人力資源管理的最高境界

譚華杰

先說兩本書。一本叫《把信送給加西亞》。若干年前這本書在中國非常火，有很多企業(yè)組織員工來讀。在中國，企業(yè)組織員工吃飯都不多見了，組織員工看書就更少了。但是這本書有很多企業(yè)都組織員工看。為什么？據(jù)他們說，這本書是弘揚(yáng)執(zhí)行力精神的一本書。

我就產(chǎn)生兩個很大的疑問：第一個疑問，“把信送給加西亞”這個故事是關(guān)于執(zhí)行力的故事嗎？第二，什么叫執(zhí)行力？如果說執(zhí)行力指的是，只要有一個目標(biāo)，就一定能把這個目標(biāo)實現(xiàn)，這樣來說，“把信送給加西亞”可能是關(guān)于執(zhí)行力的故事。

但是，如果執(zhí)行力是指沒有任何借口，老板讓你做什么你就做什么，憑這種精神好像實現(xiàn)不了“把信送給加西亞”的任務(wù)。去一個陌生的國家，找一個沒有見過的人，而且沒有任何信息，就憑著對老板的赤誠之心就能完成這個任務(wù)，我覺得不可能。要完成這個任務(wù)，很大程度上需要的是才能。這與其說是執(zhí)行力，可能更多需要的能力是創(chuàng)造力。

但在中國，很顯然，這些老板讓員工去讀這本書最核心的原因，恐怕還是希望實現(xiàn)“我說什么，你們就去做什么”的效果。

我看的第二本書叫《只有軍事化管理才能救企業(yè)》。中國很多企業(yè)家還有一個愛好，喜歡搞軍事化管理。而最喜歡搞軍事化管理的企業(yè)往往不是國企，而是一些私企?；蛘哒f私人企業(yè)當(dāng)中老板越強(qiáng)勢的，越喜歡搞軍事化管理。這本書封面列舉了五家公司，第三家是萬科。我在萬科混了十幾年，從來不知道萬科什么時候搞過軍事化管理，但人家反正寫上去了。不管是對“執(zhí)行力”這個詞的解讀，還是像軍事化管理這樣的實踐，其實在背后都體現(xiàn)出很多中國企業(yè)家的一種偏好，或者說是趣味。

企業(yè)家搞軍事化管理，說明他們在很大程度上嘗試用一種古代兵法的方法來治理一個企業(yè)。兵法里面有八個字他們特別喜歡，叫“令行禁止，如臂使指”?！傲钚薪埂笔钦f，命令一定要推行下去，不允許做的一定不能做；“如臂使指”是說，一個老板指揮一幫中層干部，中層指揮一大幫員工，絲絲入扣，中間沒有任何誤差，就像使喚自己的手指頭一樣。

在管理學(xué)上也有一個類似的理論。比如，泰勒提出的科學(xué)管理，在很大程度上就是要實現(xiàn)古代兵法上的“如臂使指”，把每個人定義到生產(chǎn)流程當(dāng)中，讓每個人事實上成為大生產(chǎn)機(jī)器上的一個“零件”，每個“零件”都要服從這臺機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯。就像卓別林的經(jīng)典電影《摩登時代》，每個人就是一個生產(chǎn)零件。這種管理思路在早期很大程度上提升了生產(chǎn)的效率。但之后也遭致了懷疑。

1924年，哈佛大學(xué)教授梅奧在芝加哥實施了霍桑實驗（霍桑實驗是管理心理學(xué)中的一個著名實驗，是關(guān)于人群關(guān)系運(yùn)動的實驗研究。1924年-1932年，美國哈佛大學(xué)教授梅奧主持的在美國芝加哥郊外的西方電器公司霍桑工廠所進(jìn)行的一系列實驗。它發(fā)現(xiàn)工人不是只受金錢刺激的“經(jīng)濟(jì)人”， 而個人的態(tài)度在決定其行為方面起重要作用）。實驗結(jié)果證明，人并不是機(jī)器。當(dāng)嘗試把人當(dāng)成機(jī)器、當(dāng)成零件去管理的時候，結(jié)果可能并不理想，不一定能夠提高效率。

