平衡計分卡在企業(yè)績效評價體系中的應(yīng)用研究

袁俊民

摘 要 平衡計分卡是一種先進、科學(xué)、有效的績效管理工具，企業(yè)要引入平衡計分卡理論，結(jié)合企業(yè)的實際情況，構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略目標的績效評價體系，營造各部門、全員參與績效評價的氛圍，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。本文分析企業(yè)現(xiàn)有績效評價體系存在的問題，提出了平衡計分卡在企業(yè)績效評價體系中的具體應(yīng)用，以期對提高企業(yè)績效管理水平有所幫助。

關(guān)鍵詞 平衡計分卡 企業(yè) 績效評價體系

一、引言

隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，績效評價作為企業(yè)內(nèi)部管理的有效手段，在提高管理層管理水平和員工工作效率方面發(fā)揮著重要作用。但是，企業(yè)傳統(tǒng)的績效評價體系存在一定的弊端，與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫節(jié)，過于重視財務(wù)指標評價，導(dǎo)致績效評價水平偏低。而平衡計分卡是一種基于戰(zhàn)略管理層面的績效評價工具，將其引入企業(yè)績效管理中，有助于企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長4個維度出發(fā)構(gòu)建起全面、科學(xué)、完善的績效評價指標體系，彌補傳統(tǒng)績效評價的弊端，滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要。

二、企業(yè)現(xiàn)有績效評價體系存在的問題

（一）脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標

大部分企業(yè)的績效評價體系未能與企業(yè)戰(zhàn)略目標相整合，將績效評價局限于各部門和各崗位的績效考核，導(dǎo)致績效評價未能反映出企業(yè)整體的經(jīng)營業(yè)績。例如，企業(yè)績效評價體系與戰(zhàn)略目標不匹配，缺乏與戰(zhàn)略規(guī)劃的直接關(guān)聯(lián)，未能將戰(zhàn)略目標進行層層分解落實到各個部門、各個崗位，使員工難以認識到自己的工作目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的關(guān)聯(lián);企業(yè)績效考核指標長期保持不變，即使在企業(yè)經(jīng)營策略和經(jīng)營重點發(fā)生重大調(diào)整的情況下依然維持原狀，無法使其滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求。

（二）評價指標體系不完善

在企業(yè)現(xiàn)有的績效評價體系中，過于強調(diào)財務(wù)指標的重要性，將企業(yè)盈利能力、營運能力等方面作為主要評價內(nèi)容，而忽視了對企業(yè)組織內(nèi)部革新、內(nèi)部流程優(yōu)化、員工素質(zhì)提升、無形資產(chǎn)、技術(shù)創(chuàng)新等方面的評價，導(dǎo)致績效評價指標體系不完善;在績效評價過程中，一般都是由上級對員工進行打分，使員工績效評價結(jié)果受管理層主觀影響程度較大，影響了評價結(jié)果的客觀性。

（三）目標值設(shè)置不合理

企業(yè)績效評價指標單一，評價指標之間缺乏聯(lián)系，個別指標存在設(shè)置不合理的問題，弱化了績效評價體系的可執(zhí)行性。例如，企業(yè)績效評價指標體系中的目標值與實際情況不符，大部分指標的完成率都在100%，少部分指標完成率在0～200%之間波動。以銷售部門為例，在銷售旺季，銷售部門的銷售額目標達成率可能超過200%，但是在淡季的銷售額目標達成率可能低于20%。這充分反映出績效評價指標未能根據(jù)各部門的實際情況作出相應(yīng)的調(diào)整，導(dǎo)致績效評價指標體系不合理。

（四）評價結(jié)果利用率偏低

企業(yè)對績效評價結(jié)果的應(yīng)用力度不足，沒有根據(jù)評價結(jié)果反饋的問題找出問題成因，并采取有效措施解決問題。例如，在員工崗位績效評價方面，績效評價結(jié)果缺乏與員工薪酬、晉升、培訓(xùn)、福利等方面的密切關(guān)聯(lián)，難以提升績效評價在員工中的重視度;在績效評價之后，管理層缺乏與員工之間的溝通，未能主動了解下級員工在工作中遇到的問題，缺乏與員工的激勵式交流，難以調(diào)動員工參與績效評價的積極性。

三、平衡計分卡在企業(yè)績效評價體系中的應(yīng)用路徑

（一）基于戰(zhàn)略目標設(shè)計績效評價體系

平衡計分卡可有效解決企業(yè)績效評價與戰(zhàn)略管理脫節(jié)的問題。企業(yè)應(yīng)基于平衡計分卡理論優(yōu)化設(shè)計績效評價體系，將企業(yè)戰(zhàn)略目標進行層層分解，落實到平衡計分卡中的4個評價維度中，建立起績效評價與戰(zhàn)略管理的緊密聯(lián)系。企業(yè)戰(zhàn)略目標應(yīng)定位于實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈上利益相關(guān)者價值最大化的目標，利用成本領(lǐng)先、品牌產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等戰(zhàn)略提升市場競爭力，滿足不同客戶的多元化需求。在確定戰(zhàn)略目標之后，將其分解落實到平衡計分卡中的4個維度，確定4個維度的目標。具體如下：其一，財務(wù)目標要實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，降低企業(yè)運營成本，提高企業(yè)投資收益，保證企業(yè)穩(wěn)定的現(xiàn)金流。其二，客戶目標要提高客戶滿意度，使客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)保持高度認可，不斷擴大客戶群體。其三，內(nèi)部流程目標要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，降低企業(yè)運營風(fēng)險。其四，學(xué)習(xí)與成長目標要建設(shè)高素質(zhì)員工隊伍，提高員工對企業(yè)的滿意度和歸屬感，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展儲備力量。

