組織發(fā)展過程中穩(wěn)定與變革的悖論性關系案例研究

林海芬 劉宏雙 郭珊杉 范 彬

(大連理工大學經(jīng)濟管理學院)

1 研究背景

制度化、流程化、規(guī)范化等穩(wěn)定機制是組織實現(xiàn)高效運作的重要途徑，唯有在穩(wěn)定情境下組織才能有效實現(xiàn)目標。有關組織慣例的研究認為，組織慣例所具有的穩(wěn)定屬性是確保組織持續(xù)規(guī)律發(fā)展的基礎，也是組織問責、減少沖突的有效保障及組織實現(xiàn)目標的根本手段[1]。但過度追求穩(wěn)定會導致組織僵化、無知、技能降低甚至陷入能力陷阱。在當前環(huán)境下，組織不斷強化創(chuàng)造性和彈性，試圖通過變革促進戰(zhàn)略、結構、管理方法乃至理念的改變，實現(xiàn)生存與發(fā)展。創(chuàng)新變革逐漸成為實現(xiàn)組織蛻變、獲取競爭優(yōu)勢、持續(xù)發(fā)展的重要手段[2]。由此，穩(wěn)定與變革均對組織發(fā)展至關重要。

傳統(tǒng)對立論認為，穩(wěn)定與變革代表組織兩種截然不同的狀態(tài)，屬于相互獨立且完全對立的關系[3]，主張采用權變方法解決兩者形成的緊張態(tài)勢。由此，理論界形成了相對獨立的創(chuàng)新變革流派[4]，以及制度[5]、慣例[6,7]等穩(wěn)定機制流派。但在實踐中，很多組織在追求穩(wěn)定高效的同時實現(xiàn)創(chuàng)新變革。例如，以標準化著稱的麥當勞致力于產(chǎn)品和經(jīng)營模式創(chuàng)新；依賴創(chuàng)新變革實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的海爾亦不斷推進制度化和規(guī)范化建設，體現(xiàn)了穩(wěn)定與變革的矛盾性共存。對此，整體論強調(diào)穩(wěn)定與變革對組織發(fā)展缺一不可，組織可實現(xiàn)分離性共存，避免兩者產(chǎn)生矛盾的同時確保組織受益于穩(wěn)定與變革[8]。

然而，穩(wěn)定與變革對組織的作用均具有隱蔽性、系統(tǒng)性和滯后性，兩者相互依賴而非對立，故對傳統(tǒng)對立觀與整體論提出了挑戰(zhàn)。最新的組織慣例研究發(fā)現(xiàn)，代表穩(wěn)定性的組織慣例既可能阻礙組織創(chuàng)新變革還可能是其基礎和源泉[6,7]。例如，F(xiàn)ARJOUN[9]指出，穩(wěn)定與變革之間相互矛盾但也相互依賴，屬于雙重性關系；SMITH等[10,11]同樣也強調(diào)兩者間矛盾共存和相互促進的關系。這些研究從悖論視角重新審視了組織穩(wěn)定與變革的關系，為更深入理解復雜組織提供了新視角。那么，組織穩(wěn)定與變革之間如何實現(xiàn)相互促進與依賴是一個值得深入研究的問題。

2 理論基礎

2.1 穩(wěn)定與變革的悖論性關系研究

傳統(tǒng)對立觀認為，組織穩(wěn)定與變革各自形成自我強化的系統(tǒng)，相互排斥[3]，故組織面臨二選一抉擇。尤其是早期有關探索與開發(fā)的研究特別強調(diào)穩(wěn)定與變革的對立觀。其中，開發(fā)強調(diào)已有知識、慣例和能力，是指延續(xù)組織已有的發(fā)展方向，對現(xiàn)有能力、技術和范式進行改進和延伸，代表組織穩(wěn)定性[8]；探索則強調(diào)新選擇、知識搜尋及創(chuàng)新，涉及長期動態(tài)效率，代表組織彈性或變革性[12]。二者間矛盾對立的原因在于：①對組織稀缺資源產(chǎn)生競爭性需求[8,13]；②各自形成自我強化的封閉系統(tǒng)，排斥其他不相關要素的融入；③組織的管理理念往往無法兼容兩種矛盾要素[8]。由此，兩者保持各自內(nèi)部一致性和相互排斥性，組織只能支持其一。

