集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算中心的財(cái)務(wù)集中化管理研究

李小翠

摘要：隨著企業(yè)組織層級和管理鏈條的增加，集團(tuán)管控問題特別是財(cái)務(wù)管控問題日益突出，而加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中化管理的關(guān)鍵一環(huán)就是強(qiáng)化資金的集中管理，通過對資金進(jìn)行有效集中和調(diào)度，能降低集團(tuán)“三高”（存款高、貸款高、財(cái)務(wù)費(fèi)用高）等問題，同時(shí)也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司在經(jīng)營中的問題。本文結(jié)合某集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營實(shí)際分析了基于資金結(jié)算中心模式構(gòu)建資金集中管理體系的優(yōu)勢和劣勢，并針對該種模式下存在的問題提出了有效改進(jìn)策略，希望能為集團(tuán)企業(yè)相關(guān)管理人員提供一定的借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);資金結(jié)算中心;財(cái)務(wù)集中;資金管理

一、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的重要作用

隨著集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理鏈條也隨之增加，這就使得集團(tuán)總部很難全面、準(zhǔn)確地掌控其下屬各個(gè)成員單位的資金流動情況，各個(gè)子公司間管理上各自為政，資金信息共享程度不高，這種分散式的資金管理模式，使集團(tuán)整體資金成本不斷上升，并造成了資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，因此強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理已經(jīng)成為目前一些大型集團(tuán)企業(yè)的普遍共識。加強(qiáng)資金集中管理不僅能夠充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有效調(diào)度和高效使用，同時(shí)還能強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控力度，降低集團(tuán)企業(yè)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)企業(yè)基于資金結(jié)算中心構(gòu)建資金集中管理模式的優(yōu)劣勢分析

（一）資金結(jié)算中心模式

集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理模式主要包括報(bào)賬中心模式、資金結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式。各種模式有其相應(yīng)的應(yīng)用條件，目前應(yīng)用較為廣泛的主要為資金結(jié)算中心模式[1]。集團(tuán)企業(yè)會在其集團(tuán)內(nèi)部設(shè)置專門的結(jié)算中心，結(jié)算中心作為獨(dú)立的職能機(jī)構(gòu)在集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)行，各下屬成員單位的資金歸集至集團(tuán)結(jié)算中心，只保留資金的經(jīng)營權(quán)和使用權(quán)。結(jié)算中心通過對集團(tuán)整體資金的統(tǒng)一結(jié)算、全面監(jiān)控以及高效的整合調(diào)劑，來增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部資金的供求效果，整體把控集團(tuán)及其各下屬單位的財(cái)務(wù)資金狀況。在這種模式下，要求各成員單位要將每日多余現(xiàn)金轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門賬戶，當(dāng)所需現(xiàn)金超支時(shí)，需要提前向中心提出申請。

（二）優(yōu)勢分析

集團(tuán)企業(yè)建立資金結(jié)算中心的優(yōu)勢體現(xiàn)在：1）資金結(jié)算中心的建立可以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)集團(tuán)的自有資金以及信用貸款資金等的集中管理，通過資金的統(tǒng)一調(diào)配和使用，減少資金的限閑置和浪費(fèi)，從而進(jìn)一步提升集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中化管理水平。2）在建立資金結(jié)算中心后，通過優(yōu)化資金審批程序、減少內(nèi)部審批環(huán)節(jié)，可以促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的資金流動，加速資金周轉(zhuǎn)率，并且基于集團(tuán)層面設(shè)立的資金結(jié)算中心能夠充分利用資金歸集后形成的規(guī)模優(yōu)勢，提高在銀行間的價(jià)格主導(dǎo)地位和議價(jià)能力，擴(kuò)大銀行的授信規(guī)模[2]，有效降低銀行貸款利率，降低資金使用成本。3）集團(tuán)企業(yè)基于資金結(jié)算中心能夠更好地實(shí)施全面預(yù)算管理，通過統(tǒng)籌集團(tuán)所有的資金業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)編制資金預(yù)算，要求各部門單位嚴(yán)格按照預(yù)算計(jì)劃加強(qiáng)資金管控和收支協(xié)調(diào)，從而充分地發(fā)揮預(yù)算對集團(tuán)資金的集中管控作用。4）有利于防范資金風(fēng)險(xiǎn)。通過賬戶的集中化管理，集團(tuán)資金結(jié)算中心可以對各下屬成員單位的資金收支情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)管以及核實(shí)，把握資金動向，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理資金異常情況，全面降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)資金風(fēng)險(xiǎn)。

（三）劣勢分析

集團(tuán)企業(yè)建立資金結(jié)算中心的優(yōu)勢體現(xiàn)在：1）資金集中不徹底。原因是多方面的，如跨地區(qū)甚至跨國原因，資金歸集難度較大;跨所有制如國有、民營、合資等原因，實(shí)施資金集中可能會影響其他股東的利益;跨上市原因，證監(jiān)會對上市公司控股大股東實(shí)施資金集中管理有一定的限制;貸款行非直聯(lián)原因，一般貸款行對貸款資金的使用及配存有一定要求。2）歸集資金效益不佳。結(jié)算中心從定位上只是集團(tuán)內(nèi)部的管理機(jī)構(gòu)之一，對資金只是簡單歸集和劃撥、賬戶余額清零等操作，形式上完成了資金的“集中”過程，其對外投融資、中介等功能作用不強(qiáng)，難以實(shí)現(xiàn)所歸集資金的效益利用。3）銀行關(guān)系維護(hù)問題。不同銀行（含同一家銀行的不同支行之間）因完成自身業(yè)績考核目標(biāo)和競爭的需要，都存在著利益沖突，若每日資金集中到總賬戶所在支行，將導(dǎo)致各分賬戶支行損失大筆存款數(shù)及利息，進(jìn)而影響對成員單位結(jié)算及信貸服務(wù)的積極性。4）資金出借回收困難。結(jié)算中心缺乏對子公司市場化的約束力，且其資金調(diào)劑易受到集團(tuán)內(nèi)部較多行政干預(yù)，當(dāng)借款企業(yè)無力償還借款時(shí)，內(nèi)部結(jié)算中心無法追回借款本息、也無權(quán)將其納入人行征信不良。5）稅務(wù)及法律風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)算中心通過存款和貸款業(yè)務(wù)形成收入和支出，在扣除一定費(fèi)用后會形成利潤，對于其行為是否屬于經(jīng)營行為，是否需繳納增值稅、所得稅、印花稅等爭論不一。另外，當(dāng)成員企業(yè)因法律糾紛而被法院實(shí)行查封、凍結(jié)賬戶等強(qiáng)制制裁時(shí)，有可能存在總賬戶上資金被凍結(jié)等風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)算中心不同于財(cái)務(wù)公司或者商業(yè)銀行，其行為不受銀監(jiān)會等監(jiān)管。

