指標(biāo)的完成情況無(wú)關(guān)，也可以叫做是固定工資；第二種是帶指標(biāo)底薪，這種底薪與指標(biāo)的完成與否直接掛鉤，根據(jù)指標(biāo)的完成率按比例或者企業(yè)指定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放；第三種是混合底薪，就是有著固定的底薪，按時(shí)發(fā)放，其余部分和指標(biāo)的完成率掛鉤。

（2）底薪的發(fā)放：一是無(wú)指標(biāo)底薪，底薪每月按時(shí)發(fā)放，與銷售指標(biāo)完成情況無(wú)關(guān)；二是有指標(biāo)底薪，底薪與銷售指標(biāo)的完成率直接相關(guān)，根據(jù)指標(biāo)完成率核算實(shí)際應(yīng)發(fā)底薪；三是混合底薪，底薪中固定的部分按時(shí)發(fā)放，其余根據(jù)指標(biāo)完成率核算發(fā)放。

2.提成設(shè)計(jì)

營(yíng)銷薪酬提成的設(shè)計(jì)一般從兩個(gè)方面來(lái)考慮，一是提成基數(shù)的確定，即提成是按照什么核算，是以合同額核算，還是以回款額核算；二是考慮如何確定提成的比例。

（1）提成基數(shù)的確定。對(duì)于一般企業(yè)來(lái)說(shuō)，根據(jù)回款額提成是一種最為保險(xiǎn)并且穩(wěn)定的方式，因?yàn)樵谌缃窈軓?fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，客戶的信用不確定，按照合同額的提成對(duì)企業(yè)而言可能僅僅只是一場(chǎng)數(shù)字游戲而并無(wú)確定性，在沒(méi)有實(shí)際的現(xiàn)金流入企業(yè)賬戶之前就按照合同額兌現(xiàn)銷售人員的提成存在著以下的風(fēng)險(xiǎn)：銷售人員僅僅是為了追求自己業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，而不考慮客戶的信用狀況，一味的追求合同額，而不考慮回款，這樣公司的壞賬、空賬的比例就會(huì)不斷增長(zhǎng)，企業(yè)的資金就會(huì)不斷的流失，資金的狀況會(huì)日趨惡化，最終導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法正常的運(yùn)營(yíng)，舉步維艱。

但是任何方法要根據(jù)結(jié)合實(shí)際，不能一成不變。例如企業(yè)開(kāi)展了一項(xiàng)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)時(shí)，在初期的話如果采用合同額提成會(huì)更加配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，而在業(yè)務(wù)趨于成熟的時(shí)候，就應(yīng)該考慮以回款額作為考核的標(biāo)準(zhǔn)了，所以企業(yè)應(yīng)該充分考慮市場(chǎng)的情況，因地制宜的采用不同的提成方式，以便發(fā)揮企業(yè)的力量，在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

提成基數(shù)的確定也可以對(duì)不同的銷售人員使用，對(duì)于老牌的銷售員與新踏入銷售行業(yè)的人員應(yīng)該有所區(qū)分，不應(yīng)一成不變。對(duì)于剛踏入銷售行業(yè)的人員，由于其經(jīng)驗(yàn)以及閱歷的種種限制，銷售更具有挑戰(zhàn)性，以合同額衡量其工資的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)對(duì)其具有激勵(lì)作用，讓其對(duì)于銷售工作更有信心和興趣。而對(duì)于老牌的銷售員來(lái)說(shuō)，他們的經(jīng)驗(yàn)和閱歷已很豐富，用回款額衡量其工資的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)對(duì)企業(yè)比較有利。

（2）提成比例的確定。提成比例的確定是薪酬設(shè)計(jì)的重點(diǎn)和難點(diǎn)，一旦比例定的太高，對(duì)于個(gè)人激勵(lì)的增幅最大，對(duì)銷售人員來(lái)說(shuō)是個(gè)福音，但對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)就是弊??；比例定的太低，銷售人員沒(méi)有太大的激勵(lì)性，工作也沒(méi)有熱情，不能夠促進(jìn)企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

提成比例首先要根據(jù)企業(yè)的運(yùn)算成本測(cè)算，保證公司最低凈利潤(rùn)和目標(biāo)利潤(rùn)的達(dá)成后確定可分配的利潤(rùn)，另一方面要參照同行業(yè)其他企業(yè)制定的提成比例。對(duì)于企業(yè)的產(chǎn)品品牌優(yōu)勢(shì)較高的時(shí)候，比例可以稍稍降低，因?yàn)殇N售人員的努力程度在銷售中所占主導(dǎo)因素會(huì)比相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力低的公司少一些，而且企業(yè)產(chǎn)品上所占份額會(huì)比較大，提成比例上的差距會(huì)因銷售數(shù)量的增多而彌補(bǔ)收入上的差距；對(duì)于剛剛成立的企業(yè)，可以從企業(yè)可承受的范圍內(nèi)適當(dāng)提高比例，因?yàn)槠髽I(yè)銷售額更多的是依靠銷售人員個(gè)人的能力去實(shí)現(xiàn)的，而且企業(yè)占據(jù)的市場(chǎng)份額不大，總銷量不高，提成比例不高就會(huì)影響銷售人員的收入，從而使企業(yè)銷售人員流失嚴(yán)重，遏制企業(yè)的發(fā)展，影響企業(yè)的生存。

此外一個(gè)難點(diǎn)就是目標(biāo)值的確定，如何讓目標(biāo)值設(shè)置的科學(xué)合理，能讓人可以接受，在努力的范圍之內(nèi)可以達(dá)到。如果目標(biāo)值定得太高，就沒(méi)有了動(dòng)力，目標(biāo)值就沒(méi)有了任何意義。如果目標(biāo)值定得太低，在實(shí)際完成銷售額相同的情況下，銷售人員能夠得到的提成就會(huì)多，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是不利的。

