工作場所中知識型專業(yè)人才的共創(chuàng)性學習
——基于一家咨詢企業(yè)的案例研究

□ 于文浩

工作場所這個社會空間的運作需要具有協作性的專業(yè)人才的持續(xù)驅動，專業(yè)精英的智慧共同交織在工作場所的集體活動之中，有著不同專業(yè)能力的知識型專業(yè)人才彼此互動、相互影響。知識型組織所提供的服務很多是非標準化的定制服務，集體專業(yè)能力的高低和完成項目的協作程度直接影響著所交付給客戶的服務品質。在知識型組織中，知識型專業(yè)人才需要與客戶直接互動，客戶所接觸到的員工的專業(yè)能力影響了客戶對所獲得服務的感知和滿意度。對于工作場所中的知識型專業(yè)人才而言，共創(chuàng)性學習作為一種面向集體學習的理論，具有高度的理論指導性和參照性。

本研究選取了一家本土咨詢企業(yè)作為對象，其成員大多是知識型專業(yè)工作者。咨詢企業(yè)為團隊成員提供各種資源和支持，建立起決策責任機制，最終“共創(chuàng)”出符合客戶期望和要求的整合性咨詢方案，這個定制化服務生成的過程也是價值創(chuàng)造的完成過程，這為研究“工作場所中知識型專業(yè)人才的共創(chuàng)性學習”提供了豐富的情境空間。本研究對所選案例進行了調查和訪談，基于活動理論和共創(chuàng)性學習原理，呈現并闡釋了案例企業(yè)的工作實踐，進一步揭示了(這家咨詢企業(yè))工作場所中所發(fā)生的共創(chuàng)性學習的“跨層次互動過程”，并做出相應的時序性動態(tài)分析。

一、共創(chuàng)性學習的機理概述

活動理論把工作場所學習視為活動結構的集體性進化，工作場所學習的核心概念是共創(chuàng)性學習。[1]共創(chuàng)性學習(Expansive Learning)最初由芬蘭學者恩格斯特羅姆(Engestr?m Yrj?，1987)提出，他把“共創(chuàng)性學習”定義為特定活動系統中聯合行動的變革，其對象是學習者所處的整個活動系統。[2]共創(chuàng)性學習強調作為共同體的學習者，文化的轉型和創(chuàng)新，以及新理論概念的創(chuàng)生。[3]為尊重和呈現這個概念的本質內涵，筆者將其譯為“共創(chuàng)性學習”。

共創(chuàng)性學習源于活動理論，而活動理論可追溯到德國古典哲學、馬克思的辯證唯物主義，以及維果茨基(Vygotsky)、列昂捷夫(Leont’ev)、Luria等發(fā)展的文化—歷史心理學[4]等理論淵源。在當今的國際舞臺上，芬蘭學者恩格斯特羅姆是活動理論代表性的領軍人物，他在前人研究的基礎上提出了活動系統的一般結構[2]。如圖1所示，在活動系統的結構中有七個基本元素(或節(jié)點)，分別為主體、客體、工具、共同體、分工、規(guī)則和結果，主體是活動分析單元中的個體或子群，客體是活動所指向的原材料或問題空間，客體在中介工具(即工具和符號)的幫助下轉化為結果，共同體由共同承擔同一客體任務的主體所組成，分工指橫向的任務分配和縱向的權力分配，規(guī)則是限制活動系統內行為的顯性的或隱性的規(guī)章、規(guī)范、約定和標準。[2]各個元素之間是雙向的關系，共同形成了一個持續(xù)互動的系統模型。

圖1 活動系統的一般模型[2]

一般來說，活動理論研究的分析單元是兩個個體以上、擁有共享客體的活動系統，即是以人工物為中介、以客體為導向的集體活動系統?；顒酉到y中不斷出現的內外部矛盾成為活動系統持續(xù)變化的整體動力，系統的各個要素不斷連續(xù)性的轉換，從而共同推動活動系統進行自我重構。李茂榮[5]認為活動理論視角為工作場所學習研究提供了新的方向，工作與學習中的日常行動不僅受到客體以及活動所指向的問題的塑造，還受到活動系統的勞動分工、共同體、規(guī)則、工具與文化規(guī)范等的塑造，它們之間的互動關系成為解釋知識轉化的關鍵。

