杰克·韋爾奇

崔傳剛

企業(yè)家，2020年3月1日逝世，享年84歲

如果說(shuō)20世紀(jì)的最后20年是工業(yè)時(shí)代的最后巔峰，那么杰克·韋爾奇（Jack Welch）無(wú)疑就是這個(gè)巔峰上最重要的一個(gè)象征。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，老牌公司通用電氣一度成為這個(gè)地球上第二強(qiáng)大的企業(yè)，而韋爾奇本人也憑此登壇封神，一時(shí)風(fēng)頭無(wú)兩。3月1日，這位曾經(jīng)的世界第一CEO因病在美國(guó)家中去世，享年84歲。

走向巔峰

1981年，時(shí)年45歲的杰克·韋爾奇成為了通用電氣的新一任董事長(zhǎng)及CEO。自他一上任起，這位“年輕人”能否頂住內(nèi)外壓力、維系住愛(ài)迪生留下的這份百年基業(yè)，也成了商業(yè)界和新聞界最為關(guān)心的話題之一。

韋爾奇對(duì)此心知肚明，因?yàn)樵诖酥肮纠锞陀腥苏f(shuō)他不夠穩(wěn)重，無(wú)法保證通用的持續(xù)增長(zhǎng)。但這位個(gè)頭不高的列車員之子毫無(wú)疑問(wèn)是一個(gè)野心勃勃的人，他知道必須通過(guò)行動(dòng)和結(jié)果來(lái)證明自己。自拿到博士學(xué)位之后韋爾奇便開(kāi)始進(jìn)入通用工作，他從最底層的工程師開(kāi)始做起，20余年中小心謹(jǐn)慎、步步為營(yíng)，在歷盡挫折之后，他才擊敗公司中的敵人和守舊者，問(wèn)鼎最高領(lǐng)導(dǎo)者寶座。

對(duì)于韋爾奇來(lái)說(shuō)，在通用的奮斗歷史既是一種歷練，也是一種折磨。從他進(jìn)入公司開(kāi)始，就對(duì)這家公司的官僚和老派有著深惡痛絕的體會(huì)。在加入公司一年后，表現(xiàn)優(yōu)異的韋爾奇獲得不到10%的加薪，這本來(lái)是一件值得高興的事，但韋爾奇卻發(fā)現(xiàn)，部門里的人無(wú)論表現(xiàn)如何，都獲得同樣的工資上調(diào)。這讓年輕氣盛的韋爾奇非常惱火，一度準(zhǔn)備跳槽走人。盡管后來(lái)他在一位伯樂(lè)的勸導(dǎo)下選擇了留下，但清除平均主義和官僚主義的決心此時(shí)已經(jīng)在他心底扎下根。權(quán)位穩(wěn)固之后，杰克·韋爾奇便開(kāi)始掄起棍棒，對(duì)公司展開(kāi)了暴風(fēng)驟雨般的改革。

韋爾奇首先確立了通用的新使命。他要求公司及時(shí)發(fā)現(xiàn)然后進(jìn)入有前途的行業(yè)，并要成為其中的佼佼者，且“無(wú)論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)等方面都要數(shù)一數(shù)二”。韋爾奇在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上畫出了核心業(yè)務(wù)、技術(shù)和服務(wù)三個(gè)圓圈，而所有不在這個(gè)圈子里的業(yè)務(wù)，等待它們的命運(yùn)將只有“整頓、出售，或者關(guān)閉”三個(gè)選擇。

傳統(tǒng)電器業(yè)務(wù)成為了這一戰(zhàn)略的最大犧牲品。通用公司從電燈起家，在二戰(zhàn)后的歲月中，他們生產(chǎn)的家用電器幾乎變成了美國(guó)家庭標(biāo)配。但到上世紀(jì)七八十年代，隨著日本等國(guó)家電行業(yè)崛起，美國(guó)公司的電器業(yè)務(wù)開(kāi)始受到嚴(yán)重沖擊。韋爾奇早就對(duì)這些項(xiàng)目的低效率和低利潤(rùn)率相當(dāng)不滿，因此上任之后首先對(duì)這塊業(yè)務(wù)動(dòng)刀。這樣的行動(dòng)招致非議，但也給他樹(shù)立了言出必行的威信。數(shù)一數(shù)二的策略非常奏效。僅用了五年時(shí)間，韋爾奇就通過(guò)出售或者關(guān)停等方式砍掉了近百個(gè)項(xiàng)目，而換來(lái)的資金不僅被拿來(lái)裝點(diǎn)財(cái)報(bào)，也用于收購(gòu)其他符合新使命的項(xiàng)目。