成功企業(yè)家的共性

這個觀點(diǎn)，美國人在上世紀(jì)才得出來，但是中國兵法很早之前就有一個類似的表述：“使智，使勇，使貪，使愚。故智者樂立其功，勇者好行其志，貪者邀驅(qū)其利，愚者不計其死?！币馑际?，你可以用那些聰明的人，你可以用那些勇猛的人，你可以用那些貪婪的人，你可以用那些愚蠢的人。跟那些聰明的人要去談事業(yè)；跟勇猛的人談價值觀、談英雄主義，因為勇猛的人比較魯莽果敢；跟貪婪的人談利益，重賞之下必有勇夫；愚蠢的人，也能用得好，因為愚蠢的人不怕死，可以當(dāng)炮灰，填在最前面。

據(jù)說這段話出自一本古書叫《軍勢》，沒有傳下來，只是通過其他文獻(xiàn)的引用留存下來。但大致可以推斷這句話應(yīng)該誕生在春秋或戰(zhàn)國時期。所以，其實在兩千多年前，我們就已經(jīng)得出了跟霍桑實驗一樣的結(jié)論。

這些喜歡軍事化管理的老板，他們讀兵法可能最多就讀到《孫子兵法》，以上這段話應(yīng)該沒有讀過。如果他們讀過，就應(yīng)該理解他們所想象的軍事化管理，其實跟真正的兵法不一定吻合。那他們?yōu)槭裁礋釔圻@樣一種管理方式？為什么熱愛他們所解釋的“把信送給加西亞”的執(zhí)行力？我覺得這跟管理理論的水平?jīng)]有關(guān)系。

中國企業(yè)家也讀書，也聽課；但不管讀什么書，聽什么課，他最后做起事情來還是根據(jù)自己的性格和偏好來做事情。在他們的性格和偏好里，有一個非常重要的共性——“權(quán)力意志”。

所有的成功人士，能成為老板的人，通常情況下不是平均分布，而是經(jīng)過篩選的。是通過什么樣的東西篩選出來的？決定誰能夠度過創(chuàng)業(yè)最早階段的，其實是一種精神力量。這種精神力量可能就是尼采那本書的名字，叫《權(quán)力意志》。

“權(quán)力意志”其實很簡單，就是希望去掌控別人，希望他的意志能夠讓別人所遵循，能夠支配別人按照他的意思去做事情。這種意志在馬克思那里被稱為人格的“異化”，后來在弗洛伊德那里給了一個定義，叫“力比多”。

“力比多”到底是什么東西，弗洛伊德和榮格的解釋是不一樣的。現(xiàn)代生理心理學(xué)認(rèn)為，“力比多”可能是某種激素的組合。不管是激素，還是一種人格特質(zhì)，在中國商業(yè)社會起步的年代，那些最初能夠獲得成功、成為老板的人，他們身上最重要的潛質(zhì)，可能都是這個。他們身上有一種非常旺盛的“力比多”或者說“權(quán)力意志”。

組織內(nèi)部的關(guān)鍵問題

但“成也蕭何，敗也蕭何”，“權(quán)力意志”導(dǎo)致他們早期的成功，但在后期也可能會產(chǎn)生負(fù)面影響。

其實在個人身上，在一個組織內(nèi)部，除了權(quán)力意志以外，還有另外一種意志非常重要，這種意志叫“自由意志”?！皺?quán)力意志”希望去支配、去控制，而“自由意志”是反支配、反控制的。

“自由意志”就是要突破現(xiàn)有的規(guī)定性，就是不相信已經(jīng)形成的所謂的格局，或者規(guī)律，或者權(quán)威。

人類之所以能成為萬物靈長，可能是由于這種自由意志的基因特別強(qiáng)大。因為我們總想去突破以往已經(jīng)存在的東西，所以我們不斷創(chuàng)新；不斷創(chuàng)新的結(jié)果就推動了人類的進(jìn)步。但問題在于，“自由意志”和“權(quán)力意志”之間會存在一種沖突的關(guān)系。

剛才談到弗洛伊德的“力比多”，那是心理學(xué)中的精神分析學(xué)派。在早期心理學(xué)，行為主義學(xué)派是主流。大家都知道“巴普洛夫的狗”，一響鈴就流口水。很多企業(yè)內(nèi)部的管理和激勵，都是這樣的觀點(diǎn)，把人當(dāng)作機(jī)器，就像那只一響鈴就流口水的狗，很機(jī)械地理解人。但事實上，人比我們想象得要復(fù)雜得多。