為避免探索與開發(fā)共存時產(chǎn)生排斥，有學者提出了整體觀，主張實現(xiàn)兩者在時間或空間上分離性共存。MARCH[12]特別指出，分離性共存可確保兩者均為組織發(fā)展做出貢獻，實現(xiàn)整體效應。時間分離性共存即在組織發(fā)展的不同階段選擇探索或開發(fā)；空間分離性共存則指在同一時間組織內(nèi)部橫向選擇探索或開發(fā)[13]。整體論強調(diào)，矛盾要素的對立性使兩種分離均給組織帶來巨大挑戰(zhàn)：前者要求組織在發(fā)展過程中不斷調(diào)整戰(zhàn)略；后者則要求組織不同單元或部門形成各自獨立的內(nèi)部系統(tǒng)；同時，要確保整體層面有效對接。盡管整體論表明穩(wěn)定與變革缺一不可甚至相互補充，但本質(zhì)上仍強調(diào)其對立矛盾性。

近年來，隨著悖論理論在管理學領域的興起，學者在理解穩(wěn)定與變革等對立要素上出現(xiàn)了新視角。LEWIS[14]將悖論定義為相互矛盾但又相互關聯(lián)的一組要素。SCHAD等[15]認為，悖論是相互依賴要素之間的持續(xù)性矛盾；SMITH 等[10]則將悖論定義為一種矛盾但相互關聯(lián)的要素持續(xù)性共存的狀態(tài)。THOMPSON等[16]指出，變革與穩(wěn)定符合悖論性關系特點，代表相互關聯(lián)又相互矛盾的并行狀態(tài)。FARJOUN[9]也認為，盡管穩(wěn)定與變革在定義上存在顯著差異，但兩者并非完全獨立，而是相互促進、彼此構成的。

穩(wěn)定與變革的共存能夠形成更強大的整體，產(chǎn)生效率和創(chuàng)造力[3]，類似于太極圖中陰陽融合效果，體現(xiàn)對立要素的互相強化關系。對立要素的相互依賴就像“硬幣的正反兩面”，共存于統(tǒng)一連續(xù)體中，無法分離[14]。穩(wěn)定與變革的相互強化是促成組織長期成功的根本[17]。例如，ANDRIOPOULOS等[18]認為，探索與開發(fā)通過交互支持組織學習而相互強化，沒有探索就沒有知識可開發(fā)，沒有開發(fā)組織便缺乏知識以支撐其培養(yǎng)吸收能力。SCHAD等[15]指出，穩(wěn)定與變革均具有兩面性，能夠共同支持一種結果，不會相互排斥：如多樣化和試驗等變革機制不僅促進變革與創(chuàng)新，還能維持穩(wěn)定；慣例、制度和控制等穩(wěn)定機制亦能促進組織適應性調(diào)整、創(chuàng)新和探索。總而言之，只有當組織系統(tǒng)持續(xù)開展變革才能真正維持其穩(wěn)定；也只有當組織擁有清晰、穩(wěn)定的規(guī)則或慣例時才可能實現(xiàn)變革。

2.2 穩(wěn)定與變革的相互促進作用研究

已有研究從理論層面提出并初步探究了穩(wěn)定和變革的相互促進作用。例如，F(xiàn)ARJOUN[9]指出，變革機制可提升組織的持續(xù)性和可靠性，而穩(wěn)定機制也可提升組織變革效力。