共創(chuàng)性學習理論強調在知識產生的過程中個體理念、系統目標和實踐歷史三者之間的社會文化互動。在實際工作中，對新的活動系統的設計與對新的知識和專業(yè)能力的需求是緊密聯系在一起的，而共創(chuàng)性學習正是反映了學習的這種社會性和物質性。[3]在恩格斯特羅姆看來，“共創(chuàng)性學習本質上是從能反映已有活動中內部矛盾的行動中產生新的社會性的活動結構(包括新的客體、工具等)，共創(chuàng)性學習活動是產生活動的過程，即掌握從行動中創(chuàng)展新活動的過程”[2]。共創(chuàng)性學習需要把活動系統中的內在矛盾表現出來，并且解決這些內在矛盾。在共創(chuàng)性學習展開的過程中，矛盾呈現出多層次性，當矛盾以“新客體”的形式出現時，矛盾才能成為共創(chuàng)性學習過程展開的動力。共創(chuàng)性學習理論所基于的邏輯方法正是通過內部矛盾的出現和解決而從理論上追溯客體的發(fā)展邏輯。共創(chuàng)性學習始于個體對慣習實踐的質疑，然后通過具體學習行為逐漸發(fā)展為一種集體行動或制度。一個典型的共創(chuàng)性學習循環(huán)周期包含七個環(huán)節(jié)(圖2)：質疑、分析、塑造新的解決方案、檢驗新模式、實施新模式、反思和鞏固新實踐。[6]

圖2 共創(chuàng)性學習周期中的七個環(huán)節(jié)[6]

本研究將共創(chuàng)性學習周期作為分析小規(guī)模共創(chuàng)性學習活動過程的框架。這個循環(huán)模型要求分析者使用學習行動的術語來解釋事件，但有時兩個時間上連續(xù)的循環(huán)顯然會有部分重疊。作為螺旋循環(huán)，第二個循環(huán)的導入部分則具有了雙重的意義，一方面它是第一個循環(huán)的評價和鞏固行動；另一方面，它是新活動形式的塑造行動。共創(chuàng)性學習過程既不是線性過程，也不是單一的問題解決的循環(huán)，這個過程包括系統目標、中介性工具、參與者的觀念三者之間的相互作用及轉換。

二、研究設計和方法

本研究是一項實踐取向的案例研究，研究對象為一家咨詢企業(yè)。研究將分析“具體情境中的個體”，而非脫離了集體實踐環(huán)境的孤立個體，因此，研究采訪了案例公司中具有不同工作資歷的多位團隊成員，在案例內容中涉及個體時用不同的字母表示。資料收集使用了半結構化訪談、觀察、文件分析、有重點的訪談等多種方法。在對案例公司中的個體進行第一次訪談時，筆者使用了半結構化的訪談，便于更多地了解參與者在日常工作中的行動，第二次訪談則采用了有重點的訪談。當初步形成節(jié)點后，再對案例公司外(如來自客戶一方公司和已離職人員)幾名個體信息提供者進行驗證式訪談。所有訪談都是以“一對一訪談”的形式進行。

本研究通過轉錄訪談、謄錄觀察和摘記文件等資料“文本化”手段建立了案例研究資料庫，并對收集的各種類型的資料進行文本化處理，包括上文提到的對所有訪談均進行了完整準確的轉錄和復查，為每份采訪材料撰寫資料分析筆記和備忘錄，對撰寫的觀察筆記中的關鍵詞和關鍵段落進行摘錄，對獲取的相關紙質文檔資料和電子版文檔資料進行摘錄。證據鏈中的[I-C-45]，“I”代表資料來源于訪談，“C”代表案例公司的個體代碼，“45”代表原始資料在訪談文本中的序號；同樣[W-2-3]中，“W”代表資料證據來源于文檔材料，“2”代表文檔在案例資料庫文檔類中的序號，“3”代表證據在文檔文件中所在的頁碼號。本研究的分析過程根據活動理論和共創(chuàng)性學習原理對這些類別及其關系進行組織。為提高研究的內部效度和普適性，本研究在編碼過程中重視“數據與理論的對話”。

