試論企業(yè)基于崗位序列任職資格的體系建設

劉曉青

【摘要】企業(yè)崗位序列任職資格體系的構建，要綜合考慮多項因素，確保員工的能力和任職崗位相互匹配，以此提高企業(yè)的核心競爭能力。本文先分析了企業(yè)任職資格管理體系與發(fā)展過程中面臨的問題，在此基礎上，重點探究了企業(yè)基于崗位序列任職資格的體系建設途徑。

【關鍵詞】崗位序列;任職資格;流程體系;目標體系

企業(yè)若想獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，就需要在實際的建設中，對其進行等級劃分，以完善的資質(zhì)認證模式，為企業(yè)內(nèi)部員工的培養(yǎng)和選拔提供規(guī)范化發(fā)展模式。企業(yè)基于崗位序列任職資格的體系建設，可為內(nèi)部員工提供科學有效的發(fā)展指導，因此，本文對此進行研究，具有現(xiàn)實意義。

一、企業(yè)任職資格管理體系與發(fā)展問題

（一）任職資格管理體系

任職資格體系是對員工在某一崗位或者某一項目中的條件、素質(zhì)和能力等要素進行分析之后，提出的同類人員能力特征和行為特征，以此作為該職業(yè)崗位任職人員考核基本條件的體系。任職資格是擔任某一崗位或者某項工作所應具備的要素之和，而任職資格體系則包括任職資格和上崗資格兩個部分。

（二）管理體系發(fā)展問題

當前，國內(nèi)部分企業(yè)在進行任職資格體系的規(guī)劃和設計方面，仍缺乏統(tǒng)一性與完整性。因為任職資格體系是一項相對復雜和系統(tǒng)性的工作，因此，在進行組織管理中，要對其進行細化完善地規(guī)劃設計。但是，從實際情況進行分析，可以看出許多電力企業(yè)對人力資源管理工作未能給予必要的重視，并且，受到自身專業(yè)技術水平和綜合素質(zhì)的影響，部分員工還出現(xiàn)了思想上和方法上的偏差，最終造成了管理工作事倍功半的情況。在任職資格體系建設中，部分企業(yè)沒有構建與之配套的激勵機制，這種問題加大了實際工作難度，甚至有可能出現(xiàn)員工流失的情況。

任職資格體系標準建設中，要確保其適應性、可操作性。而目前國內(nèi)的部分企業(yè)在進行任職資格體系構建時，過度重視成果因素和經(jīng)驗要素，忽視了實際操作的可行性。所以，參與任職資格等級評定的評委們，并不能清楚地掌握申請者是否能夠達到相應的任職要求。在對專業(yè)能力進行測評時，工作人員提出任職資格等級標準提煉過程中，關于技能的定義較為籠統(tǒng)，而評判標準也存在著明顯的電力企業(yè)實際發(fā)展情況差異性的問題。這種情況造成了企業(yè)資格完全脫離企業(yè)實際發(fā)展的需求，同時，大部分的企業(yè)員工在工作中并不能達到這一標準，因此往往會選擇放棄任職資格的評定。這種情況不僅不利于員工自身能力的提升，而且對于企業(yè)整體向前發(fā)展也會產(chǎn)生嚴重的負面影響。

二、企業(yè)基于崗位序列任職資格體系建設的意見

（一）目標體系

企業(yè)任職資格體系的建設工作要將目標體系放在首要的位置上，目標體系是基于崗位序列任職資格體系建設的重要體現(xiàn)。例如，某企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務項目作為導向，在企業(yè)內(nèi)部6個部門的基礎建設中，加入了崗位序列任職資格建設的標準。與此同時，還明確了各個崗位序列的職業(yè)發(fā)展通道。以資格評定體系的建設為例，公司內(nèi)部的管理部門先提出了崗位任職資格的標準，并設計出了崗位干部任職資格體系的評定方案。這種模式下，企業(yè)可以將多種不同的評價方式和工具進行組合排列，并實現(xiàn)對部分人員進行資質(zhì)認定以及認證反饋。這種發(fā)展模式為企業(yè)后續(xù)建設干部任職資格體系標準以及構建配套的人才培養(yǎng)體系奠定了堅實的基礎。任職資格體系的建設能作為任職標準，為人才的選拔和聘用提供科學的依據(jù)。干部任職的資格將評價結果輸入作為參考，設計出更有針對性的人才培養(yǎng)計劃。根據(jù)崗位干部任職資格建設標準化的企業(yè)職業(yè)通道，搭建課程體系，可為后續(xù)培養(yǎng)方案的制定和改進提供參考。

（二）流程體系

任職資格體系建設還要重點關注到流程體系的構建。在工作中，要從企業(yè)的實際出發(fā)，首先進行項目調(diào)研、其次開展任職資格標準開發(fā)、最后在此基礎上完成任職資格體系評定體系的設計與發(fā)展培養(yǎng)計劃的設計。例如，我國某地區(qū)的企業(yè)在進行任職資格體系建設中，構建出了如下流程體系：第一，項目啟動與現(xiàn)狀調(diào)研;第二，任職資格與標準開發(fā);第三，任職資格評定方式方案設計;第四，培養(yǎng)發(fā)展體系設計。整個項目從計劃到實施過程共計10天至15天。在這種管理模式下，企業(yè)真正提高了任職資格體系的建設效率，并且提出了更為明確企業(yè)項目發(fā)展戰(zhàn)略指導意見，可以根據(jù)企業(yè)在任職資格體系建設和實施過程中遇到的各類問題，做出針對性的問題分析和處理。

此外，該企業(yè)將任職資格體系的模型構建作為了重要的發(fā)展流程環(huán)節(jié)之一。在進行流程體系建設中，工作人員構建了針對任職資格體系的能力模型，采用對話訪談的方式，對本崗位序列成績優(yōu)秀的干部和普通干部進行了一對一訪談，將訪談得到的結果進行了編碼、分析和匹配，最終整理出了能力模型的問卷，為崗位員工進行問卷調(diào)查，根據(jù)他們回答的結果，完成崗位序列任職資格的評定。

（三）成果體系

任職資格體系中的成果體系主要是根據(jù)目標體系和流程體系設計和應用得到的結果，構建出基于成果的崗位序列任職資格排列方案，并將其應用到企業(yè)的實際任職資格體系建設當中。比如，某企業(yè)在任職資格體系的流程體系研究中得出了關于“能力提升現(xiàn)狀調(diào)研報告”和“干部任職資格體系培訓宣講材料”等多項成果，將這些成果進行匯總并構建出成果體系，為最終任職資格體系的建設和資格的評定提供了重要的參考。在這一基礎之上，企業(yè)還重點加強了任職資格考查方式、周期、標準等方面內(nèi)容的完善。同時，為員工提供了薪資管理和培訓方案，確保各項方案的內(nèi)容與任職資格體系相適應。這種模式下，使整個企業(yè)的人力資源管理體系變得更加系統(tǒng)、科學和完善，可為任職資格體系提供必要的約束。

三、總結

綜上所述，對于企業(yè)來說，傳統(tǒng)的任職管理體系已經(jīng)不能適應現(xiàn)代市場化發(fā)展環(huán)境的要求，與之相比，本文提出的基于崗位的序列管理體系，符合企業(yè)任職資格體系的建設發(fā)展的具體要求。因此，在今后的發(fā)展中，企業(yè)要結合內(nèi)部員工的能力，提出更加科學和現(xiàn)代化的目標體系、流程體系、成果體系，為任職資格體系的建設創(chuàng)造出更加廣闊和可靠的發(fā)展空間。

參考文獻：

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