淺談建筑企業(yè)“走出去”的跨文化融合

摘 要：隨著“走出去”戰(zhàn)略、共建“一帶一路”走向深入，走出國門已成為越來越多建筑企業(yè)的必然選擇。在海外經營過程中，在“走出去”過程中，如何進行有效的跨文化整合，已經成為業(yè)界不得不面對的問題。

關鍵詞：中資建筑企業(yè);走出去;跨文化融合

1 “走出去”跨融文化融合及存在的問題

近年來，在影響海外工程項目的諸多風險中，文化風險已經上升為和政治風險、金融風險、法律風險、社會風險等并列的風險類別。

文化風險給項目實施帶來的負面影響。一是削弱團隊凝聚力。把一支來自不同文化背景的團隊團結到一起，形成強大凝聚力，本身就是一件異常困難的事情，文化沖突會直接或者間接地削弱這種來自不易的凝聚力。二是降低項目管理效率。海外項目實施過程中面臨的最大難題就是溝通，如果以自己的文化標準審視和要求對方，勢必造成溝通上的誤會，降低效率。三是造成溝通加劇內外沖突，滋生種族優(yōu)越感或種族矛盾。最后，就是直接加大項目經營目標實現(xiàn)的難度，直至項目失敗。

近年來，雖然有效的文化融合已經得到越來越多“走出去”企業(yè)的關注，但仍存在一些問題。突出表現(xiàn)為：一是認識不足。在“走出去”浪潮中，很多企業(yè)都把國際市場當成獲得更多利潤的源泉，在項目考察和時，往往只重視東道國經濟、法制和治安狀況，而對當?shù)厣鐣L俗、傳統(tǒng)禮儀、宗教信仰等文化背景則缺乏系統(tǒng)考察，對潛在的文化風險沒有引起重視。二是缺乏主動。在海外工程項目實施過程中，項目管理團隊主要精力始終停留在進度、安全、質量等“硬”管理方面，往往對文化融合等“軟”管理則沒有主動做出考量和規(guī)劃。三是應急機制欠缺。在應對文化沖突方面，大部分海外單位尚沒有建立起有效的應急機制，一旦遇事，企業(yè)往往是獨力難支。最后，培訓欠缺。和應急機制缺乏一樣，政府、行業(yè)協(xié)會、企業(yè)等方面在海外項目文化風險防范和文化融合方面培訓欠缺，很多企業(yè)和海外工程項目管理者在處理文化沖突時，只能是憑經驗辦事。

2 推進跨文化融合的路徑

首先要清楚認識文化融合過程。文化融合是一個循序漸進的過程，在項目推進的不同階段，制定不同的融合方案，同時對可能存在的問題進行有針對性的引導，切不可急于求成。宏觀來說，海外工程項目的文化融合可以分為互不相干→初步接觸→全面融合→形成新的文化幾個階段。

項目進駐前，不同文化處于一種互不相干的狀態(tài)，沒有任何交集，這個時候要做的就是做好分析和調研。到人員進場，各項工作開展時，不同文化之間慢慢開始接觸，各種沖突和矛盾逐漸顯現(xiàn)，也慢慢出現(xiàn)部分交集，但雙方仍以各自已有文化為主，處于矛盾多發(fā)期。項目管理人員應該對接觸中出現(xiàn)的矛盾和沖突進行分析，對形成的交集進行引導，進而防范沖突的擴大。隨著項目實施，各方交流不斷深入，對對方化認識的增強，逐漸在價值觀念、思維方式和行為習慣等方面達成一定共識，不同文化主體之間在這種共識的約束下，相處更加和諧。此時，各自的原有文化則逐漸退居附屬地位，管理者應該隨時關注可能存在的沖突，保持并加強這種難得的和諧氛圍。隨著時間的推移，一種以母國企業(yè)總部核心文化為基礎，具有廣泛包容性的新文化便可宣告誕生。

其次要正確選擇文化融合模式。最常見的模式有以下三種：一是互不相讓。一方面指項目組織內部來自不同文化背景的成員各自以自己原有文化為中心，極度排斥其他文化背景的成員，互不妥協(xié)，互不相讓，誰都想以自己的觀念主導別人;另一方面指項目管理團隊自有文化和項目東道國文化之間互不相讓，項目組不能很好地融入到當?shù)匚幕腥?，當?shù)厣鐣謱椖坎吭形幕徽J同，不接納。二是強勢凌駕。一方以絕對強勢地位凌駕于另一方，直至項目結束。這種模式又分兩種：一是以母國文化凌駕于東道國文化，這種模式往往會導致項目部難以融入當?shù)?，為項目?zhí)行埋下禍根;二是東道國文化凌駕于母國文化，這種模式下容易導致項目執(zhí)行陷于被動，處處受限，不利于項目推進。三是妥協(xié)共生。這是一種最理想，也是最有利的模式。不同文化之間、不同文化背景的組織成員之間，以及項目組織和當?shù)厣鐣鞣街g在一定原則的基礎上，相互妥協(xié)，共同尋找和諧共生的道路。

