淺析企業(yè)如何進行流程優(yōu)化

師旭麗 唐定全 郭紅鋒

[摘? ? 要] 在總結某上市公司流程優(yōu)化的實踐經驗基礎上，詳細介紹了流程優(yōu)化的理論、實施步驟和方法，探討企業(yè)如何開展流程優(yōu)化。

[關鍵詞] 流程優(yōu)化;理論;步驟;方法

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 03. 040

[中圖分類號] F270.7? ? [文獻標識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2020）03- 0097- 03

0? ? ? 引? ? 言

流程優(yōu)化理論與思想經過多年的發(fā)展和演進，在各類企業(yè)中得到廣泛應用。流程優(yōu)化對于提高管理效率、提升企業(yè)核心競爭力、消除浪費具有重要的意義。本文在總結某上市公司流程優(yōu)化實踐經驗基礎上，提煉形成了一套流程優(yōu)化的實施步驟和方法。

1? ? ? 流程優(yōu)化理論

業(yè)務流程優(yōu)化理論（（Business process improvement，縮寫 BPI）是業(yè)務流程再造理論（Business process Reengineering，簡稱 BPR）的衍化發(fā)展，詹姆斯·錢皮（James A.Champy）和邁克爾·哈默（Michael Hammer） 于 1993 年在《企業(yè)再造： 企業(yè)革命的宣言》中首次對企業(yè)流程再造理論（BPR）給予了定義，即“為了使企業(yè)在衡量績效的關鍵指標（成本、質量、服務、速度等）上獲得顯著性的進展，需要對其業(yè)務流程進行根本性和徹底性的再思考與再設計”。BPR 理論在引起領域激烈討論的同時營造了企業(yè)流程再造的浪潮，該理論在越來越多的領域和企業(yè)中得以應用，但在不同領域和企業(yè)中取得的效果存在差異。研究發(fā)現(xiàn)20世紀末國外公司 BPR 項目的失敗率高達 70%，如此高的失敗率引起人們對該管理理論的反思。究其原因， BPR 管理思維理論是對企業(yè)進行“根本性”和“徹底性”的改革，而實際很多企業(yè)難以承受這種“鳳凰涅槃”式的變革。一方面，由于企業(yè)對路徑的依賴可能無法適應 BPR 新流程帶來的系列影響;另一方面，在市場以經濟全球化和知識經濟為特征日益明顯與顧客以多變性和個性化為需求越來越重要的情境下，如果企業(yè)想通過一場變革徹底解決所有問題，那么結果難免會被市場淘汰。因此，企業(yè)需時刻把握市場脈搏變化并持續(xù)做出積極合理的改進增強競爭優(yōu)勢，管理界根據(jù) BPR提出了流程優(yōu)化理論（BPI）。

流程優(yōu)化是一種通過梳理、改進、完善現(xiàn)有工作流程來保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的策略，目的是使企業(yè)的成本、質量、服務和速度等取得顯著改善，最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代經營環(huán)境。流程優(yōu)化的主要內容表現(xiàn)在現(xiàn)有流程基礎上，經過規(guī)劃、分析并運用多種設計方法優(yōu)化實施流程，即演變出新的流程，繼而試行再到正式實施，給出綜合評價和反饋，根據(jù)反饋再次合理優(yōu)化，不斷迭代循環(huán)，形成適用良好的企業(yè)流程。

2? ? ? 流程優(yōu)化的步驟

流程優(yōu)化分為三個階段：策劃階段、現(xiàn)狀研討階段、優(yōu)化方案設計階段。

2.1? ?策劃階段

流程責任人收集資料，了解流程總體情況，具體如表1所示。

2.2? ?現(xiàn)狀研討階段

流程責任人召集，將端到端流程所涉及的主要環(huán)節(jié)的代表集中在一起，以策劃階段形成的資料為基礎，以研討會形式來溝通了解流程現(xiàn)狀，真實再現(xiàn)業(yè)務場景，識別現(xiàn)有流程存在的問題，并形成現(xiàn)狀流程圖和文件（含每一步活動說明、輸入、輸出、表單模板）。研討會的角色分工要清晰，引導者負責問，該角色通常由流程工程師承擔，流程當事人負責答，記錄者負責記，記錄者通常有流程責任人承擔。

引導者提問時，通常會問以下問題：

這個活動是如何驅動的？時間驅動還是事件驅動？

這個活動都有哪些角色參與？

這個活動需要完成哪些任務？對輸出物有哪些要求？活動名稱是否反映了活動內涵？

這個活動如果有問題，通常如何處理？

2.3? ?優(yōu)化方案設計階段

流程責任人召集，將流程所涉及的主要環(huán)節(jié)的代表集中在一起，采用研討會方式，結合原流程存在的問題，識別流程優(yōu)化點，根據(jù)流程優(yōu)化方法，改善原有流程或者重新設計新的流程，簡化或合并非增值流程，減少或剔除重復、不必要流程，設計未來流程。