穩(wěn)定機制隱含著連續(xù)性和低變性，能不同程度地促進組織創(chuàng)新變革[9]。例如，制度通過限制參與者的思想和行動自由使其快速做出反應，當情況重復發(fā)生時能夠為緊急行動提供保障，降低不確定性，規(guī)范創(chuàng)新[19]，還能為行為改進和創(chuàng)新變革提供方向[9]。FARJOUN等[20]認為，只有在制度清晰的限制下才有可能產(chǎn)生理性組織行為，包括創(chuàng)新變革行為。SIMONS[21]指出，汽車的制動系統(tǒng)不會限制車速反而有利于提速；類似的，組織政策和邊界的作用也不是限制組織自由，而是驅動創(chuàng)新變革。即便是在高度創(chuàng)新性的建筑設計等領域，個體進行設計或問題解決時都具有高度選擇性和目標導向性[22]，已形成的穩(wěn)定方案結構是解決新問題、構造新方案的基礎[23]。例如，工程師依賴成熟的科學原理及個人經(jīng)驗、慣例及各種規(guī)范開展工作；音樂家基于已有的樂理知識實現(xiàn)有效創(chuàng)作[23]；科學家通過規(guī)范、嚴格控制的過程完成理論構建，甚至使用標準化程序探索新事物[24]。有研究發(fā)現(xiàn)，維持穩(wěn)定流程且保持在既定軌道內(nèi)運行能夠產(chǎn)生非線性效用，形成全新的軌道[25]。

穩(wěn)定機制能夠實現(xiàn)高效率，有利于組織獲取競爭優(yōu)勢，也有利于參與者采取低警覺性或習慣性行為，將更多精力用于其他更彈性或非慣例性任務中[9]。例如，事故控制系統(tǒng)依靠結構化和約束處理緊急情況，從而快速有效地做出反應，調(diào)整戰(zhàn)略導向；在企業(yè)組織中，員工借助穩(wěn)定程序有效應對意外事故與干擾，確保個體維持已有軌道運行的同時參與非慣例任務[25]；高效團隊內(nèi)的角色定位和標準化作業(yè)流程有利于組織對不確定性做出反應[26]。標準化流程不僅不會限制員工自由，反而有利于其更好地完成任務甚至不斷創(chuàng)新突破[27]。由此，創(chuàng)新性組織往往采用嚴格的控制機制，通過穩(wěn)定的流程或剛性活動，更好地完成知識匯總、復制和生產(chǎn)[21]。即穩(wěn)定機制除了能確保組織高效率運行，還能促進創(chuàng)新，實現(xiàn)組織適應性發(fā)展。

此外，變革是實現(xiàn)組織適應性穩(wěn)定的重要手段[9]?？煽啃岳碚撜J為，高度復雜組織要求在危險、變化和不可預測的動態(tài)情境下保持高度穩(wěn)定及可靠運行，并非依賴緊密耦合系統(tǒng)，而是松散耦合系統(tǒng)[28]。在緊密耦合系統(tǒng)中，系統(tǒng)內(nèi)部存在大量復雜的控制與回饋機制且系統(tǒng)構成間環(huán)環(huán)相扣，無法獨立進行作業(yè)，一旦出現(xiàn)偏離或發(fā)生意外則可能導致連鎖反應，造成系統(tǒng)崩潰[28]。而在系統(tǒng)中設置大量冗余形成松散耦合，卻能夠提升系統(tǒng)整體可靠性[28,29]。松散耦合系統(tǒng)能夠更好的滿足動態(tài)情境需求，使系統(tǒng)在不穩(wěn)定的情況下吸收變革產(chǎn)生的震動，靈活做出反應[29]。由此可見，冗余和松散耦合等變革機制能夠促進學習，察覺和糾正小偏差，支持系統(tǒng)適應性和穩(wěn)定性。

組織還能夠利用試錯性學習等變革機制實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展。WILDAVSKY[29]認為，試錯性風險承擔比風險規(guī)避能更有效地確保組織安全。試錯性學習通過小失敗將組織的注意力集中在潛在的問題上，為發(fā)現(xiàn)不確定性提供經(jīng)驗和借鑒，為變革提供更清晰的動機[30]。小失敗能夠提供災難早期的警示信號，有效加以解決則能夠防御大災難[31]。試錯性學習和探索性偏離能夠更新組織注意力資源，為組織學習和解決問題提供更豐富的線索與思路。