三、案例公司背景

本研究的案例公司是一家圍繞企業(yè)培訓與學習展開業(yè)務的本土咨詢公司，該公司專注于為客戶提供人才培養(yǎng)整體解決方案，在專業(yè)領域內形成了較好的聲譽。案例公司的業(yè)務雖范圍多樣，但聚焦于“企業(yè)學習和人才發(fā)展”，其專注性可從戰(zhàn)略定位和后續(xù)的集體行動中得到確認。

根據實地調研，案例公司中銷售和顧問有著清晰明確的分工。銷售負責前端“打單”，顧問負責后端，兩者需要緊密協調和合作。對于咨詢公司，資深顧問是最為關鍵的稀缺資源，該公司此時已發(fā)展到中等規(guī)模，擁有多種業(yè)務，各地區(qū)、各業(yè)務間的顧問調用和共享壓力增大，而組織規(guī)模又尚未大到各地區(qū)皆可配置優(yōu)質顧問的程度。咨詢行業(yè)的環(huán)境是不斷變化的，僅僅依靠本地顧問資源經常不能滿足客戶的期望，這種客觀情境為案例公司向一種能夠加強橫向聯系的組織結構轉變，創(chuàng)造了需求空間。

在咨詢公司中，權力與專業(yè)能力是交織在一起的，個體在團隊中由職位所賦予的影響力，只在尚未深入交往之初保持效力。而在工作實踐的日常呈現中，其權力基礎尚未穩(wěn)定之前，下屬們需要在互動交往中建立對其專業(yè)能力的依賴性和信心，即形成專家權力的社會贊同。[7]因此，咨詢公司中專業(yè)能力是最重要的因素，其高低直接影響著交付給客戶的服務質量。在實踐的共同參與中，權力的維持需要強專業(yè)能力的支持，因為“一個贏得人們尊重的人的判斷比一個沒有贏得人們尊重的人的判斷更可能被認為是正確的”[8]，只有其專業(yè)能力獲得了群體的認可，成員對內嵌于團隊關系中的承諾依附性才越強，其領導地位才能越穩(wěn)固。個體的專業(yè)能力越強，越能說服客戶，也越能建立其在公司中的地位和影響力。在組織的社會交換中，公司內對專業(yè)能力的需求和供應之間的均衡強化了集體專業(yè)能力的整合性。

四、案例公司中的共創(chuàng)性學習過程

1.咨詢公司活動系統與客戶活動系統的連接

咨詢顧問集體行動的活動系統絕不是孤單的存在，而是與客戶所在組織的活動系統相互聯系在一起。顧問和客戶基于各自不同的實踐參與到咨詢項目的共同互動過程中，這個聯合活動本身就是一個持續(xù)的學習過程，而咨詢項目的主要焦點是客戶所在的活動系統。顧問團隊的活動結構與客戶所在組織的活動結構是相互依賴、相互聯通的，不斷進化的客體(即不斷調整的方案)是顧問團隊的活動結構與客戶的活動結構之間的共享客體。

案例公司涉獵的業(yè)務雖然多樣化，卻彼此相互聯系，且都專注于人才發(fā)展的服務價值鏈的上中下游。該公司強調其工作的對象不僅僅是高管，而是客戶組織中各層次的管理者，幫助他們完成各個階段的角色轉換，以更好地引領客戶組織的發(fā)展。因此，顧問團隊活動的結果是促進客戶所在的活動系統“轉型”為新的高級的活動系統，且顧問團隊提供的服務不是大眾批量生產的，而是用系統化的工具進行“定制化”服務，這也對顧問團隊提出了很高的挑戰(zhàn)。

