關(guān)于集團公司財務(wù)風(fēng)險管理的探討

邵天穹

摘 要：黨的十五大報告明確提出，要以資本為紐帶，通過市場形成具有較強競爭力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經(jīng)營的大集團公司。面對日益復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，集團公司需要深入分析所面臨的財務(wù)風(fēng)險現(xiàn)狀，研究合理可行的財務(wù)風(fēng)險管控辦法，提升企業(yè)價值的同時，實現(xiàn)做大做強的經(jīng)營目標(biāo)。本文從集團公司管理和經(jīng)營結(jié)構(gòu)特點入手，分析公司現(xiàn)階段面臨的主要財務(wù)風(fēng)險，提出了加強財務(wù)風(fēng)險管理的對策和建議。

關(guān)鍵詞：集團公司? 財務(wù)管理? 風(fēng)險管理

中圖分類號：F253.7 文獻標(biāo)識碼：A? 文章編號：2096-0298（2020）01（b）--02

1 集團公司財務(wù)風(fēng)險管理概述

1.1 相關(guān)理論概述

1.1.1 集團公司

《公司法》中對集團公司定義為：集團公司是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。目前，我國關(guān)于集團公司的普遍定義是：集團公司是指以母公司為主體，通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)單位共同組成形式，集團公司是企業(yè)集團的操縱者，一般采取控股型母公司組織體制來逐層控制集團內(nèi)的其他企業(yè)。

集團公司目前在我國多數(shù)為國有獨資公司和國有多元股份公司。集團公司的興衰存亡直接影響著我國經(jīng)濟的發(fā)展和穩(wěn)定。集團公司財務(wù)風(fēng)險隨著集團公司日常經(jīng)營行為而隨時產(chǎn)生。同時集團公司母子公司及聯(lián)營企業(yè)屬于垂直的管理模式，子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)在經(jīng)營過程中所面臨的財務(wù)風(fēng)險也會加大集團公司的財務(wù)風(fēng)險。

1.1.2 財務(wù)風(fēng)險

對財務(wù)風(fēng)險的理解有狹義和廣義之分。狹義的財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)由于借款負債導(dǎo)致企業(yè)未來的經(jīng)營狀況具有不確定性，企業(yè)存在經(jīng)營風(fēng)險，如果企業(yè)沒有債務(wù)，企業(yè)的財務(wù)狀況比較穩(wěn)定，就不存在此類財務(wù)風(fēng)險。廣義的財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)在一段時期內(nèi)生產(chǎn)運營過程中，由內(nèi)外部環(huán)境和各種無法預(yù)計或無法管控的因素影響，產(chǎn)生的實際運營收益與預(yù)期偏離，從而可能導(dǎo)致集團公司運營損失，或存在獲利的機遇。本文所探討的財務(wù)風(fēng)險是指廣義的財務(wù)風(fēng)險。

財務(wù)風(fēng)險管理作為風(fēng)險管理的一個重要分支，是在風(fēng)險管理的基礎(chǔ)上衍生出的新的管理學(xué)科，對現(xiàn)代集團公司經(jīng)營具有重要的指導(dǎo)作用。財務(wù)風(fēng)險管理的流程包括財務(wù)風(fēng)險識別、財務(wù)風(fēng)險估計、財務(wù)風(fēng)險評價和財務(wù)風(fēng)險防范控制。由于財務(wù)風(fēng)險具有客觀性、不確定性、損失性、普遍性、可控性和雙重性等屬性，財務(wù)風(fēng)險管理應(yīng)該以最小的成本來確保集團公司經(jīng)營活動目標(biāo)實現(xiàn)的最大化。

1.2 集團公司財務(wù)風(fēng)險管理的內(nèi)容

集團公司在外部市場經(jīng)營環(huán)境中，生產(chǎn)運營過程中產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險主要可分為系統(tǒng)風(fēng)險和非系統(tǒng)風(fēng)險。系統(tǒng)風(fēng)險一般為集團公司的外部風(fēng)險，如資本市場的發(fā)達與否、國家的貨幣和稅收政策等引起的經(jīng)營風(fēng)險，是集團公司不可控的風(fēng)險。非系統(tǒng)風(fēng)險作用于個別企業(yè)，是由企業(yè)的經(jīng)營決策帶來的資金和經(jīng)營風(fēng)險，如運營資金不足、投資決策失誤或?qū)ψ庸竟芸夭涣?dǎo)致的風(fēng)險，貫穿企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，可危及公司的生存和發(fā)展。因此非系統(tǒng)風(fēng)險給集團公司帶來的危險超過了系統(tǒng)風(fēng)險，公司管理中更應(yīng)該重視非系統(tǒng)風(fēng)險。公司管理層應(yīng)該把非系統(tǒng)風(fēng)險作為風(fēng)險管理的核心內(nèi)容。