第一種模式一方面使得項目組織內部一盤散沙，不能形成強大凝聚力，另一方面外在形象差，不被當?shù)厣鐣蛹{和認可，最終導致項目失敗，是在海外工程項目實施過程中的大忌。而第二種雖然可以在一定時期內保證項目順利實施，但由于其中一方長期處于被壓制狀態(tài)，一旦強勢一方權威不再，將產生毀滅性后果，對與追求長遠滾動發(fā)展的企業(yè)來說絕不可取。而第三種模式由于其具有相互妥協(xié)性和共進共生性，能夠較好地整合各方實現(xiàn)和諧共處，是推進海外工程項目文化融合的必然選擇。

第三要準確把握文化融合的具體內容。企業(yè)文化包括了物質文化、制度文化、行為文化和精神文化四個不同層面。相應的，文化融合也就包含了物質文化融合、行為文化融合、制度文化融合和精神文化融合四個層面。

物質層面：海外工程項目應該在企業(yè)標志、員工服飾、生活環(huán)境、產品服務等方面進行規(guī)范和統(tǒng)一，用最直觀的方式強化中外員工對企業(yè)外在形象的認識，幫助他們增強團隊意識，和對企業(yè)的認同感，對企業(yè)形成一種外觀上的條件反射。行為層面：應該積極引導來自不同文化背景的員工熟悉企業(yè)的生產經營方式和學習娛樂方式，營造和諧的人際交往關系，幫助他們培養(yǎng)具有企業(yè)文化特色的行為習慣，形成員工統(tǒng)一行為規(guī)范。制度層面：應結合項目所在國實際情況，采用適當?shù)捻椖款I導體制，設立高效精干的組織機構，制定融合各方特點的管理制度。在此基礎上，強化對項目員工進行宣貫和培訓，提升他們對企業(yè)制度文化的認知和認同，從而增強遵守企業(yè)制度文化的自覺性和主動性，進一步提升項目管理水平。精神層面：應該主動向外籍員工和外聘勞務宣講企業(yè)核心價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)經營理念和思維方式等，企業(yè)管理人員和正式員工應該身體力行，以一種潛移默化的形勢，增強員工、業(yè)主、監(jiān)理、社會各方人員對企業(yè)核心價值體系的認識，塑造獨特的企業(yè)精神文化。

3 推進跨文化融的舉措

第一，求同存異。海外工程項目員工來自不同的國家和地區(qū)，有著不同的文化背景和價值取向。項目管理者首先要做的就是尊重這種差異。在推進文化融合過程中求同的同時還要存異，對來自不同文化背景的人，對不同文化要素，不同觀念都要平等對待，不可厚此薄彼。

第二，循序漸進。文化的融合是一個長期的，漸進的過程。在這個過程中，應該對來自不同文化背景的員工通過循循善誘的方式，讓他們逐步接受企業(yè)的核心價值體系和行為規(guī)范，進而對企業(yè)文化達成認同并主動維護。

第三，敢于創(chuàng)新。在敢于以本企業(yè)核心價值體系為基礎，結合東道國和項目員工組成情況進行創(chuàng)新，以使本單位的企業(yè)文化能夠最大限度的切合當?shù)貙嶋H和員工實際，進而增強文化的親和力和凝聚力。

第四，注重公益。主動開展社會公益和公關活動，用實實在在的行動來獲取當?shù)孛癖姟⒄?，乃至內部職工對企業(yè)的肯定，進而在以后的發(fā)展中獲取更多幫助。此外，還應該主動搞好和當?shù)刂饕职獭⒉牧瞎?、以及當?shù)馗偁幤髽I(yè)的關系，以求合作共贏，進而避免陷入一種中國企業(yè)是去跟他們搶業(yè)務的認識。

第五，本土發(fā)展。推進本土化發(fā)展，主動將非關鍵管理崗位交由當?shù)厝藛T打理，幫助當?shù)卣畬と诉M行技能培訓等等，有效解決因文化差異而引發(fā)的不必要爭端，還能更好的走進當?shù)孛癖姡谒麄冃闹行纬梢环N“某某某公司是他們自己的企業(yè)”的認識。這是文化融合的最佳之道。

作者簡介

馮武（1985-），男，貴州省金沙縣人，大學本科，中鐵十八局集團有限公司政工師，研究方向：企業(yè)管理及文化建設。