如圖3所示，顧問和客戶(組織的代理人)在共同參與的互動中，通過“協商”共創(chuàng)出了“方案”。項目正式實施之前，顧問團隊一般會先為客戶提供項目預案，然后再與客戶溝通，接受客戶反饋，商討改進方向和建議等。雖然方案最終是由顧問交付出來的，但生成的方案中原始信息卻是有關客戶組織的具體而特殊的事實表征，這需要客戶的配合，由客戶來提供相應的信息。顧問的工具是中介性、系統性的分析技術和程序，一份能令客戶滿意的方案必須基于客戶的現有情況，因此，顧問需要在短時間內了解客戶的當下現狀。為了獲得客戶組織的相關資料和信息，顧問需要通過各種途徑收集資料，如閱讀行業(yè)報告、了解行業(yè)發(fā)展現狀、知曉行業(yè)“最佳實踐”、向客戶索取其公司過往領導的戰(zhàn)略講話和相關會議記錄、“對專業(yè)人士進行采訪”或“駐場”等。

圖3 咨詢顧問活動系統與客戶活動系統的互動

顧問和客戶在相互溝通的過程中，互動與互信是保證項目滿意度的關鍵。服務的生產過程和服務的消費過程是同時進行的，客戶在這個過程中的共同參與既是提供訴求的過程，也是接受顧問專業(yè)化影響的過程。在顧問團隊和客戶互動的過程中，解決方案在協商與平衡中被社會建構出來，互動過程的展開受“顧問方案的標準化”與“客戶訴求的定制化”之間的矛盾驅動?？蛻魰姓娴恼J可或負面的反饋(挑剔)，甚至偶爾會有不滿情緒，對這些顧問都需要妥善應對，根據客戶的情況(有時客戶會提出額外的工作任務)來靈活滿足其需要，這對顧問提出了挑戰(zhàn)。

作為中國本土公司的顧問在咨詢過程中體現了一種長期導向的文化，強調個體的適應性，為長遠回報而堅韌努力，甚至奉獻。顧問個體的額外付出有利于與客戶建立橫向的“關系資本”，這對于組織和個人的長期發(fā)展都至關重要。對客戶額外要求的適應性滿足也成了該公司相比于外資咨詢公司的競爭優(yōu)勢。項目交付的日期并非項目生命期的結束，而恰恰是開始。任何方案都并非一勞永逸，或簡單“物物交易”般瞬間完成即可，客戶在組織中實施咨詢方案時，還需要對方案進行因地制宜的“再改造”。除了滿足可接受的額外需求之外，顧問還需要通過專業(yè)的建議去說服客戶，并對方案的可行性進行經驗性的預判，從而把客戶的需求引導到“適宜的”軌道上。

在這個互動過程中，來自雙方的每一個行動都有意圖性，并為各自的活動服務，包括諸多環(huán)節(jié)，如方案原型(即預案)、數據收集、需求診斷、客戶反饋、方案改進、引導需求、解決問題、協作會議等。每一個行動都可以看作情境中的行動，在互動中受結構的塑造，同時又不斷地塑造著結構。這兩個系統在標準化與定制化矛盾的激發(fā)下，共同對各自歸屬的結構(包括非直接可見的分工和規(guī)則)給予影響。在顧問團隊活動結構與客戶活動結構之間共享客體的導向下，兩種視角和兩種行動軌跡在互動中不斷對抗與融合，最終方案的創(chuàng)生和交付得以建構起來。在此過程中，顧問團隊可能生產出新的起中介性作用的知識性工具和方法，而客戶在互動中的策略對于顧問團隊的策略和咨詢結果也會產生影響和作用。

2.咨詢公司活動系統與客戶活動系統的多層互動

以上對“顧問—客戶”所涉及的兩個活動系統之間的互動過程做了闡述和分析，為了進一步深入揭示這個互動過程，下面將結合“共創(chuàng)性學習”的過程對這種多層次互動進行時序性表征和分析。恩格斯特羅姆把共創(chuàng)性學習定義為“特定活動系統中的聯合行動的變革”[2]，共創(chuàng)性學習是從行動中創(chuàng)展新活動結構的過程。在顧問—客戶共創(chuàng)的過程中，不同的個體通過協作性努力提升專業(yè)實踐，從而促進共享客體的系統性發(fā)展。共創(chuàng)性學習始于個體對已存在的實踐結構的質疑，然后通過具體學習行動逐漸發(fā)展為一種集體活動。根據恩格斯特羅姆對共創(chuàng)性學習的階段性界定，下面以七個環(huán)節(jié)的序列化順序為主線來展現和闡釋“顧問—客戶”的多層互動過程。