1.3 集團公司財務(wù)風(fēng)險管理的意義

集團公司財務(wù)風(fēng)險管理是對整個集團公司所面臨的財務(wù)風(fēng)險進行管理，其中包括子公司財務(wù)風(fēng)險、母公司財務(wù)風(fēng)險以及由于子公司財務(wù)風(fēng)險所引起的集團公司內(nèi)部連鎖反應(yīng)產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險，這三大類風(fēng)險都是集團公司無法規(guī)避的財務(wù)風(fēng)險，主要可分為籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、資金運營風(fēng)險和收益分配風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險的綜合管理能增強公司的決策能力，還能實現(xiàn)全球化經(jīng)營趨勢下的協(xié)調(diào)與合作，最終實現(xiàn)共贏。集團公司在風(fēng)險的管理流程中不僅要利用科學(xué)的技術(shù)手段，更要將公司內(nèi)部治理、激勵與運營管理相結(jié)合，以尋求集團公司對財務(wù)風(fēng)險的整體解決方案。

2 集團公司面臨的財務(wù)風(fēng)險分析

集團公司作為一種母子公司體制，是垂直型組織體制。集團公司除母公司外，其子公司也均是獨立的法人主體，擁有獨立的財務(wù)核算機制;子公司的財務(wù)管理又要服從于母公司的管控，這就導(dǎo)致了集團公司財務(wù)決策多層次，如果集團公司對集權(quán)和分權(quán)的處理不當(dāng)，就會對瞬息萬變的財務(wù)風(fēng)險感知緩慢;集團公司的職能不僅僅局限于自身價值最大化，還要推動其子公司完成經(jīng)營目標(biāo)，使整個集團公司作為一個有機整體，實現(xiàn)運營目標(biāo)收益。集團公司財務(wù)風(fēng)險總體水平一般由各子公司財務(wù)風(fēng)險狀況構(gòu)成，財務(wù)風(fēng)險無論從破壞性還是影響面都要比單一企業(yè)要大，若核心子公司出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險時，集團公司沒有及時發(fā)現(xiàn)，并采取合理的應(yīng)對措施，這樣就可能導(dǎo)致整個集團公司的資本運營狀況急劇惡化。集團公司現(xiàn)階段主要面臨的財務(wù)風(fēng)險問題如下：

2.1 財務(wù)風(fēng)險預(yù)判與防范措施較單一

目前，集團公司從財務(wù)管理角度和內(nèi)控制度方面有財務(wù)風(fēng)險管理的相關(guān)辦法，但大都存在局限性，即只有單一財務(wù)風(fēng)險的預(yù)判與防范措施，而沒有綜合考慮集團公司內(nèi)外部風(fēng)險因素，沒有系統(tǒng)性地研究財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生與其他風(fēng)險的關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略管理、風(fēng)險管理、內(nèi)部控制等相互獨立，不能有機地融合來綜合預(yù)判與防范財務(wù)風(fēng)險，形成風(fēng)險內(nèi)控一體化管理。

我國集團公司財務(wù)風(fēng)險預(yù)判與防范管理系統(tǒng)多是簡單套用西方國家的風(fēng)險管理工具，缺少中國特色，集團公司內(nèi)部決策過程中又多以經(jīng)驗性風(fēng)險管理來補足西方國家風(fēng)險管理工具在我國集團公司風(fēng)險管理中的缺失之處，財務(wù)風(fēng)險管理中有過多的人為因素干預(yù)的成分。

2.2 集團公司財務(wù)風(fēng)險缺少整體性管理

財務(wù)風(fēng)險管理不能單純靠財務(wù)部門來管理，如果集團公司內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門不能與財務(wù)部門形成有效的業(yè)財融合，將導(dǎo)致集團公司在風(fēng)險管理的決策方面缺乏敏感性和科學(xué)性。集團公司內(nèi)部所謂風(fēng)險管理和控制脫離日常經(jīng)營活動，局限于管理流程。這是由于集團公司缺乏全員性的風(fēng)險管理意識造成的。

另外，集團公司財務(wù)風(fēng)險管理仍停留在單一風(fēng)險的防范，而忽視多種風(fēng)險之間的關(guān)聯(lián)，以及外部因素導(dǎo)致的風(fēng)險管理與預(yù)期的偏差。集團內(nèi)部母子公司之間缺乏協(xié)調(diào)統(tǒng)一的財務(wù)管控系統(tǒng)，母公司不能有效地通過子公司的風(fēng)險預(yù)判和管理對策來有效地預(yù)測與防范自身財務(wù)風(fēng)險。同時，子公司作為獨立經(jīng)營主體，在風(fēng)險的決策過程中也難免會以自我利益為前提，而忽略了母公司的全面性布局。