3? ? ? 流程優(yōu)化的方法

進行流程優(yōu)化時，首先需要識別流程優(yōu)化點。識別流程優(yōu)化點的方法有流程價值分析法、流程時間分析法、流程成本分析法、流程根因分析法、流程標桿分析法。

（1）流程價值分析法：對每一個活動進行價值分析，診斷為三類活動：實際增值的活動、組織增值的活動、無增值的活動，盡量減少無增值活動個數(shù)。該方法適用于對任何流程、活動的診斷。圖2所示為流程價值分析圖。

（2）流程時間分析法：通過測量統(tǒng)計每一個活動耗用時間，包括操作時間、傳遞時間、等待時間、檢查時間，重點分析在整個流程中時間占比大的活動是否可以優(yōu)化。該方法適用于時間周期過長的流程診斷。表2所示為流程時間分析表。

（3）流程成本分析法：列出流程中的所有活動清單，對每個活動計算成本，確定流程的總成本，識別出成本占比較大的活動，分析該活動的成本屬性是屬于固有成本還是浪費成本，盡量減少或刪除浪費成本。該方法適用于流程成本過高，投入/產出比低的流程。表3為流程時間分析表。

（4）流程根因分析法：根因分析法是一項結構化的問題處理法，用以逐步找出問題的根本原因并加以解決，而不是僅僅關注問題的表征。對于與目標差距較大，不穩(wěn)定，出錯率高的活動應使用根因分析法。

（5）流程標桿分析法：對標行業(yè)標桿企業(yè)流程，找出差距和問題點，例如售后服務流程，Z公司解決客戶問題時間均值為4天，20%的客戶問題能在1天內解決;H公司為該行業(yè)響應速度最快的企業(yè)，解決客戶問題時間均值為1天，95%的客戶問題能在1天內解決;Z公司應學習H公司流程運行情況，并結合公司實際情況進行流程優(yōu)化。該方法適用于流程客戶為外部客戶的流程診斷。

針對發(fā)現(xiàn)的優(yōu)化點，根據(jù)優(yōu)秀流程的要求：快速、準確、便宜和容易，具體采用了以下方法對流程進行優(yōu)化：

（1）減少流程的活動個數(shù)。即剔除流程中的非增值性活動，減少輔助增值性活動的過程。在設計流程時，可以先將獲得輸出所必須經歷的增值活動列出來，設計出增值流程，然后考慮流程正常運轉需要哪些活動（輔助增值性活動）支持，把它們添加到流程中，這樣可以避免流程中堆砌過多的非增值性活動，減少流程步驟。

（2）并行取代串行。在流程設計時多采用并行處理也有利于降低運作成本。借用上面的假設，流程中原來10個活動是串行的，經過調整后2、3、4和5、6號活動可以并行處理了，即使單個活動的效率不變，則整個流程的時間也可縮短至21小時，如果每個活動效率再提高1小時，則達到原來輸出只要14個小時，不計其他，時間成本就大大降低了。

（3）責任下移。重點強調事前建立業(yè)務規(guī)則，并根據(jù)流程成熟度進行授權，簡化業(yè)務流程，對于流程成熟度較高的流程，審批流應盡量較少，強化事后管控措施;對于流程成熟度較低的流程，審批流應盡量兼顧各方風險，強化事前、事后管控。

（4）合并角色。將分散的工作整合成一項完整的工作，通過流程角色整合，減少溝通環(huán)節(jié)，確保流程角色“獨一無二”的價值。

（5）多樣化設計。根據(jù)需求的復雜度、重要性、彈性，對流程進行差異化分流設計，以提高流程的效率。例如固定資產報廢流程，應按照固定資產是否達到報廢年限和殘值金額進行多場景設計不同的審批流，對未達到報廢年限、殘值金額大的審批節(jié)點較多，對已達到報廢年限、殘值金額小的審批節(jié)點應盡量減少。

（6）關鍵活動細化設計。對影響流程績效的關鍵活動進行模板化設計，減少流程的缺陷和返工。

關鍵活動包括三種：關鍵成功因素（Key Successful Factor）是指對流程有重大影響的關鍵活動;關鍵控制點（Key Control Point）是指需要重大決策的關鍵活動;問題區(qū)域（Problem Area）是指經常出問題的關鍵活動。將流程中例行性的工作模板化、表格化，一是使流程易讀懂好使用，節(jié)省流程推廣培訓成本;二是流程有模板支撐，能更好地確保正確地去做正確的事情，得到正確的輸出，減少錯誤成本。

4? ? ? 結? ? 語

業(yè)務流程是企業(yè)重要知識資產，體現(xiàn)企業(yè)核心競爭力，業(yè)務流程中產生的各種記錄和表單是企業(yè)寶貴知識。只有不斷地優(yōu)化相對簡單、穩(wěn)定及增值的流程，才能為客戶提供更好更快的服務。優(yōu)化業(yè)務流程，加強企業(yè)流程管理，是企業(yè)低成本、高效率運行、持續(xù)穩(wěn)步健康發(fā)展的保證。

主要參考文獻

[1]苗小利.LM集團業(yè)務流程優(yōu)化設計[D].鄭州：鄭州大學，2007.