(1)質疑。當客戶的專業(yè)能力較強或有新的專業(yè)需求時，會對顧問團隊提供的服務、程序或工具提出挑戰(zhàn)，這恰恰為共創(chuàng)性學習提供了動能。

……客戶公司的一個負責高管培養(yǎng)的負責人叫**，也是挺高級別的一個人，是他們整個負責高管培訓系統的一個經理，就非常強勢，挺難對付的，非常聰明，非常有水平，看的書也很多，所以說他對付咨詢公司還是挺手到擒來的。他到我們公司，就是我們圍著他轉……[I-S-9]

“向客戶學習”不是一句口號，而是實踐導向學習的代名詞，即工作場所學習是以實踐中所在活動系統的客體為導向的。客戶的質疑和不滿恰恰是顧問團隊創(chuàng)展活動結構的契機。

(2)分析。分析旨在確定需要解決的矛盾和繪制需要穿越的最近發(fā)展區(qū)，一種分析是“歷史—起源”分析，試圖通過追溯起源和進化來解釋情境；另一種是“當下—經驗事實”分析，試圖通過構建情景中內在系統關系的圖景來解釋情境。

其實取決于不同的項目，我們一般情況下，收集數據的方法有書籍、有網絡，還有對一些專業(yè)人士的采訪，目前我們用到的基本就這三種形式……[I-L-188]

不光是他們，我也一樣，每一年的話(我)會有一些新的想法，都不一樣。我們實際上在向客戶學習，包括我們的一些問卷、一些做法都是不斷地在研發(fā)。誰在幫我們研發(fā)？是客戶，是客戶的要求。[I-C-102]

顧問為了設計和開發(fā)出“定制化的服務方案”，需要通過多種方式(如訪談和駐場觀察等)了解和分析客戶的情境?？蛻魡栴}的實際情境是選擇決策變量時的主要考量依據。在共創(chuàng)性學習過程的初期，主要的學習挑戰(zhàn)就是如何協作以及如何鼓勵探索性學習的能力，從而把個體的創(chuàng)造性行為轉化成對整個活動系統的拓展。

(3)塑造新的解決方案。根據客戶情景中的具體條件，利用已有方法、模式和工具(如“工作分析法”和“戰(zhàn)略解碼”等)來設計解決方案中的具體內容和“填充”原始數據的空格，甚至是基于具體的情境而對方案中推導性的關系模式進行改進。

……對于后面一些數據的分析，我們很少用定量的分析，更多的是定性的(分析)。定性的更多地取決于個人對這些信息的一個解讀，這種解讀目前來說，是沒有一個標準的。[I-L-188]

塑造設計解決方案的責任由顧問團隊中的項目組成員承擔。能夠提供專業(yè)性建議的能力在最初的設計方案中就需要體現出來，這也是贏得客戶信任和建立客戶關系的基礎。

項目成員需要基于所收集的材料和信息，結合已有的實踐模式和案例，以及跟客戶協商出的決策變量，通過“頭腦風暴”式的群策群力，共同對“解決方案”進行定制化設計做出貢獻，而項目的執(zhí)行項目經理(這個職位在案例公司中皆由高級顧問及以上擔任)需要對項目各個成員進行“分工”。

高級顧問首先他能獨立帶團隊完成項目，這是最核心的能力。顧問在項目中是高級顧問的主要交付者，顧問是要獨立完成某個模塊。所以，高級顧問在項目中需要分配模塊，并把模塊劃清楚理清思路。[I-L-103]

顧問團隊成員在項目執(zhí)行上分工協作，項目經理確定相關分析方法和相關負責人，成員則分別從不同的方向完成工作，最后再由項目經理整合協調。

取決于項目，比如在課程體系里面，我們會有些工作分析法，在素質建模和領導力這塊，就要有戰(zhàn)略解碼……[I-L-190]