如果說(shuō)數(shù)一數(shù)二代表了韋爾奇的經(jīng)營(yíng)思想，清除官僚主義就是他奉行的管理圣經(jīng)。他在自傳中提到，當(dāng)他剛上任時(shí)，從生產(chǎn)工廠到他辦公室之間的層級(jí)多達(dá)12層，公司有130多名管理人員擁有副總裁或副總裁以上頭銜。這讓他不安，因?yàn)橐粋€(gè)套了太多毛衣的人會(huì)失去對(duì)外界溫度的感知，過(guò)多的層級(jí)也同樣會(huì)讓企業(yè)失去對(duì)外界的敏感。到他2001年離任時(shí)，從生產(chǎn)車間到CEO之間的管理層級(jí)間隔減少到了6個(gè)，而盡管通用的規(guī)模擴(kuò)大了6倍，整個(gè)公司只增加了大約 25%的副總裁。

韋爾奇也十分討厭平均主義，支持論功行賞的他正是“末位淘汰”這一管理實(shí)踐的始作俑者。據(jù)說(shuō)每年韋爾奇都會(huì)開(kāi)掉經(jīng)理中相對(duì)最差的那10%，全然不考慮他們的絕對(duì)表現(xiàn)。與此同時(shí)，表現(xiàn)最好的那20%卻可以獲得更高的獎(jiǎng)金及期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

這些策略被證明是有效的。他執(zhí)掌通用20年間，公司的營(yíng)收從270億美元增加到了1300億美元，市值更是大增30余倍，從140億美元增加到最高4500億美元。這樣的成就在當(dāng)時(shí)僅次于新經(jīng)濟(jì)的代表微軟，在工業(yè)界無(wú)出其右。

杰克·韋爾奇的名聲日隆。1999年他被《財(cái)富》雜志授予“世紀(jì)最佳經(jīng)理人”的名號(hào);第二年，時(shí)代華納公司以710萬(wàn)美元的天價(jià)簽下了他的自傳出版權(quán)。這本在全世界賣出了1000多萬(wàn)冊(cè)的圖書(shū)把韋爾奇變成了被全世界頂禮膜拜的商業(yè)明星，他的經(jīng)營(yíng)和管理實(shí)踐被仿效，他的話也成了被爭(zhēng)相引用的名言。

跌落神壇

但韋爾奇的旋風(fēng)并未能持久。2001年的世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)大泡沫過(guò)后，科技企業(yè)的元?dú)庵饾u復(fù)蘇，之后更以超乎尋常的速度走向主流舞臺(tái)。人們開(kāi)始追捧科技行業(yè)的破壞性創(chuàng)新、快速迭代以及人性管理，各方數(shù)字英雄你方唱罷我登場(chǎng)，相形之下，作為工業(yè)時(shí)代最后代表的通用和韋爾奇則逐漸喪失光環(huán)。

不僅如此，坊間對(duì)韋爾奇的批評(píng)聲浪也開(kāi)始多了起來(lái)。韋爾奇從不缺乏批評(píng)，他接手通用五年就裁掉了近四分之一的普通員工，還把眾多工廠轉(zhuǎn)移到了成本更低的本土之外。這種摧毀美國(guó)制造業(yè)和美國(guó)人就業(yè)崗位的舉動(dòng)引來(lái)了巨大的討伐聲浪，但韋爾奇卻一直自信這是最符合公司利益的舉動(dòng)，在他看來(lái)，他對(duì)失業(yè)者的補(bǔ)償已經(jīng)足夠仁慈，更何況在他呼風(fēng)喚雨之時(shí)，通用不斷增長(zhǎng)的利潤(rùn)就足以回敬所有質(zhì)疑。但進(jìn)入新世紀(jì)之后，形勢(shì)變了，更要命的是，韋爾奇各種激進(jìn)策略的后遺癥也開(kāi)始彰顯。

首先是他千挑萬(wàn)選的接班人杰夫·伊梅爾特表現(xiàn)很糟糕。伊梅爾特沒(méi)能續(xù)寫前任的輝煌成就，相反，這家公司在他當(dāng)職期間逐漸衰落，不僅業(yè)務(wù)沒(méi)有突破，市值更是比最高點(diǎn)時(shí)跌去了80%。

但將所有的問(wèn)題都推給后繼者顯然有失公允。正如很多評(píng)論所指出的，事實(shí)上通用如今很多問(wèn)題的根源，都可以追溯到韋爾奇時(shí)代，尤其是他推崇的“股東價(jià)值至上”原則，更是成為批評(píng)者的眾矢之的。

股東價(jià)值至上是世紀(jì)之交頗為盛行的一種自由主義市場(chǎng)理論。奉行這一思想的企業(yè)家相信，公司的任務(wù)就是創(chuàng)造利潤(rùn)，而利潤(rùn)最終會(huì)通過(guò)推動(dòng)股價(jià)上漲的形式，為股東帶來(lái)回報(bào)。為股東創(chuàng)造價(jià)值無(wú)可非議，但過(guò)分強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)則可能使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)異化為僅僅對(duì)股東負(fù)責(zé)。在這樣的思想支配下，作為股東代理人的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者就必須想盡辦法去營(yíng)造收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)，即便犧牲長(zhǎng)期利益也在所不辭。

