全面預(yù)算管理實施及建議探討

曹睿

摘 要：預(yù)算管理是一種十分有效的現(xiàn)代企業(yè)管理方式，在提升企業(yè)資金使用效率、降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險方面有著十分重要的意義，雖然一些企業(yè)已經(jīng)建立了預(yù)算管理的機(jī)制，并取得了一些成效，但從整體應(yīng)用的角度來看，實際的運(yùn)行過程卻不能達(dá)到預(yù)期的效果。導(dǎo)致預(yù)算管理在企業(yè)管理中的積極作用無法得到充分發(fā)揮。本文從業(yè)務(wù)視角對預(yù)算管理中的具體實施的現(xiàn)狀、控制中存在的問題提出實施對策提出改善建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理? 業(yè)務(wù)預(yù)算? 預(yù)算控制

一、預(yù)算的重要性及對運(yùn)營的作用

全面預(yù)算管理需要企業(yè)管理者在充分考慮本企業(yè)的財務(wù)狀況以及經(jīng)營活動開展情況的基礎(chǔ)上，以企業(yè)戰(zhàn)略為基本指向，對企業(yè)的未來發(fā)展情況進(jìn)行全面預(yù)測，合理對企業(yè)現(xiàn)有的非財務(wù)資源以及財務(wù)資源進(jìn)行規(guī)劃，并對相關(guān)工作的開展過程進(jìn)行監(jiān)督，要求相關(guān)工作負(fù)責(zé)人員主動反饋執(zhí)行結(jié)果，以此為基礎(chǔ)，調(diào)整企業(yè)經(jīng)營活動，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)做好充足的準(zhǔn)備，全面預(yù)算管理需要全員參與，建立綜合性的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。

做好預(yù)算管理工作，主要具有以下幾方面的意義：

首先，能夠促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實現(xiàn)是預(yù)算管理的終極目標(biāo)，在實際工作中，將兩者有機(jī)的結(jié)合到一起，才能夠最大限度的提升企業(yè)績效管理、財務(wù)管理工作的效率，突出預(yù)算管理在企業(yè)財務(wù)管理中的重要地位。

其次，能夠優(yōu)化企業(yè)管理流程。對于企業(yè)來說，無論是中長期發(fā)展計劃的建立，還是短期發(fā)展計劃的建立，都需要提前制定發(fā)展計劃，要對發(fā)展計劃的各個部分進(jìn)行細(xì)化分解，在此基礎(chǔ)上，形成企業(yè)發(fā)展預(yù)算。企業(yè)在開展經(jīng)營活動的過程中，要嚴(yán)格依照預(yù)算要求來進(jìn)行，提升企業(yè)管理的規(guī)范性，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)管理流程的優(yōu)化。

最后，預(yù)算能夠控制經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)的運(yùn)營是一條運(yùn)營鏈，預(yù)算包括了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)在內(nèi)的所有數(shù)據(jù)，是貫穿運(yùn)營的一條主線，運(yùn)營健康與否，都會通過預(yù)算體現(xiàn)出來。而預(yù)算可以讓企業(yè)的運(yùn)營執(zhí)行按既定的目標(biāo)發(fā)展。在經(jīng)濟(jì)狀況良好的情況下，它能促進(jìn)公司收入的增加;在外部環(huán)境比較艱難的條件下，它能控制經(jīng)營風(fēng)險，避免公司陷入麻煩。

二、全面預(yù)算管理實施現(xiàn)狀及存在的問題

（一）全面預(yù)算管理的制度不完善

從現(xiàn)階段預(yù)算管理制度的建立來看，大多數(shù)企業(yè)還存在理解上的認(rèn)同，個別預(yù)算部門認(rèn)為全面預(yù)算就是預(yù)算編制，是一項不得不完成的任務(wù)，為了應(yīng)付上級而流于形式。在實際落實過程中，建設(shè)不到位、落實不到位，缺乏有效的執(zhí)行管理，出現(xiàn)制度落實過程中脫離實際的問題。除此之外，企業(yè)中也有部分管理人員對全面預(yù)算管理的作用缺乏足夠的認(rèn)識。這些都影響了全面預(yù)算管理制度在具體落實和執(zhí)行的效果。

（二）全面預(yù)算管理缺乏有效的戰(zhàn)略引導(dǎo)

許多初創(chuàng)公司一開始的戰(zhàn)略目標(biāo)就是一昧想著把銷售做高，把規(guī)模做大，而忽略了資源的有限性，人員結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)的規(guī)模，資金狀況，這些都是企業(yè)發(fā)展中預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)需要考慮的因素。只有將有限資源進(jìn)行合理的分配，才會實現(xiàn)可能的預(yù)期。盲目擴(kuò)張而導(dǎo)致資金鏈斷裂的例子數(shù)不勝數(shù)。