綜上所述，盡管現(xiàn)有研究已提出穩(wěn)定與變革的悖論性關系并對兩者的相互作用做了初步探索，但尚未揭示其中的機理。從長期而言，組織發(fā)展是穩(wěn)定與變革共同作用的結果，如何發(fā)揮兩者的協(xié)同效應是關鍵。鑒于此，本研究采用案例研究方法，探究組織發(fā)展過程中如何實現(xiàn)穩(wěn)定與變革相互促進，揭示兩者的內(nèi)在依賴性及組織變革的本質(zhì)，以期豐富組織悖論與組織變革理論。

3 研究設計

3.1 方法選擇

本研究采用探索性案例研究方法的原因主要在于：①充分發(fā)揮案例研究的理論探索與挖掘功能[32]，深入組織實踐，解答組織發(fā)展過程中穩(wěn)定與變革如何實現(xiàn)悖論性作用這一復雜的“How”問題；②考慮到有關穩(wěn)定與變革的悖論關系理論尤其是二者相互促進作用的研究仍處于初步探索階段，使得相關研究缺乏理論基礎，因此，適合采用探索性案例研究法，揭示兩者的悖論性關系及動態(tài)相互作用機理。

3.2 案例樣本

本研究選擇深圳市思坎普科技有限公司(以下簡稱思坎普)作為案例樣本。該公司成立于2006年，是一家國家級高新技術企業(yè)，現(xiàn)已成為歐美地區(qū)享有盛譽的LED照明產(chǎn)品供應商，曾為全球眾多著名品牌如歐萊雅、希爾頓、可口可樂等提供LED照明方案。思坎普成立至今主要經(jīng)歷了3次重要變革：由外貿(mào)企業(yè)轉型為外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)；從直線職能結構轉為事業(yè)部制結構；從ODM向OBM模式轉型。除了技術和產(chǎn)品的優(yōu)勢，思坎普的快速發(fā)展還體現(xiàn)出在穩(wěn)定中實現(xiàn)變革、在變革中追求新穩(wěn)定的悖論狀態(tài)。

3.3 數(shù)據(jù)獲取

本研究涉及穩(wěn)定和變革機制的識別以及顯性和隱性的復雜作用機理分析，需要通過深入訪談才能獲取相關數(shù)據(jù)并提煉理論，因此，以深度訪談作為獲取數(shù)據(jù)的主要方式。為滿足三角驗證，提高研究信度與效度，還通過文檔資料和觀察進行補充。

(1)訪談本課題組于2017年7～11月對思坎普總裁、副總裁、部門負責人以及普通員工等進行了3輪訪談，訪談對象、訪談主要內(nèi)容及相應的時間安排見表1。

表1 訪談對象與時間安排

(2)文檔資料主要由思坎普的人事行政部門提供。該部門除了負責公司的人事相關事務，還配合總裁和副總裁完成日常管理與制度制定、實施與考核。主要獲得了有關思坎普各階段的發(fā)展介紹、組織結構圖、辦公室管理制度、業(yè)務制度、事業(yè)部章程等，共65份，10余萬字。文檔資料有助于更完整地了解思坎普的創(chuàng)立與發(fā)展歷程，為識別組織穩(wěn)定與變革機制，分析兩者的相互促進作用尤其是變革前后穩(wěn)定機制的變化提供重要依據(jù)。

(3)觀察在調(diào)研期間，參觀了面板燈事業(yè)部、燈條事業(yè)部、射燈事業(yè)部等生產(chǎn)車間，光學實驗室、EMC實驗室等實驗設備和操作過程，以及各種室內(nèi)和場景燈具布置，并做了詳細記錄。同時，利用空余時間與思坎普的員工進行了非正式交談，了解員工對組織任務、組織變革及管理者意圖和公司戰(zhàn)略等的認知。

3.4 數(shù)據(jù)分析

本研究的數(shù)據(jù)分析過程主要包括3個步驟：形成案例故事、識別主要穩(wěn)定機制，以及分析穩(wěn)定與變革的悖論性關系。

(1)形成案例故事描述在整理和完善數(shù)據(jù)資料的基礎上，梳理出思坎普的創(chuàng)立及主要發(fā)展階段和變革事件，形成由3次主要變革構成的思坎普發(fā)展過程描述性案例故事。