杰克·韋爾奇大規(guī)模裁員及不斷進(jìn)行并購(gòu)的舉措，不失為提升股東價(jià)值的絕佳策略，因?yàn)榍罢吣芙档统杀?，后者則可以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。但這樣的舉措也意味著他會(huì)過(guò)于注重可見(jiàn)的眼前利益，忽略了對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)的打造。例如杰克·韋爾奇在任期間一直盯著那些能夠穩(wěn)定產(chǎn)生現(xiàn)金流且又沒(méi)有什么激烈競(jìng)爭(zhēng)的“好”生意，為此他甚至做起了媒體業(yè)務(wù)，收購(gòu)了美國(guó)全國(guó)廣播公司（NBC）的母公司。相反，像半導(dǎo)體這種需要長(zhǎng)期投入的科技行業(yè)，卻一向不入他的法眼，因?yàn)檫@些都是資金密集型的周期性行業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)巨大。這樣的判斷和操作是否正確？今天媒體衰落而科技主導(dǎo)世界的結(jié)果似乎已經(jīng)說(shuō)明一切。

但要說(shuō)杰克·韋爾奇給繼任者留下的最大災(zāi)難，卻非金融業(yè)務(wù)莫屬。金融服務(wù)原來(lái)只是通用的一小塊業(yè)務(wù)，主要功能為提供消費(fèi)貸款和設(shè)備租賃貸款，但韋爾奇卻發(fā)現(xiàn)這一業(yè)務(wù)是一棵有著超高利潤(rùn)率的搖錢樹(shù)，于是在任期間他不遺余力發(fā)展金融部門。等到他退休時(shí)，通用的金融業(yè)務(wù)已經(jīng)涵蓋保險(xiǎn)、房屋貸款、私募股權(quán)等等，其所產(chǎn)生的利潤(rùn)已經(jīng)占到了總利潤(rùn)的40%以上。金融成了通用的利潤(rùn)發(fā)動(dòng)機(jī)和股價(jià)推升器，通用也因此變成了一家金融服務(wù)企業(yè)。只可惜這樣的情況未能永久持續(xù)。2008年金融危機(jī)爆發(fā)，通用和很多大銀行一樣遭受到沉重打擊，最后不得不求助政府貸款續(xù)命。

時(shí)代的選擇

杰克·韋爾奇上任的三個(gè)月之前，羅納德·里根當(dāng)選為美國(guó)總統(tǒng)。眾所周知，這位明星總統(tǒng)所奉行的政策在很大程度上塑造了今天這個(gè)世界，這其中就包括他大力倡導(dǎo)的減稅及自由貿(mào)易等主張，而正是這些主張，構(gòu)建了韋爾奇登上商業(yè)歷史舞臺(tái)的大背景。

充裕的資金使得通用等企業(yè)能夠頻繁展開(kāi)收購(gòu)交易，監(jiān)管放松則讓韋爾奇走上了依賴金融的歪路。自由貿(mào)易和全球化促成了美國(guó)企業(yè)進(jìn)一步跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，通過(guò)將美元優(yōu)勢(shì)和第三世界的廉價(jià)勞動(dòng)力相結(jié)合，這些企業(yè)在不斷賺取利潤(rùn)的同時(shí)，也徹底斷送了美國(guó)制造的根基。

韋爾奇是一個(gè)不完美的企業(yè)領(lǐng)袖，除了業(yè)務(wù)上的某些“遺毒”，他本人也爆出過(guò)不少丑聞。但這些小節(jié)并不能掩蓋他的成就。裁員瘦身以及清除官僚主義，這是所有走到一定階段的企業(yè)所面臨的共同難題，即便是今天的很多企業(yè)領(lǐng)袖，也未必能比韋爾奇當(dāng)年處理得更好，也未必比他有更多選擇。

最為重要的是，在上世紀(jì)80年代略顯沉悶的商業(yè)氛圍中，杰克·韋爾奇始終是一個(gè)以改革者面貌出現(xiàn)的人物。在IBM還在鼓吹終身雇傭制的時(shí)代，韋爾奇已經(jīng)帶領(lǐng)著通用，變成了打破僵化舊時(shí)代的先鋒。改革者固然也會(huì)犯錯(cuò)，很多甚至是血的教訓(xùn)，但改革者的勇氣和行動(dòng)卻應(yīng)該永遠(yuǎn)得到尊重。

時(shí)代選擇了韋爾奇，韋爾奇則順應(yīng)了他的時(shí)代，他自己熱愛(ài)這種選擇。