三、集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算中心模式下資金集中管理優(yōu)化策略

（一）明確職責(zé)權(quán)限，構(gòu)建資金集中管控體系

在資金結(jié)算中心模式下構(gòu)建資金集中管控體系[3]，一是實(shí)行賬戶集中管理，加大集團(tuán)賬戶清理力度，嚴(yán)格按照“收支兩條線”原則，要求成員單位設(shè)置專用收入戶、支出戶及其他專用賬戶。二是要建立集團(tuán)資金池，集團(tuán)在綜合各銀行實(shí)力以及服務(wù)優(yōu)勢后要確定幾所合作的主力直聯(lián)銀行，通過銀行前置機(jī)及直聯(lián)系統(tǒng)實(shí)時(shí)歸集、定時(shí)歸集或資金池手段，實(shí)現(xiàn)資金的歸集與配置。三是明確結(jié)算中心的職能定位，除了要求其提供基本的資金結(jié)算、融資服務(wù)外，還要積極參與到集團(tuán)整體的預(yù)算監(jiān)管、運(yùn)營管理的過程中來，更好地讓結(jié)算中心服務(wù)于集團(tuán)整體發(fā)展。

（二）強(qiáng)化資金預(yù)算，健全資金集中管理制度

集團(tuán)可通過細(xì)化資金預(yù)算來強(qiáng)化對資金的統(tǒng)籌管控，以年度經(jīng)營計(jì)劃為依據(jù)編制資金預(yù)算，實(shí)行資金年預(yù)算、月預(yù)算、月度資金平衡會制度。搭建財(cái)務(wù)共享平臺，通過集團(tuán)ERP系統(tǒng)，如用友NC資金系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資金系統(tǒng)的“業(yè)財(cái)一體化”數(shù)據(jù)對接。在資金結(jié)算模式下，制定統(tǒng)一規(guī)范的核算辦法、會計(jì)制度、業(yè)務(wù)程序等，并建立有效的監(jiān)督和考核機(jī)制，將資金歸集度、賬戶清理度與企業(yè)績效考核和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績考核掛鉤，定期開展專項(xiàng)檢查。結(jié)合集團(tuán)的融資情況以及存貸比例建立預(yù)警指標(biāo)，對內(nèi)部各單位借款進(jìn)行跟蹤監(jiān)管，并分析資金使用的投資效益，對于超過授信額度或者逾期還款的單位建立相應(yīng)的懲戒機(jī)制。

（三）實(shí)行財(cái)務(wù)委派，完善內(nèi)控監(jiān)督管理機(jī)制

實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制度，集團(tuán)通過向各下屬成員單位委派總會計(jì)師或財(cái)務(wù)總監(jiān)的形式，充分發(fā)揮委派人員的監(jiān)督管控職能，嚴(yán)守財(cái)務(wù)資金關(guān)卡，防范各種資金違法違規(guī)行為的發(fā)生，同時(shí)也能暢通集團(tuán)與各成員單位的溝通協(xié)調(diào)工作，通過上傳下達(dá)，更好地落實(shí)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)政策和經(jīng)營管理策略。

（四）做好結(jié)算中心資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)防范

對結(jié)算中心總賬戶產(chǎn)生的利息涉稅問題，應(yīng)積極與稅務(wù)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，并及時(shí)關(guān)注相關(guān)法律法規(guī)及政策的出臺與發(fā)布。當(dāng)成員單位因法律糾紛而被法院查封、凍結(jié)賬戶時(shí)，要嚴(yán)格防范確?？傎~戶的安全，可事先與銀行簽訂有關(guān)協(xié)議，約定總賬戶與分賬戶之間實(shí)行獨(dú)立凍結(jié)，避免聯(lián)動凍結(jié)。

（五）適時(shí)設(shè)立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司

結(jié)算中心模式雖然實(shí)現(xiàn)了資金歸集，但由于職能限制，僅對集團(tuán)資金實(shí)現(xiàn)了物理歸集，尚未發(fā)揮集團(tuán)整體資金的資源配置作用，資金使用效益較低，而財(cái)務(wù)公司具備金融公司的性質(zhì)，可針對集團(tuán)資金有效開展存貸類、投融資類的相關(guān)業(yè)務(wù)，真正發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢，因此有條件的企業(yè)應(yīng)適時(shí)設(shè)立財(cái)務(wù)公司。

四、結(jié)束語

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金集中管理是其不斷提高資金管控能力和發(fā)展壯大的必然趨勢，結(jié)合自身實(shí)際構(gòu)建基于資金結(jié)算中心的財(cái)務(wù)集中管控體系，可全面提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力，提升資金效益水平。

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