（二）構(gòu)建完善的績效評價指標體系

企業(yè)要引入平衡計分卡理論，運用定量評價與定性評價相結(jié)合的方式，從4個維度出發(fā)構(gòu)建起基于戰(zhàn)略目標的績效評價指標體系。具體如下：一是財務(wù)維度指標。指標包括盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率、主營業(yè)務(wù)利潤率、銷售利潤增長率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率等，用以評價企業(yè)盈利能力、成本控制、投資收益等目標的完成情況。二是客戶維度指標。指標包括市場占有率、客戶保持率、新客戶增長率、客戶滿意度等，用以評價客戶關(guān)系、擴大市場、客戶忠誠度等目標的完成情況。三是內(nèi)部流程維度指標。指標包括產(chǎn)品質(zhì)量檢驗合格率、技術(shù)專利增加率、產(chǎn)品生產(chǎn)周期、訂單處理周期、交貨周期、風(fēng)險控制等，用以評價企業(yè)業(yè)務(wù)流程標準化、創(chuàng)新能力、產(chǎn)品質(zhì)量等目標的完成情況。四是學(xué)習(xí)與成長維度指標。指標包括員工培訓(xùn)合格率、員工技術(shù)資格獲得率、員工流動性、員工滿意度、員工業(yè)務(wù)水平等，用以評價人才戰(zhàn)略、員工穩(wěn)定性、關(guān)鍵人才隊伍建設(shè)等目標的完成情況。

（三）科學(xué)確定評價指標權(quán)重

企業(yè)在構(gòu)建起完善的績效評價指標體系之后，應(yīng)采用層次分析法和構(gòu)造判斷矩陣確定指標權(quán)重。以上面的績效評價指標體系為例，主要包括4個一級指標。根據(jù)指標的重要性排序確定的一級指標權(quán)重分別為財務(wù)指標權(quán)重（38%）、客戶指標權(quán)重（29%）、內(nèi)部流程指標權(quán)重（19%）、學(xué)習(xí)與發(fā)展指標權(quán)重（14%）。其中，一級指標下設(shè)的二級指標也要確定各個指標的權(quán)重。例如，在一級財務(wù)指標中的二級指標權(quán)重分別為盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)（28%）、資產(chǎn)現(xiàn)金回收率（15%）、主營業(yè)務(wù)利潤率（28%）、銷售利潤增長率（14%）、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（9%）、資產(chǎn)負債率（6%）。通過確定一級指標所占總指標的權(quán)重以及二級指標所占一級指標的權(quán)重，不僅能夠反映出企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的完成情況，還能夠反映出各個維度目標的完成情況，進而找出企業(yè)經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，有針對性地采取有效的改進措施。

（四）落實績效評價激勵機制

企業(yè)應(yīng)建立起績效評價激勵機制，加大對績效評價結(jié)果的應(yīng)用力度，建立起績效評價結(jié)果與員工切身利益之間的聯(lián)系，合理采用多樣化的激勵措施，引導(dǎo)員工積極參與企業(yè)績效管理，認清個人工作目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的關(guān)聯(lián)，進而不斷提高工作績效，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。在績效評價激勵機制中，企業(yè)可采取以下措施：其一，確定獎金發(fā)放標準。企業(yè)可根據(jù)績效評價結(jié)果確定管理層的獎金發(fā)放標準，績效評價結(jié)果的等級越高，發(fā)放的獎金越多。其二，確定升職標準。企業(yè)可以將績效評價結(jié)果作為管理人才任用與升職的考核標準之一，暢通人才晉升渠道，營造公平競爭的人力資源管理氛圍。其三，制定培訓(xùn)計劃。企業(yè)可根據(jù)績效評價結(jié)果找出人才隊伍建設(shè)的薄弱環(huán)節(jié)，制定培訓(xùn)方案，挑選員工參加培訓(xùn)，從而不斷提高員工的業(yè)務(wù)水平。

四、結(jié)語

企業(yè)要認清平衡計分卡在績效管理中的優(yōu)勢，根據(jù)平衡計分卡理論構(gòu)建起與企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合的績效評價體系，并將戰(zhàn)略目標分解到財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長4個維度目標中，以確保企業(yè)績效評價能夠更加全面地反映出企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理水平，激勵員工不斷提高工作效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略目標。

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