“力比多”和“自由意志”，這兩種東西到底是好還是壞，我們無法評價。無論是“力比多”還是“自由意志”，都是人類進(jìn)化過程當(dāng)中逐漸篩選出來的基因的一部分，都是一種客觀的存在，而且都在人類的進(jìn)步和發(fā)展過程中發(fā)揮過非常重要的作用，但同時，也存在著非常大的負(fù)面影響。

比如說，作為一個整體的人類的進(jìn)步主要靠什么？靠的是自由意志。但是領(lǐng)導(dǎo)這些人不斷獲取進(jìn)步和發(fā)展的，往往是那些權(quán)力意志特別強(qiáng)的人。

反過來說，自由意志的另一面，意味著人和人之間的分歧、沖突、爭執(zhí)和秩序崩壞；而權(quán)力意志也是爭斗、劫掠、奴役的根源。

執(zhí)行力與創(chuàng)造力

在一個組織內(nèi)部，大部分老板既希望組織有很強(qiáng)的執(zhí)行力，他說的所有東西大家沒有任何借口，都可以做得很好；另一方面，又希望這個組織有很強(qiáng)的創(chuàng)新力，因為如果組織沒有創(chuàng)新力，就會被那些有創(chuàng)新力的對手打敗。在老板們的內(nèi)心深處，這兩種東西是矛盾的。

但大部分人不一定能意識到這一點(diǎn)，不一定能意識到扼殺這個企業(yè)創(chuàng)造力的根源在他自己身上。

在權(quán)力意志和自由意志的互相作用下，企業(yè)的執(zhí)行力和創(chuàng)造力是同一個維度的兩極。

比如，一個組織的權(quán)力意志非常強(qiáng)大，成功抑制住了自由意志，這個組織它的執(zhí)行力比較強(qiáng)，搞軍事化管理也很容易成功，但是這種組織沒有創(chuàng)造力，因為這種組織所有的創(chuàng)造來源只來源于那一個人，其他人都唯命是從。

相反，如果一個組織充滿了奇思妙想，創(chuàng)造力非常強(qiáng)，但是這種企業(yè)恐怕執(zhí)行力很差，每個人都干自己的事，最后會變成一盤散沙。如果一個組織內(nèi)，既有很強(qiáng)的權(quán)力意志，也有很強(qiáng)的自由意志，這兩種意志會相互撞擊，最后組織會被毀掉。如果一個組織權(quán)力意志不強(qiáng)，自由意志也不強(qiáng)，這個組織是無所作為的。

有一句話用來強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的重要性，一頭獅子領(lǐng)著一群羊，能打敗一頭羊領(lǐng)著一群獅子。我們只要看過《動物世界》就知道是胡說八道的。但是，一個組織里，如果老板太“獅子”，最后能領(lǐng)導(dǎo)的真的只能是一群“羊”。

管理最終要?dú)w于人性

剛才談到人的復(fù)雜性，人不是“巴甫洛夫的狗”，也不是傳送帶上的一個機(jī)器。我們看一下馬斯洛的需求層次理論，馬斯洛所定義的人的各個等級的需求，背后是由什么力量驅(qū)動的？最底層的生理需求，不管是食物、水、空氣，還是性，其實背后真正驅(qū)動的是本能。

本能就是不需要通過后天學(xué)習(xí)，從生命一旦誕生，本能作為一種先天的知識，已經(jīng)寫在你的基因里面。

再往上一層，安全和歸屬需求是其中的一部分，其實是是通過負(fù)面情緒來驅(qū)動的。人類出于安全需求的絕大部分想法，都是因為如果不做這件事情你就會恐懼，就會有不安全感。所以人類因為安全需求而產(chǎn)生的行動，背后是恐懼在驅(qū)動。歸屬需求背后是因為孤獨(dú)，不管是親情、友情、愛情，還是對群體的歸屬感，很大程度上是孤獨(dú)在驅(qū)動。

更高一層，比如尊重需求、自我實現(xiàn)的需求，是由正面情緒來驅(qū)動的。本能、負(fù)面情緒、本能情緒驅(qū)動著不同層次需求的產(chǎn)生，驅(qū)動著我們?nèi)プ鲞x擇。這句話背后有一個非?？植赖氖聦崱垎柪硇栽谀睦?？對，沒有理性。這說明，人在本質(zhì)上是一種本能加情緒的動物，而不是理性的動物。