（三）脫離業(yè)務(wù)的預(yù)算編制方法和內(nèi)容

多數(shù)費(fèi)用預(yù)算采用按歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，這會導(dǎo)致無形中采用增量預(yù)算而使一些無效費(fèi)用得不到有效控制，從而導(dǎo)致杰克危爾奇的預(yù)算低效理論。實際編制中許多企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)，互不溝通，財務(wù)不熟悉業(yè)務(wù)，不了解業(yè)務(wù)流程，不清楚業(yè)務(wù)提交的預(yù)算數(shù)據(jù)的邏輯，對數(shù)據(jù)的有效性和合理性無法進(jìn)行判斷。加上大部份企業(yè)的預(yù)算編制都是采用自上而下的流程，給業(yè)務(wù)部門的感覺是預(yù)算是為了壓制費(fèi)用

（四）信息系統(tǒng)建設(shè)不到位

預(yù)算管理工作的過程中，信息化水平較低也是一個重要的影響因素，企業(yè)的財務(wù)軟件與預(yù)算管理軟件沒有實現(xiàn)有效對接，影響了預(yù)算管理工作的核算分析效率[4]。對于預(yù)算管理軟件的投入和維護(hù)需要投入不小的費(fèi)用，考慮資金成本多數(shù)企業(yè)還是采用EXCEL進(jìn)行預(yù)算的編制和管理，用EXCEL進(jìn)行執(zhí)行跟蹤和分析對比需要耗用大量的人力，及時性也受到一定限制。

（五）考核機(jī)制不全面

傳統(tǒng)的績效考核通常是從報表使用者的角度出發(fā)，直接通過銷售指標(biāo)或利潤目標(biāo)來對管理層或全員進(jìn)行考核，缺乏科學(xué)性，公平性和合理性。單一維度的評價要素，評價結(jié)果會出現(xiàn)偏差，誤導(dǎo)評價主體，無法實現(xiàn)評價目標(biāo)，對評價主體顯失公平。單一財務(wù)指標(biāo)考核不能反映未來，不利于評價企業(yè)在創(chuàng)造未來價值上的業(yè)績，也不利于揭示出經(jīng)營問題的動因。

三、業(yè)務(wù)視角的公司全面預(yù)算管理實施對策

（一）落實全面預(yù)算管理制度

首先，需要建立完善的預(yù)算管控流程和預(yù)算報表體系。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，預(yù)算管理是一個從無到有并不斷完善和改進(jìn)的過程，因此企業(yè)在實際應(yīng)用的過程中，需要根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展需要建立完善的報表體系，在此基礎(chǔ)上，對預(yù)算管控流程進(jìn)行合理規(guī)劃，促進(jìn)預(yù)算管控規(guī)范性的提升。

其次，企業(yè)管理者需要選擇合適的預(yù)算編制方法。企業(yè)經(jīng)營過程中，項目不同，項目周期也存在較大的差異，在預(yù)算編制起點的選擇上，也要體現(xiàn)差異性，可以將變動預(yù)算法和滾動預(yù)算法有機(jī)的結(jié)合到一起，提升企業(yè)預(yù)算編制的靈活性，合理分配企業(yè)資源，全面預(yù)算要考慮資源的有限性，做到有所為有所不為。

（二）明確戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算管理的終極目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)管理者在要求財務(wù)部門編制預(yù)算之前，就要提前明確企業(yè)的經(jīng)營周期，為預(yù)算單位下達(dá)預(yù)算任務(wù)，建立完善的經(jīng)營戰(zhàn)略。預(yù)算編制前的重要工作是召集各部門召開預(yù)算宣導(dǎo)會，傳達(dá)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓大家認(rèn)識到預(yù)算對企業(yè)經(jīng)營管理的重要性，將預(yù)算目標(biāo)逐層分解，將責(zé)任落實到個人，考核的高層需要簽訂預(yù)算責(zé)任書，明確預(yù)算責(zé)任，避免考核時的爭議。以此為基礎(chǔ)，明確各部門的職能，使各預(yù)算單位在實際開展工作的過程中能夠具有明確的方向性，避免為了做預(yù)算而做預(yù)算。