項目組除了需要整合內部力量之外，還需要尋找項目外的支持，甚至通過其關系網絡整合外部資源。為了更好地在安靜的空間環(huán)境中完成重要的項目任務，顧問項目組喜歡在“小會議室”中集體協作完成，這個獨立的辦公室為顧問們之間及時相互溝通和協調一致提供了交互空間，因此，單獨空間是顧問們的摯愛。

(4)檢驗新模式。為了能更充分地考慮所提供的解決方案的有效性和局限性，以及該方案對客戶訴求的滿足程度，顧問團隊會通過“模擬”的方式，試運行該方案的建議，再根據反饋信息進行調整。正如恩格斯特羅姆所說：“活動系統中所有沖突性的聲音都應該被囊括和被使用?！盵2]

我個人覺得IBM轉型，郭士納那個時期，其實是它的業(yè)務戰(zhàn)略轉型，而轉型的背景是由于經濟等因素，以及IBM內部出現的嚴重的管理問題……這可以從兩個方面來用這案例了。一是點對點的比較，即IBM是從哪轉哪，這方面**(客戶B公司)可借鑒的是直接的經驗和一些做法；第二種是看內核，即為什么這么轉變，內在的原因是什么，這對**(客戶B公司)的借鑒是相對的間接經驗。[W-2-14]

以上這段對話顯示，顧問團隊正在用“IBM最佳實踐”作為“外部對標的參考”，通過比較來檢驗和從深層次上改進方案。當顧問們卷入項目方案，發(fā)現可以采納的新信息時，就會對整個方案進行調整。為了檢驗方案的可行性和局限性，案例公司經常使用角色扮演的方法來進行商業(yè)模擬。在這個過程中，不同視角的沖突和爭論是不可避免的，而這些沖突本質上就是一個多種聲音辯論、協商和協調的過程。

(5)實施新模式。顧問團隊把解決方案交付給客戶，這里的解決方案包括要傳達的確切信息，涉及方案中具體化的理念、工具、程序、干預措施等內容，它們將對客戶或顧問的實際行動起到指導作用?？蛻粼诮M織中實施方案時，還需要對方案進行因地制宜的“再改造”，而再改造的過程也是客戶專業(yè)能力發(fā)展和彰顯的過程。

我(客戶代表之一)覺得(案例公司)提供的一些方法還有理論工具，經過我們自己內部再改造一下還是可以落地……內部改造可能要費很大精力的，也都是一個部門、兩三個同事，肯定要研究一兩個、兩三個月的……”[I-Y-H-40-46]

前期形成的解決方案是一個智慧型的產品，對于客戶的活動結構而言，可歸為工具范疇下的“知識型人工制品”，“知識型人工制品”是中介性的調節(jié)工具，客戶的活動結構如要真正穿越最近發(fā)展區(qū)，顧問的方案對于客戶的組織變革仍是起到一個工具性的作用。前期形成的方案以事實和分析為基礎，方案形成的過程是一個理性的過程，方案是顧問所在活動結構的結果。而方案的實施卻是一個涉及組織(群體)的過程，包括(客戶所在的)組織系統中各要素之間的動態(tài)平衡，成功的實施措施需要方案的執(zhí)行具有一定的靈活性，方案變成了活動結構的工具。

(6)反思。顧問團隊和客戶團隊會對項目的整個過程進行反思和評價。

我們內部都有一個共享，比如說這個項目怎么做的，大概里面的一些，這個復盤，哪個地方做得好、哪個地方做得不好、成功在什么地方、這個項目再來一次的話該怎么做……總結一下。復盤就是如果這個項目再來一次的話，如果我們打單打丟了也會復盤，然后我們會看為什么這樣子，像這樣子經常地內部交流挺多。[I-C-102]

通過實踐中或實踐后的審思，活動被人的心理審思所調節(jié)著，因此通過有意識的思維，內部活動與外部活動之間仍維持著一種雙重聯系，并逐漸“同構化”。作為活動的審思可以產生新的行動目標，這也是一個再調節(jié)的過程。