(2)識別主要穩(wěn)定機制通過對思坎普兩次主要變革過程的分析，識別出思坎普發(fā)展與變革中的主要穩(wěn)定機制，包括制度、流程和慣例。其中：①制度，指組織中全體成員必須遵守的行為準則，如公司明文規(guī)定的規(guī)章和條例等；②流程，指完成組織核心任務的整個過程，即組織任務參與者默認的任務實現(xiàn)過程；③慣例，指組織員工對組織任務形成的共同理解以及采取的一致性行動，其核心構成是組織共享基模和共同行動傾向[33]。制度和流程代表顯性穩(wěn)定機制，而慣例代表組織整體認知層面的隱性穩(wěn)定機制。組織變革機制則為具體變革實踐涉及的試錯和改進活動。

(3)分析穩(wěn)定與變革的悖論性關系深入分析兩次變革中穩(wěn)定機制的支持作用以及兩次變革后新穩(wěn)定機制的形成機理，并建構組織發(fā)展過程中穩(wěn)定與變革的悖論性關系及作用模型，探究組織變革的本質(zhì)。本研究概括得出，制度、流程和慣例3種穩(wěn)定機制分別通過驅動、支撐(知識和能力)和釋放(注意力和資源)3種途徑和機理促進組織變革，而組織變革主要通過試錯和改進等活動促使新穩(wěn)定機制的形成。

3.5 案例描述

(1)第一次變革(2007～2008年)此前思坎普主要經(jīng)營LED燈具及相關器件的出口貿(mào)易以獲取差額利潤，由于貨源不穩(wěn)定，產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，導致客戶頻繁表示不滿。由此，思坎普決定轉為外貿(mào)加生產(chǎn)模式，公司隨之轉型為外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)。轉型后的思坎普進入快速發(fā)展期，公司形成了直線職能組織結構。此次變革重點在于組織內(nèi)部增加新的研發(fā)生產(chǎn)部門及相應的業(yè)務環(huán)節(jié)，然后實現(xiàn)協(xié)同，屬于新增型變革。

(2)第二次變革(2013～2014年)由于激烈的行業(yè)競爭以及客戶的多樣性需求，導致公司產(chǎn)品種類增多且需求量和盈利能力參差不齊，無法實現(xiàn)有效管理及專業(yè)化研發(fā)與生產(chǎn)。由此，思坎普決定從直線職能結構向事業(yè)部制轉型。公司通過分類篩選，保留盈利能力和發(fā)展?jié)摿^強的產(chǎn)品，再按照品類成立相對獨立的事業(yè)部，形成新的事業(yè)部制組織結構(見圖1)。事業(yè)部制強化了公司的專業(yè)化研發(fā)與生產(chǎn)，提高組織運作效率。此次變革主要改變組織內(nèi)部布局和運行方式，屬于重整型組織變革。

注：虛線框內(nèi)的事業(yè)部為變革后期相繼成立的事業(yè)部。

圖1 思坎普的事業(yè)部制組織結構圖

(3)第三次變革(始于2016年)由于行業(yè)競爭持續(xù)加劇導致產(chǎn)品單價持續(xù)降低，公司利潤受到嚴重影響。由此，思坎普決定改變代加工模式，建立自主品牌和銷售渠道，實現(xiàn)從ODM向OBM轉型。由于第三次變革尚未完成，故本研究重點關注前兩次變革。

4 案例分析：思坎普發(fā)展過程中組織穩(wěn)定與變革的相互依賴關系

通過對思坎普兩次變革的分析可知，組織變革的實現(xiàn)依賴于已建立的穩(wěn)定機制，體現(xiàn)了穩(wěn)定對變革的促進作用；每次變革又能夠促使組織實現(xiàn)新穩(wěn)定，體現(xiàn)出變革對穩(wěn)定的提升作用。

4.1 早期穩(wěn)定機制的形成

思坎普在成立后的兩年圍繞燈具外貿(mào)這一核心業(yè)務制定了一系列制度，形成了穩(wěn)定的任務流程，并形成“為全世界更多客戶提供高質(zhì)量燈具產(chǎn)品與服務”的組織慣例。

