財(cái)務(wù)共享中心在集團(tuán)公司中的應(yīng)用研究

摘要：根據(jù)公司市場(chǎng)細(xì)分，渠道下沉的銷售戰(zhàn)略，隨著A集團(tuán)發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大，全國(guó)生產(chǎn)廠、分公司、分倉(cāng)等將在未來(lái)三年逐步建立，為財(cái)務(wù)管控提供了難度，同時(shí)也帶來(lái)了建立財(cái)務(wù)共享中心的契機(jī)。本文從集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)共享中心的必要性、存在的問(wèn)題及建議三個(gè)方面對(duì)A集團(tuán)共享一代做分析，為A集團(tuán)進(jìn)行共享二代的建設(shè)，提供參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享中心;工作效率;內(nèi)控問(wèn)題

中圖分類號(hào)：F275文獻(xiàn)識(shí)別碼：A文章編號(hào)：

2096-3157（2020）05-0055-02

隨著企業(yè)高速發(fā)展期的到來(lái)，生產(chǎn)和銷售的網(wǎng)店遍布全國(guó)各地，并且呈細(xì)分方向發(fā)展趨勢(shì)。隨之而來(lái)的成本高，財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)大，資源浪費(fèi)等問(wèn)題都暴露出來(lái)了，對(duì)財(cái)務(wù)管理也提出了更高的要求。為了保證數(shù)據(jù)真實(shí)可靠，提升工作效率，降低風(fēng)險(xiǎn)，更好的服務(wù)于業(yè)務(wù)，A集團(tuán)財(cái)務(wù)變革就成為大勢(shì)所趨。加之企業(yè)信息化的加速，財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)運(yùn)人生，通過(guò)財(cái)務(wù)共享，實(shí)現(xiàn)了集中核算，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，數(shù)據(jù)真實(shí)，信息傳遞及時(shí)等。然而，目前A公司的共享一代還存在一些問(wèn)題，如工作標(biāo)準(zhǔn)需再度梳理、人員分工不明確、信息化平臺(tái)的優(yōu)化等。為了解決以上問(wèn)題，A集團(tuán)提出了共享二代的思想。那么A集團(tuán)共享一代目前存在哪些問(wèn)題呢，如何解決呢？本文就此展開研究。

一、集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)共享中心的重要性

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial?Shared?Service?Center，簡(jiǎn)稱FSSC）作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的最新應(yīng)用，其目的在于通過(guò)一種有效的運(yùn)作模式來(lái)解決大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端?！柏?cái)務(wù)共享服務(wù)”，最初源于一個(gè)很簡(jiǎn)單的想法：將集團(tuán)內(nèi)各分公司的某些事務(wù)性的功能（如會(huì)計(jì)賬務(wù)處理、員工工資福利處理等）集中處理，以達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，降低運(yùn)作成本。根據(jù)埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國(guó)公司平均降低了30%的財(cái)務(wù)運(yùn)作成本。

集團(tuán)公司的各個(gè)成員公司的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算職責(zé)，集合成一個(gè)單獨(dú)的實(shí)體，就是財(cái)務(wù)共享中心（FSSC）。財(cái)務(wù)共享中心規(guī)范了流程，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，提升工作效率，降低人工成本。另外，集成共享也可以使公司實(shí)時(shí)監(jiān)控每個(gè)銷售區(qū)域和生產(chǎn)單元，便于決策的準(zhǔn)確性和及時(shí)響應(yīng)。

1.財(cái)務(wù)共享中心可以實(shí)現(xiàn)資金集中管控和資金流通

A集團(tuán)公司實(shí)行“收支兩條線”，在財(cái)務(wù)共享中心首推銀企直聯(lián)，通過(guò)收取各業(yè)務(wù)部門的網(wǎng)銀UKEY、支付密碼器等方式實(shí)現(xiàn)資金收付集中。費(fèi)用報(bào)銷、業(yè)務(wù)收支等單據(jù)流轉(zhuǎn)到資金結(jié)算中心后，資金結(jié)算人員根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化流程統(tǒng)一執(zhí)行操作動(dòng)作，從而實(shí)現(xiàn)資金集中管控。首先，之前A集團(tuán)各獨(dú)立業(yè)務(wù)單元都有自己的獨(dú)立賬戶，由各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)經(jīng)理管理，就存在賬戶開銷戶隨意，每個(gè)業(yè)務(wù)單元根據(jù)自己的評(píng)估需要隨意開戶和銷戶，不報(bào)備集團(tuán);其次，賬戶余額從不據(jù)實(shí)上報(bào)，集團(tuán)也未做要求和監(jiān)控，經(jīng)常出現(xiàn)集團(tuán)整體資金量統(tǒng)計(jì)不及時(shí)不完整，嚴(yán)重影響了資金使用率，甚至出現(xiàn)資金外流現(xiàn)象。在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享后，首先做到賬戶統(tǒng)一管理，針對(duì)各業(yè)務(wù)單元閑置資金，由總部統(tǒng)一調(diào)配，做支付或者理財(cái)動(dòng)作，保證資金流通，提高資金周轉(zhuǎn)率。