(7)鞏固新實踐。顧問團隊將執(zhí)行項目中拓展和探索的新工具、新知識鞏固內化為穩(wěn)定的實踐形式，使之整合到團隊以后的項目實踐中，如果方案實施順利并有一定的投資回報率，客戶所在的組織也將會把新的實踐以制度化的形式鞏固下來。

圖4呈現了“顧問—客戶”共創(chuàng)性學習的多層互動過程?；拥暮诵膰@著“作為共享客體的項目方案”展開，各個環(huán)節(jié)的虛線圈內代表了各個環(huán)節(jié)所涉及的四個層次，由內及外分別為顧問個體、顧問團隊、客戶、客戶組織。

圖4 “顧問—客戶”共創(chuàng)性學習的多層互動

在圖4中，虛線圈內的數字分別對應以上共創(chuàng)性學習的七個環(huán)節(jié)。(1)質疑：主要涉及客戶組織、客戶、顧問團隊、顧問個體四個層次，客戶組織系統中的癥狀問題驅動客戶去尋找可能提供解決方案的專業(yè)顧問團隊，而顧問個體和顧問團隊也有業(yè)績壓力驅動他們去尋找有潛在需求的客戶，當供需匹配上之后，兩個活動系統即開始進入連接過程；(2)分析：主要涉及顧問個體、顧問團隊、客戶三個層次，顧問團隊主要通過客戶去了解客戶所在的組織情境；(3)塑造新的解決方案：只涉及顧問個體、顧問團隊兩個層次，塑造新的解決方案的設計責任由顧問團隊中的專業(yè)顧問們共同承擔；(4)檢驗新模式：主要以客戶、顧問團隊兩個層次為核心區(qū)域，并小范圍地向顧問個體和客戶組織延伸，這個環(huán)節(jié)需要兩個活動系統的代理人充分溝通考慮解決方案的可行性和有效性；(5)實施新模式：這個環(huán)節(jié)以客戶為核心，一方面與顧問團隊溝通，對方案“再改造”，一方面負責在組織中協調實施；(6)反思：顧問團隊和客戶組織會對項目的整個過程分別進行反思；(7)鞏固新實踐：對于顧問團隊而言，經過一個項目總結反思的改進模式、方法或工具會整合到原有體系中，對于客戶組織而言，如果項目被實踐檢驗是有效的，也會以制度化的形式將新的項目實踐鞏固到既有制度中。共創(chuàng)性學習的過程把累積的經驗轉化為規(guī)則和慣例，從而使得集體行動能夠協調一致。

在案例公司的實際實踐中，大多數時候顧問們都是多個項目同時進行。而這幾個項目可能處于共創(chuàng)性學習的不同環(huán)節(jié)，如何利用有限的團隊資源去協同多個項目進程也成為咨詢公司的重要能力。

……當然項目比較多，一個項目經理可能同時肩負兩三個項目，在每個項目中，他會選一個項目主力，同時他們肩負著一般的管理工作。[I-L-7]

“時間節(jié)點”是不同項目的節(jié)奏轉折點，咨詢項目經理在預先計劃時會盡量避開各個項目關鍵時間節(jié)點上的沖突，使每個項目具有不同的起始時間和周期，從而同時并行推進多個項目。

六、研究結論

通過以上對案例公司中共創(chuàng)性學習過程的分析和闡釋，本研究提出以下兩個研究結論，以命題形式展示。

命題一：在工作場所中，知識型專業(yè)人才的共創(chuàng)性學習過程具有上下傳動的多層互動特征。在“顧問—客戶”共創(chuàng)性學習過程中，共創(chuàng)的主體性經歷了始于客戶活動系統，再向顧問活動系統轉移，終向客戶活動系統回歸的“V型”軌跡