(1)制度形成在外貿(mào)經(jīng)營期間，思坎普在組織、部門和操作層均建立了一系列正式制度，包括辦公室管理制度、業(yè)務管理制度、考勤制度等。以業(yè)務管理制度為例，其目的是規(guī)范公司業(yè)務操作，提高效率。包括業(yè)務組長負責制，即由業(yè)務組長派出業(yè)務員負責從接單到最后完成訂單的整個過程的進度跟蹤；業(yè)務組長負責該地區(qū)客戶相關文件的簽收，并于當日報送經(jīng)理。

(2)流程形成思坎普形成了較為穩(wěn)定的外貿(mào)業(yè)務流程，即“洽談-采購樣品-簽定合同-批量采購-發(fā)貨-結算與售后”。具體如下：①洽談，其前提是獲得有效客戶資源；②合同簽定，公司先制定通用電子合同模版，然后根據(jù)訂單需求擬定特定電子合同，雙方通過網(wǎng)絡實現(xiàn)合同的簽定；③采購樣品和批量采購，指尋找供應商并建立合作關系，發(fā)出訂單并簽定合同，供應商則按照客戶的需求組織生產(chǎn)；④發(fā)貨，指在交貨期內(nèi)完成產(chǎn)品采購后交由指定的貨代公司或國際物流公司完成報關等手續(xù)；⑤結算和售后，指對方收到貨物后按約定方式進行尾款結算，并協(xié)商處理后續(xù)質(zhì)量與服務等問題。同時，該流程的每一個環(huán)節(jié)都在實踐中不斷成熟。

(3)慣例形成該階段組織成員對思坎普的外貿(mào)業(yè)務這一組織任務形成了共同理解，并能采取一致性行為，即基于外貿(mào)任務形成了較為穩(wěn)定的組織慣例(1)限于篇幅，有關企業(yè)高層管理人員和員工的訪談內(nèi)容表述暫略，有興趣的讀者可與筆者聯(lián)系。。類似地，創(chuàng)業(yè)者和其他仍在思坎普工作的老員工也提到了該階段公司內(nèi)部形成的凝聚力以及對組織總體任務形成“為全世界更多客戶提供高質(zhì)量燈具產(chǎn)品與服務”的共同認知。可見，該公司基于外貿(mào)業(yè)務形成了較為穩(wěn)定的組織慣例，作為行動基礎引導員工做出共同努力。

4.2 由外貿(mào)企業(yè)向外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)轉型中穩(wěn)定與變革的相互促進作用

4.2.1穩(wěn)定對變革的促進作用

2008年思坎普完成外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)轉型，轉型過程持續(xù)近半年，包括廠房、車間的建立，加工和實驗設備的購置與安裝，生產(chǎn)線調(diào)試和員工配置，以及最終投入試產(chǎn)和調(diào)整。在貿(mào)易過程中形成的制度、流程和慣例等穩(wěn)定機制對變革起著重要的促進作用。

(1)以制度驅動變革轉型初期，思坎普的員工數(shù)量激增，而主要管理者仍為3位創(chuàng)始人，這給公司的持續(xù)性和有效管理帶來巨大挑戰(zhàn)。由此，公司持“以銷售帶動生產(chǎn)”的戰(zhàn)略主張，決定由創(chuàng)始人團隊中的一人全面負責研發(fā)、設計、測試及生產(chǎn)等事宜，并從外部聘請研發(fā)經(jīng)理負責新產(chǎn)品設計和性能測試；同時，提拔兩名業(yè)務員負責工廠和生產(chǎn)管理。此時，面對新業(yè)務和新情境，管理者主要依賴已有的規(guī)章制度規(guī)范員工行為，確保組織持續(xù)性。起初，由于無法有效界定生產(chǎn)研發(fā)等工作量，相關的管理就在原有規(guī)章制度基礎上加以調(diào)整。例如，在員工考核制度中增加一線工人工作制度和業(yè)績考核辦法，包括倒班制度、計件方法等。盡管這些制度與生產(chǎn)和研發(fā)性質(zhì)上不完全匹配，但在轉型過度期，起到了重要驅動作用。根據(jù)被訪者的相關描述(2)限于篇幅，相關事例表述暫略，感興趣的讀者可與筆者聯(lián)系，下同?？梢?，在變革的過程中，已有穩(wěn)定制度能夠發(fā)揮其保留和選擇的功能，為組織培育了合法性并增強員工信任，降低不確定性并確保員工在相對穩(wěn)定和限制性的條件下探索新任務，從而提高變革和探索的效率，從根本上驅動變革。