（三）全面預(yù)算編制及分析方法

1、預(yù)算編制內(nèi)容

除了銷售和費(fèi)用預(yù)算，還有一個非常重要的但往往被企業(yè)忽視的是風(fēng)險預(yù)算，根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的規(guī)律：利潤和風(fēng)險是共生的，編制風(fēng)險預(yù)算的目的可以將風(fēng)險控制在企業(yè)可承受的范圍之內(nèi)。

風(fēng)險預(yù)算包括了應(yīng)收賬款壞賬風(fēng)險和存貨損失風(fēng)險，M公司在分別客戶項目編制的銷售預(yù)算表中最后增加兩項，一項是根據(jù)各客戶信用情況及歷史收款狀況進(jìn)行分析并設(shè)置的比例，一項是按對應(yīng)比例計算的應(yīng)收賬款壞賬準(zhǔn)備金。

對于成品，M公司采取零庫存模式管理，嚴(yán)格根據(jù)客戶確認(rèn)訂單生成采購計劃并生產(chǎn)，當(dāng)月訂單出貨后不留成品庫存。雖然JIT的管理優(yōu)點是可以減少成品存貨風(fēng)險，但也有缺點：M公司在嚴(yán)格執(zhí)行零庫存時對于客戶追加訂單或工程變更引起的生產(chǎn)計劃調(diào)整會面臨臨時采購需求，緊急采購價格往往高于批量采購價格，并且不能保證供應(yīng)商可以及時供貨，這樣就會影響生產(chǎn)或?qū)е鲁善凡荒馨纯蛻粢髸r間準(zhǔn)時出貨。

2、預(yù)算編制方法

預(yù)算一定要做到業(yè)財融合，預(yù)算數(shù)據(jù)由業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)構(gòu)成。要根據(jù)企業(yè)的實際情況定制化并且滿足可行性，適應(yīng)性原則。

預(yù)算編制方法有零基預(yù)算，增量預(yù)算，滾動預(yù)算，固定預(yù)算，彈性預(yù)算等，以M公司為例，M公司的預(yù)算報表采用滾動預(yù)算法編制，上年編制來年12個月的預(yù)算，而預(yù)算當(dāng)年按實際+剩余月份預(yù)測滾動預(yù)測。

如表（一）2018年10月份開始啟動下年的預(yù)算編制，根據(jù)9個月實際加10-12月三個月預(yù)測數(shù)作為上年全年數(shù)據(jù)并以此為起點編制2019年預(yù)算，最后加上一列2019年實際發(fā)生額，進(jìn)行實際與預(yù)算數(shù)據(jù)的對比。這種方法的優(yōu)點是始終保持12月的連動，具有更強(qiáng)相關(guān)性，反映最新運(yùn)營情況，實際執(zhí)行時發(fā)生的外部變化以及編制預(yù)算時沒有考慮到的因素，可以通過未來月份的預(yù)測調(diào)整。

當(dāng)年實際加預(yù)測與預(yù)算的比較，用于分析實際與預(yù)算的差異，實際與上年同期比較，用于分析與歷史的差距。

傳統(tǒng)預(yù)算報表的缺點是不能直觀反映費(fèi)用變化最根本的原因。表（一）中，2019年直接人工實際發(fā)生比預(yù)算數(shù)節(jié)約了446K，但從表中看不到減少的原因， M公司按部門及產(chǎn)品分別設(shè)置了成本費(fèi)用明細(xì)表關(guān)聯(lián)到預(yù)算表：

表（二）中可以看到人工的減少是由于第四季度OT減少了446K，原因是因為10月份上了一條自動生產(chǎn)線，利用機(jī)械手進(jìn)行操作，減少了加班班次，從而減少了產(chǎn)品直接人工費(fèi)用。

進(jìn)行新品研發(fā)的測算時，M公司按產(chǎn)品生命周期設(shè)置預(yù)算表，將對應(yīng)產(chǎn)品成本分解為上游，中游，下游成本，有利于歸集產(chǎn)品成本及分析成本組成。這樣的好處是重新對成本費(fèi)用定義，按企業(yè)價值鏈進(jìn)行歸集，可找到作業(yè)間成本動因及關(guān)聯(lián)性，發(fā)現(xiàn)可以降低或改進(jìn)的作業(yè)活動，減少非增值作業(yè)，使某一環(huán)節(jié)成本最低，建立競爭競爭優(yōu)勢。