基于對“顧問—客戶”共創(chuàng)性學習的多層互動的分析，結合圖3和圖4，本研究用圖5形象化地表達了共創(chuàng)性學習的七個環(huán)節(jié)，圖5的左側表示兩個活動系統的上下交融(具體可參見對圖3的分析)，下三角代表咨詢顧問的活動結構，上三角代表客戶的活動結構；其右側分別代表四個層次，其中顧問個體、顧問團隊兩個層次與顧問活動結構對應，客戶和客戶組織兩個層次與客戶活動結構對應。圖5中，較淡的灰色區(qū)域表示顧問活動結構在某些環(huán)節(jié)(1、6、7)中的獨立性。

隨著共創(chuàng)性學習的展開和各個環(huán)節(jié)的不斷推進，共創(chuàng)的主體性經歷了始于客戶活動系統，再向顧問活動系統轉移，終向客戶活動系統回歸的“V型”軌跡。在共創(chuàng)性學習之初，客戶組織及其相應活動結構隨著自身的進化會產生集體的和分布的主體性，并對現有活動結構進行質疑，驅動組織踏上共創(chuàng)之旅。當“顧問和客戶”供需匹配上之后，兩個活動系統即開始踏上了融合之旅，共創(chuàng)的主體性也隨之轉移為顧問活動結構中的共享客體。在“塑造新的解決方案”環(huán)節(jié)，共創(chuàng)的主體性已完全由顧問活動結構承擔。隨著對方案的檢驗和實施，共創(chuàng)的主體性又逐漸回歸到客戶系統中。隨著共創(chuàng)性學習的展開，共創(chuàng)的主體性在四個層次上的移動軌跡呈現為一個“V型”結構。共創(chuàng)性學習所涉及的活動系統是相互依存的，共創(chuàng)性學習的有效性對多種專業(yè)能力的整合度提出了較高的要求。

圖5 “顧問—客戶”共創(chuàng)性學習中的主體性移動

因此，判斷共創(chuàng)性學習的主要標準是活動結構中客體對象的拓展程度。在這個過程中，學習被看作是工作實踐中的共創(chuàng)，項目中生成的方案被看作是協作成果，而共創(chuàng)性學習的互動過程是在橫向和縱向上的拓展，工具的系統性也在實踐中不斷進化，而共創(chuàng)的主體性仍是活動結構能夠拓展的源泉。

命題二：咨詢顧問活動系統和客戶活動系統在共創(chuàng)性學習的過程中呈現一種發(fā)展性的互動關系

共創(chuàng)性學習發(fā)生在組織、客戶和產品(或服務)的分界面上，涉及這三者之間的持續(xù)互動，咨詢顧問活動系統、客戶活動系統和服務(此案例中的解決方案)處于一種發(fā)展性的互動關系之中。顧問活動系統與客戶活動系統以“作為共享客體的項目方案”為核心展開互動。在互動中雙方的行動受各自結構的約束影響，同時又不斷地塑造著互動的結構，共同對各自隸屬結構中的分工和規(guī)則產生影響。雙方都互為主體性地看問題，在沖突與疊加的過程中持續(xù)地進行“視域的融合”。

在互動的過程中，咨詢顧問團隊會不斷改善所提供的服務品質；客戶作為服務的使用者，通過不斷與服務交互，也在改變著服務的特征；而服務本身，則根據客戶的使用模式改變而不斷適應，方案本身也在用一種客戶滿意的方式對新情境進行同化式整合。并且，這種發(fā)展性的互動關系不是以某一種產品或服務為最終成品，產品或服務本身會根據客戶的需求不斷進行重構和演化，從而將客戶整合到共創(chuàng)性學習的價值創(chuàng)造體系中。Prahalad和Ramaswamy提出了“價值的共創(chuàng)”的概念[9]，非常強調用戶在創(chuàng)新的過程中越來越重要的作用。生產者和消費者之間的溝通關系由單向溝通變?yōu)殡p向互動，產品成為連接組織和客戶的紐帶，客戶價值從一次性消費轉變?yōu)槌掷m(xù)性的用戶價值網。[10]總之，在工作場所的情境中，學習與工作、客戶與產品、客戶和組織之間不斷交叉，彼此之間日益形成緊密耦合的發(fā)展性互動關系。