2.財(cái)務(wù)共享中心可以實(shí)現(xiàn)集中資源，降低成本

財(cái)務(wù)共享中心是“工廠化”的運(yùn)行模式，通過(guò)對(duì)工作進(jìn)行動(dòng)作分解，一個(gè)員工可以處理幾個(gè)業(yè)務(wù)單元相同動(dòng)作的業(yè)務(wù)，可以實(shí)現(xiàn)最佳的員工工作效率，節(jié)約人力資源。A集團(tuán)通過(guò)資金集中支付，將支付動(dòng)作集中在共享中心，各業(yè)務(wù)單元出納取消，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)化員工22人。通過(guò)信息化，實(shí)現(xiàn)了KA網(wǎng)站的電子訂單直接導(dǎo)入A集團(tuán)系統(tǒng)的功能，且實(shí)現(xiàn)全國(guó)KA訂單集中處理，優(yōu)化了員工16人。通過(guò)應(yīng)付共享，全國(guó)發(fā)票集中收集和供應(yīng)商付款集中審核，優(yōu)化員工6人。

3.財(cái)務(wù)共享中心可以提高效率，控制風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享中心通常按照“作業(yè)成本法”來(lái)設(shè)計(jì)流程，一個(gè)員工專注于一項(xiàng)、最多三項(xiàng)作業(yè)，極大提高了工作效率，更加專業(yè)化。例如，在人員大量?jī)?yōu)化的基礎(chǔ)上，訂單環(huán)節(jié)的訂單導(dǎo)入和發(fā)票生成切割成兩個(gè)崗位，使得月訂單量150單/人上升到7000單/人;另外，結(jié)算環(huán)節(jié)的動(dòng)作分割，將費(fèi)用核銷和應(yīng)收對(duì)賬兩大動(dòng)作分解，使得人均月結(jié)算金額由500萬(wàn)元/人上升至2000萬(wàn)元/人。由于工作細(xì)分，既對(duì)每一項(xiàng)工作進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控，又可以很好的對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做到防范和應(yīng)對(duì)，提高會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量和透明度。財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策和財(cái)務(wù)流程，還有助于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析和比較，能夠及時(shí)了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，做出調(diào)整和應(yīng)對(duì)，提高財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性和可比性，從更高層次上對(duì)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了管控。

二、集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)共享中心存在的問(wèn)題

1.財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)置不明確

通過(guò)設(shè)置共享中心，將基礎(chǔ)工作從業(yè)務(wù)核算中分離出來(lái)，讓財(cái)務(wù)人員更有精力投入業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也就是業(yè)財(cái)融合。A集團(tuán)定位也是做共享和業(yè)財(cái)?shù)姆蛛x，但是隨著部門的整合，人員更替，理念逐漸模糊。更由于業(yè)務(wù)量和人員的編制問(wèn)題，使得共享的崗位逐漸承接了很多業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的工作，這樣對(duì)人員的要求和工作量產(chǎn)生新的矛盾。原先共享財(cái)務(wù)人員要求相對(duì)較低，目的是做公司的忠實(shí)貢獻(xiàn)者，現(xiàn)在要承接很多財(cái)務(wù)分析和溝通工作，和人員定位有偏差，現(xiàn)有的熟練工無(wú)法承接新工作的要求，工作銜接和人員流動(dòng)性就出現(xiàn)很大問(wèn)題，導(dǎo)致工作效率和工作質(zhì)量大幅下降，業(yè)務(wù)滿意度降低。

2.信息化支持落后于業(yè)務(wù)需求

財(cái)務(wù)共享的發(fā)展是建立在信息化不斷發(fā)展的基礎(chǔ)上。A集團(tuán)歷來(lái)對(duì)信息化的理念自行開發(fā)為主，在信息化初期，無(wú)論集團(tuán)信息中心人員配置還是工作能力，都可以滿足的。但是隨著企業(yè)發(fā)展，集團(tuán)內(nèi)部各中心對(duì)信息化都提出新的需求，導(dǎo)致信息中心在快速補(bǔ)充人員和硬件的情況下，仍存在“需大于供”的局面。A集團(tuán)隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)展和新零售業(yè)務(wù)模式的出現(xiàn)，對(duì)共享中心的工作提出新的要求。而財(cái)務(wù)共享中心作為信息化的最大需求部門，新的需求無(wú)法滿足，老的需求無(wú)法持續(xù)得到改善，并且數(shù)據(jù)量越來(lái)越大，系統(tǒng)不能找到更好的存儲(chǔ)方式，運(yùn)行速度越來(lái)越慢，甚至導(dǎo)致有些業(yè)務(wù)報(bào)表無(wú)法出具，又改為手工出具。業(yè)務(wù)量和工具的不配套，對(duì)共享工作的開展是致命打擊。