對于非生產(chǎn)性費(fèi)用的預(yù)算， M公司采取零基預(yù)算編制，不完全參考?xì)v史數(shù)據(jù)，而是分析事項發(fā)生的原因，通過將費(fèi)用分解到最小單位來分析，比如項目部門費(fèi)用，根據(jù)各項目每個負(fù)責(zé)人分析來年需要對其所負(fù)責(zé)的項目客戶是否需要拜訪，預(yù)估出差的頻次及天數(shù)，再根據(jù)客戶所在城市測算交通及酒店費(fèi)用，如果需要宴請客戶的，根據(jù)集團(tuán)相關(guān)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)按可能發(fā)生的次數(shù)預(yù)估招待費(fèi)用，而不是簡單根據(jù)下一年銷售目標(biāo)乘一定比例或簡單完全按上年歷史數(shù)據(jù)來填寫預(yù)算申請，這就是所謂的ABB預(yù)算法則，按動因來分析預(yù)估費(fèi)用，避免了預(yù)算拍腦袋做，或讓業(yè)務(wù)部門干脆讓財務(wù)部門做，縮小預(yù)算與實際的差異。

3、預(yù)算分析方法

通過對比分析方法將當(dāng)年實際與滾動預(yù)測數(shù)據(jù)進(jìn)行比較具有更強(qiáng)的相關(guān)性，反映當(dāng)前最新發(fā)生的事項并估計未來的影響。實際與預(yù)算進(jìn)行對比：分析預(yù)算執(zhí)行的情況，與同期比較：分析變化的趨勢，與最佳期間進(jìn)行比較：找到內(nèi)部執(zhí)行的差異，與對標(biāo)企業(yè)的分析：可以分析差距。

M公司截止10月銷售比預(yù)算減少了30%，通過比較客戶項目明細(xì)分析可以看到B客戶的銷售目標(biāo)只完成了18%，由于B項目的轉(zhuǎn)移給銷售帶來的缺口是否可以通過其他潛在客戶或現(xiàn)有客戶的追加訂單來彌補(bǔ)？ 通過預(yù)算執(zhí)行差異的分析，給管理層指出戰(zhàn)略調(diào)整的方向，同時B項目由于政策變動的影響對管理層訂制下一年的銷售戰(zhàn)略計劃具有事前的指導(dǎo)性。通過對比分析可以了解到當(dāng)前M公司核算中的問題所在，如，通過對比公司以往的核算方案或?qū)Ρ绕渌瑯I(yè)公司的核算等形式來判斷公司自身核算的情況，并結(jié)合實際情況分析核算中出現(xiàn)問題的相關(guān)原因，分析公司經(jīng)營中的不足，對公司的經(jīng)營起到一定的指導(dǎo)作用，更有利于促進(jìn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

M公司在預(yù)算分析中加入了ABC作業(yè)分析方法進(jìn)行成本追蹤，在成本預(yù)算增加的原因進(jìn)行分析時，對TL系列產(chǎn)品的工序分析，研究了工序1中的各個模具，發(fā)現(xiàn)10%模具可以改外購為自制。而工序4噴砂由于以前是手工噴砂，工程師在現(xiàn)場觀察后，發(fā)現(xiàn)員工需要通過橡膠手套一手拿產(chǎn)品，一手拿噴槍，腳踩開關(guān)，固定姿勢工作，工人容易疲憊，體力嚴(yán)重透支，影響產(chǎn)品質(zhì)量，增加了返修率，因質(zhì)量問題又導(dǎo)致了加班返工形成惡性循環(huán)。最后經(jīng)工程師研究決定將原來手工操作取消，采用自動噴砂，不但提高效率，也提高工作滿意度，工程師設(shè)置導(dǎo)砂系統(tǒng)，設(shè)計專用產(chǎn)品擺放夾具，有效減少產(chǎn)品的表面劃傷缺陷。通過這個事中的跟蹤分析，進(jìn)行流程的精益改善，使TL產(chǎn)品的工時得到控制，從而可以減少加班費(fèi)用RMB137375.工程師根據(jù)財務(wù)確認(rèn)后的金額進(jìn)行了ECO變更，以及BOM的更新。（見表（三））

ABC作業(yè)預(yù)算分析方法將資源的實際消耗費(fèi)用核算到各產(chǎn)品中去，進(jìn)行多維度的分析，指導(dǎo)精準(zhǔn)改善，完善操作流程，降低成本，產(chǎn)品成本核算的精準(zhǔn)與否直接影響到企業(yè)報價上的競爭力，對于制造業(yè)非常重要。

