基于平衡計分卡的民營金融投資公司績效激勵機(jī)制研究

摘 要：科學(xué)實施績效管理，能有效激發(fā)員工工作熱情，提升工作效率與效果，以不斷提升個人和單位績效，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了提升績效管理水平，當(dāng)前不少民營金融投資公司都開始引入平衡計分卡。在這種背景下，概述基于平衡計分卡實施績效激勵的意義，探討平衡計分卡的指標(biāo)架構(gòu)，并探索基于平衡計分卡績效激勵的實施，以期為民營金融投資公司更好地基于平衡計分卡開展績效管理工作，激勵員工，最終提升個人和組織績效提供借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡;績效管理;激勵機(jī)制;創(chuàng)新

中圖分類號：F272.92??????? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A????? 文章編號：1673-291X（2020）07-0077-02

一、基于平衡計分卡實施績效激勵的意義

績效管理，是指組織各級管理者和員工為達(dá)到組織目標(biāo)共同參與制訂的績效實施計劃，考核評價標(biāo)準(zhǔn)，輔導(dǎo)溝通，績效結(jié)果應(yīng)用的持續(xù)循環(huán)提升過程?？冃Ч芾淼哪康氖菫榱瞬粩嗵嵘齻€人和組織績效，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到個人和企業(yè)的雙重持續(xù)發(fā)展。目前，比較成熟績效管理體系有六種：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的績效管理體系、平衡計分卡（BSC）的績效管理體系、360°績效管理體系、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的績效管理體系、面向流程的績效管理體系、基于標(biāo)桿的績效管理體系。上述六種績效管理體系互有優(yōu)劣，本文主要研究平衡計分卡在民營金融投資公司績效管理中的實踐與運用。

平衡計分卡（Balanced Score Card）由美國哈佛商學(xué)院羅伯特卡普蘭（Robert S.Kaplan）與復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓（David P.Norton）共同提出，于1992年發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》。平衡計分卡通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，成為組織戰(zhàn)略實施工具之一。它在財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間、長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間、結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間、組織內(nèi)部群體與外部群體之間、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間尋求“平衡”。

平衡計分卡為目前最具影響力的績效管理工具之一。平衡計分卡是根據(jù)組織戰(zhàn)略，把無形愿景轉(zhuǎn)化成實際行動，以此幫助企業(yè)在激烈的競爭中適時調(diào)整方向，讓企業(yè)愿景落地實施變得更有實質(zhì)意義。金融投資公司是指對金融企業(yè)及科技實業(yè)企業(yè)等進(jìn)行股權(quán)投資，以出資額為限依法對被投資企業(yè)行使出資人權(quán)利和履行出資人義務(wù)，實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的投資公司。本文認(rèn)為，平衡計分卡能幫助民營金融投資公司更聚焦于戰(zhàn)略，結(jié)合“高學(xué)歷、年青化”的員工特點規(guī)劃出他們切實可行的行動方案，也讓員工進(jìn)一步了解公司的戰(zhàn)略，知道自己努力的目標(biāo)與方向。平衡計分卡還將民營金融投資公司的愿景與戰(zhàn)略有效地與績效激勵機(jī)制掛鉤，推動公司朝戰(zhàn)略方向發(fā)展。

二、平衡計分卡的指標(biāo)架構(gòu)