提成比例確定，也有優(yōu)缺點(diǎn)。一是完成目標(biāo)后提成比例增大。完成目標(biāo)后提成比例增大就會(huì)鼓勵(lì)銷售人員銷售更多的產(chǎn)品，讓銷售額變的盡可能大，銷售人員得到的提成就會(huì)更多，工作積極性會(huì)更高。二是完成目標(biāo)后提成比例減小。在達(dá)到銷售目標(biāo)后降低提成的比例，就會(huì)鼓勵(lì)銷售人員根據(jù)實(shí)際情況上報(bào)銷售額，并努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。無(wú)論銷售人員實(shí)際完成的銷售額是多少，銷售目標(biāo)定的越高，銷售人員獲得的提成會(huì)更多。但是這個(gè)實(shí)際實(shí)現(xiàn)難度比較大，兩個(gè)提成的比例需要經(jīng)過(guò)精確的預(yù)算才可以確定。三是完成目標(biāo)前后提成比例不變。提成比例保持不變，銷售提成不與目標(biāo)值掛鉤，會(huì)產(chǎn)生消極的影響，影響企業(yè)的發(fā)展。

（3）底薪和提成的組合形式。底薪和提成在工資的總額中的比率可按照企業(yè)所在的行業(yè)，以及企業(yè)在市場(chǎng)中的地位，品牌影響力和產(chǎn)品的特定性因素所決定。這樣的組合形式可分為高底薪低提成和高提成低底薪兩種組合。

高底薪低提成適用于成熟的企業(yè)，這樣有利于企業(yè)的鞏固和維護(hù)現(xiàn)有的市場(chǎng)渠道和客戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定，有利于企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。

高提成低底薪適用于快速成長(zhǎng)的企業(yè)，這樣能夠刺激銷售人員的工作積極性，有利于企業(yè)快速發(fā)展并占領(lǐng)市場(chǎng)份額。

（4）特別獎(jiǎng)勵(lì)。取得某區(qū)域銷售用戶零的突破，并有一定量銷售訂單合同的營(yíng)銷人員進(jìn)行特別獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)節(jié)約銷售費(fèi)用的營(yíng)銷人員也可實(shí)行特別獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)金額可根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際確定。特別獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)置可以鼓勵(lì)營(yíng)銷人員拓展市場(chǎng)銷售，提高企業(yè)產(chǎn)品的知名度。同時(shí)，可以節(jié)約營(yíng)銷費(fèi)用的使用，降低企業(yè)營(yíng)銷成本，提高企業(yè)盈利能力。

二、營(yíng)銷薪酬的設(shè)計(jì)原則

1.誠(chéng)信原則

企業(yè)對(duì)于銷售人員應(yīng)該有著足夠的誠(chéng)信，有些企業(yè)在期初制定的銷售政策和獎(jiǎng)勵(lì)制度，在期末兌現(xiàn)時(shí)由于銷售人員的業(yè)績(jī)比較高，提成和獎(jiǎng)勵(lì)也比較高，企業(yè)就設(shè)置了一系列的條款，使得銷售人員兌現(xiàn)的門檻比較高，這樣可以節(jié)省公司利潤(rùn)的流失，這種做法在當(dāng)期來(lái)看是有利的，但是對(duì)于銷售人員和企業(yè)的信譽(yù)來(lái)說(shuō)損失是巨大的，這樣的損失不只是企業(yè)對(duì)于員工誠(chéng)信的損失，同時(shí)也會(huì)加劇企業(yè)人才的流失。

2.變化原則

薪酬方案一般是基于以往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行制定或者調(diào)整的。但是實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中，意外事件會(huì)使市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生改變，導(dǎo)致銷售業(yè)績(jī)發(fā)生劇變。尤其是當(dāng)意外的市場(chǎng)環(huán)境導(dǎo)致產(chǎn)品供不應(yīng)求，價(jià)格大幅上漲時(shí)，有必要采取必要封頂方案，雖然這種封頂方案會(huì)打擊銷售人員的積極性，但是當(dāng)銷售業(yè)績(jī)的提高不是由于銷售人員的銷售努力，而是因?yàn)槠渌既恍缘囊蛩貙?dǎo)致的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候如果不采用非常措施將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)薪酬支付過(guò)度，從而損失企業(yè)利潤(rùn)。

3.考核原則

不同的企業(yè)往往會(huì)根據(jù)具體的情況制定不同類型的薪酬體系，為了使薪酬體系能夠公平合理的運(yùn)行，就需要企業(yè)建立和完善績(jī)效管理體系，建立基于素質(zhì)的銷售薪酬體系需要注意對(duì)銷售管理人員的定期培訓(xùn)，以及在薪酬體系中的溝通，使薪酬體系真正起到激勵(lì)的作用。使?fàn)I銷人員深化與客戶的關(guān)系，為企業(yè)建立一個(gè)長(zhǎng)期相對(duì)穩(wěn)定的薪酬體系。

總之，破解經(jīng)營(yíng)困局和發(fā)展難題，需要對(duì)營(yíng)銷人員薪酬的合理設(shè)計(jì)。企業(yè)營(yíng)銷薪酬設(shè)計(jì)和管理是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，只有建立一套體系支持企業(yè)戰(zhàn)略，建立規(guī)范、科學(xué)的營(yíng)銷人員薪酬分配機(jī)制，才能有效激勵(lì)營(yíng)銷人員發(fā)揮出最佳的潛能，更好地拓展市場(chǎng)，有效激勵(lì)營(yíng)銷部門完成銷售目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（本文作者單位：中車戚墅堰機(jī)車有限公司）