表（三）

為使預(yù)算充分為經(jīng)營提供指導(dǎo)作用，事后及時通過對上一年預(yù)算進(jìn)行復(fù)盤，進(jìn)行預(yù)算得失總結(jié)，將預(yù)算編制中發(fā)現(xiàn)有問題的點和不合理的地方改進(jìn)來年的預(yù)算。預(yù)算控制是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收支標(biāo)準(zhǔn)檢查和監(jiān)督各部門的生產(chǎn)經(jīng)營情況，保證各活動或各部門充分達(dá)成即定目標(biāo)，實現(xiàn)利潤，對資源合理利用。預(yù)算控制要設(shè)置風(fēng)險紅線，加強(qiáng)事前，事中，事后控制，確定目標(biāo)和宗旨以創(chuàng)造、保護(hù)和現(xiàn)實公司價值。

最后，企業(yè)還要了解行業(yè)與GDP的關(guān)聯(lián)系數(shù)，去研究市場和競爭對手，不但要了解所在行業(yè)與GDP的關(guān)聯(lián)系數(shù)，還要看所在行業(yè)的整體業(yè)績表現(xiàn)，從而來評價本公司的業(yè)績水平。尤其在經(jīng)濟(jì)狀況不好的情況下，研究競爭對手，也就是研究如何從競爭對手手中搶奪市場份額，這就是所謂的競爭回報增量。

（四）利用信息系統(tǒng)支持預(yù)算的執(zhí)行和分析

預(yù)算管理是一種過程控制管理，需要形成閉環(huán)控制，因此需要建立全程跟蹤。

M公司統(tǒng)一采用了集團(tuán)公司的HR信息系統(tǒng)，申請人可以在HR系統(tǒng)填寫出差申請，比如項目部門人員在填寫差旅費(fèi)申請時，錄入出差天數(shù)，系統(tǒng)會根據(jù)出差人員等級自動彈出對應(yīng)級別及出差城市的出差標(biāo)準(zhǔn)，還會顯示公司協(xié)議酒店的相關(guān)信息等，如填寫招待費(fèi)會要求填寫招待客戶信息及人數(shù)，系統(tǒng)會根據(jù)人數(shù)及集團(tuán)對招待費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)，計算招待費(fèi)預(yù)算金額，同時要求實際報銷時需要將招待費(fèi)的小票清單作為附件提交，這樣避免隨意估算差旅費(fèi)和惡意虛報招待費(fèi)的情況，有效解決預(yù)算松馳。在填寫完申請后，上一層級在審批時會結(jié)合部門預(yù)算，如果當(dāng)月或當(dāng)年累計填寫的申請金額超過了預(yù)算金額，則要求合理的解釋或退回調(diào)整申請。通過ERP系統(tǒng)不僅可以時實進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行的跟蹤，并形成分析報告，根據(jù)預(yù)算完成情況及時調(diào)整預(yù)測數(shù)據(jù)，根據(jù)分析分析報告進(jìn)行預(yù)算控制。

（五）建立有效的預(yù)算績效考核程序

考核要具有公平，合理性，M公司設(shè)置了企業(yè)層面，部門層面及個人層面的多層次績效考核指標(biāo)，比如生產(chǎn)部門如果完全按財務(wù)指標(biāo)（營業(yè)凈利潤）來考核一線員工并不合理，則結(jié)合生產(chǎn)效率指標(biāo)，返修率，報廢率，送貨及時性，考勤進(jìn)行考核。一般員工的績效評價，更多涉及的是人力資源管理內(nèi)容包括跨部門合作等，公司層面考核采用財務(wù)指標(biāo)結(jié)合非財務(wù)指標(biāo)分配一定權(quán)重并量化，進(jìn)行年度考核。

績效激勵要結(jié)合預(yù)算績效考核，激勵要到位，考核分層級，激勵也分層級，不管采用什么激勵方式，都要結(jié)合公司的運(yùn)營情況最終需要保進(jìn)實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、結(jié)論

從M公司預(yù)算管理工作的開展情況來看，不管哪一種預(yù)算編制方式，都需要使預(yù)算與戰(zhàn)略高度契合，制定以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算體系，規(guī)范編制制度，不斷調(diào)整并尋找適合自己企業(yè)的預(yù)算編制方法，根據(jù)運(yùn)營及市場環(huán)境及時調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)及預(yù)算目標(biāo)，滿足適應(yīng)性和指導(dǎo)性。可以有效地幫助管理者規(guī)避經(jīng)營過程中潛在的風(fēng)險，提升企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性推動企業(yè)的整體發(fā)展，發(fā)現(xiàn)新的增長機(jī)會并根據(jù)市場的變化及時地調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，修正預(yù)算，調(diào)整有效資源分配，優(yōu)化工作流程，控制經(jīng)營風(fēng)險，努力改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理水平、提高經(jīng)營績效和競爭優(yōu)勢，及時止損，才能使企業(yè)在嚴(yán)峻的市場環(huán)境下生存。

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