平衡計分卡通過從財務(wù)面、客戶面、內(nèi)部流程面、學(xué)習(xí)與成長面這四個維度相互補(bǔ)充完善考核指標(biāo)。

1.財務(wù)面。目標(biāo)是解決“要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么”的問題。財務(wù)面是其他三個面的出發(fā)點和最終著陸點。財務(wù)性指標(biāo)是企業(yè)最常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)容易獲得，無論企業(yè)規(guī)模大小，財務(wù)報表都有明確的財務(wù)指標(biāo)及數(shù)據(jù)。同時，這些財務(wù)指標(biāo)是量化的，也很直觀，容易進(jìn)行自身縱向比較以及行業(yè)橫向比較。對傳統(tǒng)制造行業(yè)來說，財務(wù)面指標(biāo)主要衡量收入、成本、費用、利潤等指標(biāo)。對于金融投資公司來說，重點關(guān)注的是投資額、融資額、融資成本、資產(chǎn)凈值、凈利潤、投資凈收益率、股東回報率等指標(biāo)。其中投資額重點關(guān)注企業(yè)當(dāng)年新增的投資額，為金融投資公司后續(xù)獲取投資收益奠定基礎(chǔ)。融資額則為企業(yè)實現(xiàn)投資，包括新增投資以及維持原有戰(zhàn)略投資輸送血液。資產(chǎn)凈值衡量金融投資公司已投資產(chǎn)保值增值的水平，對于已上市資產(chǎn)，應(yīng)采用實際市值;對于未上市資產(chǎn)，應(yīng)采用經(jīng)審計的資產(chǎn)凈值，如資產(chǎn)凈值與公允價值偏差較大，根據(jù)審慎原則，應(yīng)采用二者較小值。凈利潤考核當(dāng)年退出的資產(chǎn)實際變現(xiàn)后產(chǎn)生的凈利潤。股東回報率對于已投未退出資產(chǎn)，暫不考核該指標(biāo)，對于當(dāng)年已退出變現(xiàn)的資產(chǎn)，根據(jù)實際凈利潤，扣除股東投入所預(yù)期的資金成本后，計算股東回報率。

2.客戶面。目標(biāo)是解決“為了達(dá)到愿景，我們應(yīng)對客戶展示什么”的問題。企業(yè)存在的重要任務(wù)之一就是為客戶創(chuàng)造價值。所以平衡計分卡就必須要求管理者把為客戶服務(wù)轉(zhuǎn)化為具體測評指標(biāo)，從客戶立場出發(fā)，就時間、性能、質(zhì)量、服務(wù)以及成本這五個方面樹立清晰目標(biāo)，并細(xì)化為具體指標(biāo)，對傳統(tǒng)制造業(yè)來說，客戶面指標(biāo)主要有客戶滿意度、送貨準(zhǔn)時性、產(chǎn)品退貨率、客戶投訴率、市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率等。對于金融投資公司來說，一方面重點關(guān)注被投資企業(yè)在行業(yè)及地區(qū)的排名、市場占有率、客戶滿意度，另一方面重點關(guān)注投后管理績效，包括為被投資企業(yè)的保值增值所付出的努力，以及在被投資企業(yè)“三會”建設(shè)中發(fā)揮的作用。

3.內(nèi)部流程面。目的是解決“為了滿足客戶和股東，哪些流程須表現(xiàn)卓越”的問題。優(yōu)異的顧客績效來自組織中的制度、流程、決策和執(zhí)行。內(nèi)部流程考核應(yīng)以對實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)和客戶滿意度影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心，包括影響循環(huán)期、產(chǎn)品質(zhì)量、員工技能和生產(chǎn)效率的各種因素。對傳統(tǒng)制造業(yè)來說，內(nèi)部流程面主要考核生產(chǎn)效率、生產(chǎn)周期、成本、產(chǎn)品合格率、新產(chǎn)品研發(fā)速度、出勤率等。對于金融投資公司來說，應(yīng)重點關(guān)注投資決策周期、投資決策質(zhì)量、投資周期、業(yè)務(wù)風(fēng)險控制等。

4.學(xué)習(xí)與成長面。目標(biāo)是解決“為達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力”的問題。面對快速變化的環(huán)境和日益激烈的全球競爭，唯有不斷地努力構(gòu)建自己的產(chǎn)品優(yōu)勢、持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品、為客戶提供更多價值并提高經(jīng)營效率，企業(yè)才能立于不敗之地并逐步發(fā)展壯大，為股東、員工和客戶創(chuàng)造價值。學(xué)習(xí)與成長面指標(biāo)將重心指向企業(yè)未來發(fā)展，涉及雇員能力、信息管理系統(tǒng)的能力和評價激勵、授權(quán)與協(xié)作。對于傳統(tǒng)制造業(yè)來說，學(xué)習(xí)與成長面主要考核員工滿意度、員工離職率、員工工作效率、員工培訓(xùn)課時、員工學(xué)歷水平、信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反應(yīng)時間、管理及業(yè)務(wù)流程信息化程度、員工所提建議數(shù)量、所采納建議數(shù)量、個人與部門間的協(xié)作程度等。對于金融投資公司來說，重點關(guān)注員工滿意度、員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)提升、員工離職率、人均培訓(xùn)課時、管理及業(yè)務(wù)流程信息化程度、部門間協(xié)作程度等。