3.內(nèi)控流程未完整嵌入業(yè)務(wù)流程中

A集團(tuán)在梳理共享中心業(yè)務(wù)流程時(shí)，更多的關(guān)注工作效率和成本節(jié)約，忽略了內(nèi)控的需求，包括工作審核也只關(guān)注質(zhì)量和及時(shí)性。在業(yè)務(wù)呈現(xiàn)上，雖然效率提升很多，也避免了一部分風(fēng)險(xiǎn)，但是關(guān)于串貨、套取費(fèi)用等風(fēng)險(xiǎn)未在流程中考慮。再加之基礎(chǔ)核算和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的分離，這些內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)雙方都未做關(guān)注的情況下，長(zhǎng)期以往積累了很多內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，影響了企業(yè)的正常發(fā)展。

4.人員流動(dòng)性強(qiáng)

財(cái)務(wù)共享中心的工作流水線化，工作重復(fù)性很大，不需要“職業(yè)判斷”，單調(diào)枯燥，容易造成員工的離職率較高。A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心初期對(duì)共享中心人員定位清晰，為降低離職率，對(duì)人員需求一部分由本科以上學(xué)歷組成，一部分是學(xué)歷或者專業(yè)要求不高，但是樂(lè)于從事這類工作的。這樣的定位一定時(shí)期內(nèi)既降低了人員流動(dòng)性，又承擔(dān)了共享中心作為人才輸出的職責(zé)。但是，后期因?yàn)槿藛T定位的理念改變，對(duì)人員全部全面提升，導(dǎo)致離職率急速提升，在崗時(shí)間由1年半降為9個(gè)月，甚至出現(xiàn)空崗的局面。

三、完善集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)共享中心的建議

1.建立清晰的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)

A集團(tuán)需要明確財(cái)務(wù)中心架構(gòu)，財(cái)務(wù)共享和業(yè)財(cái)分離，若存在個(gè)別崗位不能完全分離，就需要再崗位內(nèi)明確，哪些工作屬于共享，哪些工作屬于業(yè)財(cái)項(xiàng)目，并且分別做好績(jī)效考核，讓從事該崗位的員工清晰知道自己的工作崗位價(jià)值和職責(zé)。針對(duì)屬于基礎(chǔ)核算共享中心的工作內(nèi)容，就按照標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定的時(shí)間和流程完成，并且下游審核崗位也要對(duì)這塊工作做專門的審核。針對(duì)屬于業(yè)財(cái)工作內(nèi)容的，在剩余的工作時(shí)間，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，隨時(shí)靈活的做出反應(yīng)和支持。也就是清晰的組織架構(gòu)，明確的崗位職責(zé)，會(huì)讓大家更好的了解工作內(nèi)容，工作方向和目的。在人員識(shí)別上，也可以在崗位中識(shí)別出員工更適合未來(lái)從事哪些工作，也體現(xiàn)了財(cái)務(wù)共享中心的價(jià)值和貢獻(xiàn)。

2.強(qiáng)化信息技術(shù)，提高財(cái)務(wù)和內(nèi)控精細(xì)化

鑒于A集團(tuán)目前信息化的情況，建議利用大數(shù)據(jù)和云計(jì)算平臺(tái)，不斷完善云數(shù)據(jù)庫(kù)。在此基礎(chǔ)上，一是數(shù)據(jù)規(guī)范化，要建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，避免數(shù)據(jù)不統(tǒng)一資源浪費(fèi)，提高財(cái)務(wù)精細(xì)化;二是內(nèi)控精細(xì)化，使用信息技術(shù)對(duì)企業(yè)實(shí)行精準(zhǔn)控制，以快速響應(yīng)和即時(shí)處理等方式隨時(shí)掌握企業(yè)的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)情況。

3.強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心員工歸屬感

建立財(cái)務(wù)共享中心離不開公司管理層的支持，從決策到實(shí)施，整個(gè)過(guò)程都涉及到管理方式和流程操作的變化，影響到公司每一個(gè)人，甚至供應(yīng)商和客戶。這就需要全公司的配合，若明確財(cái)務(wù)共享中心的定位是主導(dǎo)部門，并將這種新的管理理念融入到實(shí)際工作中，這將給財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型帶來(lái)很大變利。在運(yùn)營(yíng)共享中心的過(guò)程中，增加員工的崗位培訓(xùn)和輪換，讓員工感受新鮮感和挑戰(zhàn)，同時(shí)要加強(qiáng)員工激勵(lì)，努力調(diào)動(dòng)員工積極性，增加業(yè)務(wù)支持過(guò)程的質(zhì)量和專業(yè)性，合理設(shè)置員工考核績(jī)效指標(biāo)。

四、結(jié)語(yǔ)

目前，財(cái)務(wù)共享中心已經(jīng)是很多大中型集團(tuán)采用的業(yè)務(wù)管理模式，在業(yè)務(wù)多元化，財(cái)務(wù)一體化和規(guī)模擴(kuò)大化的基礎(chǔ)上，集團(tuán)企業(yè)要利用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)實(shí)現(xiàn)信息資源共享，推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理。集團(tuán)企業(yè)要明確財(cái)務(wù)共享中心的定位，了解其利與弊，并且結(jié)合企業(yè)自身情況，完善業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展。科學(xué)的運(yùn)用財(cái)務(wù)共享中心，打造低成本高效率的財(cái)務(wù)平臺(tái)，提高集團(tuán)公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

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作者簡(jiǎn)介：

李浩楠，供職于鄭州思念食品有限公司。