2.3 對財務(wù)風(fēng)險不能有效利用

某一特定風(fēng)險也許可以避免，但只要集團公司擁有財產(chǎn)，財務(wù)風(fēng)險就不可避免。集團公司在風(fēng)險管理決策時，往往習(xí)慣于規(guī)避風(fēng)險，而不考慮風(fēng)險中是否存在自己相對于競爭對手的優(yōu)勢。在企業(yè)的經(jīng)營活動中，財務(wù)風(fēng)險無處不在，財務(wù)風(fēng)險更是會因子公司的其他風(fēng)險而實時產(chǎn)生。既然風(fēng)險不可避免，就應(yīng)該在風(fēng)險中尋找可能存在的挑戰(zhàn)和機遇，集團公司在財務(wù)風(fēng)險的決策過程中應(yīng)該充分考慮財務(wù)風(fēng)險是否可以帶來經(jīng)濟效益。

3 加強集團公司財務(wù)風(fēng)險管理的對策建議

3.1 充分利用風(fēng)險管理信息化應(yīng)用

通過大數(shù)據(jù)時代的數(shù)字化手段，將財務(wù)風(fēng)險管控的數(shù)學(xué)模型植入監(jiān)控預(yù)警系統(tǒng)，同時梳理風(fēng)險管控的歷史數(shù)據(jù)，歸集整理，形成完整的風(fēng)險信息綜合平臺，設(shè)定風(fēng)險預(yù)警的安全防線及風(fēng)險預(yù)警機制和提示方式。通過結(jié)合集團公司各業(yè)務(wù)部門提交的數(shù)據(jù)，結(jié)合相關(guān)風(fēng)險建模，監(jiān)測集團公司各項經(jīng)營活動的風(fēng)險數(shù)據(jù)。集團公司管理層可根據(jù)財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測數(shù)據(jù)，修正經(jīng)營活動中由財務(wù)風(fēng)險帶來的預(yù)期與實際經(jīng)營結(jié)果的偏差。同時風(fēng)險管理信息化建設(shè)可以建立完善的內(nèi)部審計信息數(shù)據(jù)庫，構(gòu)建數(shù)字化內(nèi)部審計工作系統(tǒng)，解決業(yè)財互通的數(shù)據(jù)交換，這樣，集團公司財務(wù)風(fēng)險管理實現(xiàn)從手工控制到自動預(yù)警控制，完成對集團公司經(jīng)營業(yè)務(wù)過程持續(xù)的監(jiān)控，一旦有財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生，管理系統(tǒng)可以第一時間進行預(yù)警，為風(fēng)險防范提供保障。

3.2 集團公司整體風(fēng)險管理

集團公司財務(wù)風(fēng)險管理應(yīng)與其他管理體系融合，將風(fēng)險管理融入企業(yè)戰(zhàn)略管理、內(nèi)控制度和日常運營行為中，形成集團公司獨有的風(fēng)險文化管控，建立健全全員風(fēng)險防范意識。注重業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門人員風(fēng)險管理培訓(xùn)，提高全員風(fēng)險預(yù)判與管控意識。集團公司母子公司間合理安排集權(quán)與分權(quán)的管控職能，建立母子公司財務(wù)風(fēng)險全過程管理，即經(jīng)營活動開始前有分析和預(yù)判，整個經(jīng)營活動過程中有監(jiān)測和管控，經(jīng)營活動結(jié)束后有財務(wù)風(fēng)險分析和總結(jié)，通過對資料的歸納總結(jié)來指導(dǎo)未來生產(chǎn)運營中的財務(wù)風(fēng)險管理，將集團公司財務(wù)風(fēng)險管理辦法不斷完善，深度融于生產(chǎn)經(jīng)營活動中。

3.3 利用財務(wù)風(fēng)險獲得競爭優(yōu)勢

財務(wù)風(fēng)險管理的目的不是消除風(fēng)險，而是利用風(fēng)險為集團公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。風(fēng)險的利用主要是針對集團公司內(nèi)外部環(huán)境，形成風(fēng)險監(jiān)測。通過有效地分析手段，找到風(fēng)險中蘊含的機遇，先于競爭對手監(jiān)測到潛在的風(fēng)險所帶來的財務(wù)危機，及時修正經(jīng)營行為，制定切實可行的風(fēng)險利用措施并實施，從而創(chuàng)造業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢。

財務(wù)風(fēng)險的利用還可以通過財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測來降低財務(wù)風(fēng)險管理成本，提高財務(wù)風(fēng)險管理活動的收益，即降低風(fēng)險發(fā)生頻次，提高集團公司經(jīng)營決策的科學(xué)性，為業(yè)務(wù)部門提供相對穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境。通過提高企業(yè)的社會信用評價等級，從而提升企業(yè)社會形象，最終提升企業(yè)價值。同時金融機構(gòu)可以根據(jù)集團公司良好的社會形象和較高的企業(yè)價值，提高企業(yè)信用評價等級，使得集團公司可以比競爭對手更低的籌資成本來籌措資金，提高投資收益，從而增加企業(yè)日常的現(xiàn)金流量，這些都是為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的有效手段。

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