三、基于平衡計分卡績效激勵的實施

1.獲得企業(yè)高層支持?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)性工程，在正式實施平衡計分卡前，須征得企業(yè)高層的認(rèn)可及支持，以確保后續(xù)各項工作能獲得足夠的資源與支持。

2.戰(zhàn)略梳理。企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)乎企業(yè)未來的發(fā)展方向，平衡計分卡作為戰(zhàn)略實施工具，通過財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶，學(xué)習(xí)與成長四個維度來幫助企業(yè)達(dá)到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。作為民營金融投資公司，之前的投資一定程度上存在機(jī)會主義的情況，但隨著企業(yè)的發(fā)展，需要梳理、制定自身的戰(zhàn)略以指引企業(yè)未來的發(fā)展。一是量己力，衡外情，通過企業(yè)核心競爭力分析及成長機(jī)會分析，梳理企業(yè)的使命、愿景、核心價值觀、戰(zhàn)略意圖，形成企業(yè)戰(zhàn)略初稿。二是征求企業(yè)高管尤其是董事長對于企業(yè)戰(zhàn)略初稿的意見，并根據(jù)高管的意見進(jìn)行優(yōu)化、提升，形成企業(yè)戰(zhàn)略二稿。三是將企業(yè)戰(zhàn)略二稿結(jié)合企業(yè)核心競爭力及各部門、業(yè)務(wù)的情況，明確中短期戰(zhàn)略，并確定戰(zhàn)略實施路徑，形成企業(yè)戰(zhàn)略三稿。四是征求企業(yè)高管對企業(yè)戰(zhàn)略三稿的意見，并根據(jù)高管的意見進(jìn)行優(yōu)化、提升，形成企業(yè)戰(zhàn)略終稿。五是發(fā)布企業(yè)戰(zhàn)略終稿，并通過戰(zhàn)略宣貫、戰(zhàn)略知識競賽等讓全員了解、理解并認(rèn)同企業(yè)戰(zhàn)略，并將企業(yè)戰(zhàn)略貫穿到日常工作中，堅定戰(zhàn)略執(zhí)行，助力企業(yè)戰(zhàn)略落地實施。

3.平衡計分卡導(dǎo)入。首先，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，從財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶，學(xué)習(xí)與成長四個維度去分解，制定相關(guān)考核指標(biāo)計劃，并征求企業(yè)中高層的意見修訂后由公司最高負(fù)責(zé)人簽署發(fā)布。其次，開展平衡計分卡宣貫，讓企業(yè)全員了解自身工作與平衡計分卡績效考核以及企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)系，還需要根據(jù)實際情況對平衡計分卡實施過程中出現(xiàn)的問題展開輔導(dǎo)。最后，每季度與企業(yè)中高層就階段平衡計分卡所顯示的信息進(jìn)行討論，尋找存在的不足，并納入到新的經(jīng)營計劃中，不斷提升。

實施基于平衡計分卡的績效激勵機(jī)制能有效促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略聚焦與達(dá)成，但其也有限制與不足。如平衡計分卡的實施前提是企業(yè)有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，并擁有較完善的信息系統(tǒng)支撐，以定期準(zhǔn)確并及時取得各方面績效指標(biāo)數(shù)據(jù)。此外，實施平衡計分卡還須投入較大的人力與財力，通常更適用于有一定規(guī)模且管理規(guī)范的民營金融投資企業(yè)。

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[責(zé)任編輯 陳麗敏]

收稿日期：2019-10-08

作者簡介：黃汝椿（1982-），男，福建龍巖人，經(jīng)濟(jì)師，從事績效研究。