當(dāng)我們在做選擇的時候，在確立目標(biāo)的時候，我們是被本能和情緒驅(qū)動的。我們只有在通往目標(biāo)的路上，在選擇工具和路徑的時候，我們才有理性強(qiáng)弱的區(qū)別。

所以，如果一個組織要真正回答，如何能夠讓這個組織更有活力、更有力量？一定要回到人的本性。一切管理理論最終一定要?dú)w于人性，所有的管理大師首先都是人性大師。

企業(yè)管理的基本邏輯

基于這種人性分析，企業(yè)管理的基本邏輯有兩種：一種叫文化主義，一種叫制度主義。區(qū)別在于，我到底是用一種情緒的力量還是用一種理性的要約，來驅(qū)動人；是用獎賞為主的方法還是懲罰為主的方法，去驅(qū)動人。

對于制度主義者來說，首先假定所有的人都是懶惰的、貪婪的，都是要干壞事的，用制度去約束行為，再用一種“重賞之下必有勇夫”的方式去驅(qū)動他們。

而文化主義，首先認(rèn)為人性當(dāng)中有高貴的一面?；氐綄︸R斯洛金字塔的解讀，制度主義更多是用負(fù)面情緒去管理人，而文化主義更多的是用正面情緒去管理人。這兩種其實并沒有本質(zhì)上的優(yōu)劣，都是在不同的環(huán)境下分別有各自的特點(diǎn)。

就像仙人掌和水葫蘆這兩種植物，把仙人掌放在水面上，把水葫蘆放在沙漠里，它們都不能生長。它們在不同的環(huán)境里，體現(xiàn)了各自不同的優(yōu)勢。

對于文化主義來說，不可能完全沒有制度。如果沒有制度，組織就沒有底線上的安全感。文化沒有辦法維護(hù)一個組織內(nèi)的規(guī)則底線。就像君子國中出現(xiàn)一個小人，就會如入無人之境。

但是，如果只有制度而沒有文化，單純靠制度，也面臨很大的問題，制度的運(yùn)營成本是非常高的。而且，不論制度設(shè)計得多么嚴(yán)密，在執(zhí)行中一定會遇到信息不對稱的問題，導(dǎo)致制度不可能百分之百地被執(zhí)行。

人力資源管理的最高境界

關(guān)于文化主義和制度主義，我講兩個關(guān)于廁所的故事。兩個世界著名公司，在廁所問題上都有非常好玩的現(xiàn)象。其中一家，對人類上廁所這件事情做了非常科學(xué)的研究。

比如人一天正常的情況下大便幾次、小便幾次，大便一次幾分鐘、小便一次幾分鐘，加上脫褲子穿褲子共幾分鐘，男性和女性有什么不同。在此基礎(chǔ)上，規(guī)定員工每天上幾次廁所，每次大便時間不超過多長時間，小便不超過多長時間，超過這個時間要請假。這是科學(xué)管理和制度主義的巔峰狀態(tài)。

另外一家企業(yè)，在男廁所提供衛(wèi)生棉條。世界上有三種性別，男性、女性，還有跨性別者，后者的生理結(jié)構(gòu)跟自己的性別認(rèn)知不一樣。在這家公司里，可能在生理上為女的職員，心理上認(rèn)為自己是男性，Ta們有上男廁的權(quán)利，但Ta們又有生理期，所以在男廁所需要為這種職員提供衛(wèi)生棉條。這兩家都是在各自領(lǐng)域排第一的企業(yè)。

一個組織，如果有更強(qiáng)的活力，更高的效率，最大的受益者是老板。但問題在于，一個組織在朝著創(chuàng)新變革的過程中，最大的阻力，在某種程度上恰恰來自于這個老板。因為這些老板以往成功的原因，正是因為他們的權(quán)力意志比一般人要更加強(qiáng)悍。但是這種強(qiáng)悍的權(quán)力意志，最后會演化為對他人的不尊重，對他人自由意志的遏制，而這種遏制，會成為這個組織轉(zhuǎn)型為一個創(chuàng)新組織時面臨的最大阻力。

人力資源管理的最高境界，最后就是要把老板“管理”好。如果企業(yè)的人力資源管理要在創(chuàng)新時代達(dá)到最高水平，對老板來說，最重要的不是管別人，而是把自己管好。老板是企業(yè)文化、制度最大的受益者，也是最大的破壞者。管理老板，是人力資源管理的最高境界。

本文作者系萬科集團(tuán)合伙人兼食品事業(yè)部（BU）首席合伙人。