(2)以流程支撐變革變革中公司的核心任務由銷售轉向銷售加生產(chǎn)，在原有外貿(mào)流程的基礎上，思坎普建立并運行“洽談—物料采購—樣品開發(fā)—簽定合同—量產(chǎn)—發(fā)貨—結算與售后”的任務流程。新任務流程保留了洽談、簽訂合同、發(fā)貨、結算與售后等關鍵環(huán)節(jié)。公司在這些環(huán)節(jié)上已經(jīng)形成了成熟的做法、經(jīng)驗和相對固定的準則，為新任務的完成提供了基石。為填補變革后的崗位空缺，公司選擇從原有的銷售隊伍和行政人員中抽離出一部分加入生產(chǎn)研發(fā)，這些員工在已有流程中的某些環(huán)節(jié)已經(jīng)儲備了豐富的知識和能力，有利于新任務的完成。總體上，轉型中已有流程的支撐作用主要體現(xiàn)在兩個方面：①通過保留已有流程的關鍵環(huán)節(jié)，將所儲備的知識、技能用于新任務的完成，確保任務參與者在執(zhí)行任務過程中擁有穩(wěn)定方案模塊作為參考，以此形成新方案，集中精力更好地完成任務；②在相對規(guī)范的流程指導下，組織能夠確保一致性運行，減少發(fā)生非預期偏離，更有效的探索新流程。

(3)以慣例釋放注意力和資源在慣例層面，思坎普員工對于公司“高品質(zhì)產(chǎn)品與服務”的共同認知和共同行動傾向為公司的變革提供了精神支柱和凝聚力支撐，確保組織能夠釋放注意力和資源用于新任務的完成。組織慣例的作用首先體現(xiàn)在高層管理者身上。思坎普的3位創(chuàng)始人經(jīng)過兩年的合作和摸索，對公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標形成了一致認知，確定思坎普的使命為“為全世界更多的客戶提供高質(zhì)量燈具產(chǎn)品與服務”。早期思坎普主要通過與供應商建立緊密合作的方式來實現(xiàn)，轉型后開展自主研發(fā)和生產(chǎn)，但對于目標的追求并未改變。堅持對高品質(zhì)的認知使管理者注意力及公司資源均集中在以提高質(zhì)量為目的的行動上；同時，管理者之間基于共同認知很容易對組織的目標市場、轉型變革目標及未來發(fā)展戰(zhàn)略等達成一致意見。已有慣例確保管理者在變革中從組織層面將注意力和資源從多元目標和紛繁事務中釋放出來，集中服務于單一的目標和任務。

其次，已有慣例有利于變革中提拔的中層管理者在新情境下保持共同認知和一致性行動，集中部門注意力和資源完成任務。建立研發(fā)與生產(chǎn)等部門后，部分管理者來自原業(yè)務和行政部門，在前期工作中對高層管理者及公司的核心任務和理念均形成了一致的理解。到了新崗位后，他們通過自上而下權力模式及顯性和隱性溝通等互動模式將認知傳遞給部門員工，減少新部門探索的時間和壓力，釋放部門注意力和資源來完成核心任務，為新組織結構的有效運行提供保障。

第三，組織慣例能夠釋放基層員工的注意力和資源。盡管早期思坎普的員工數(shù)量不多，但對組織任務理解深刻，是組織慣例的重要參與者和組織文化的重要傳播者。轉型后，為確保組織任務的完成，不僅新部門之間需要建立鏈接關系，新部門還需要跟已有部門或業(yè)務環(huán)節(jié)建立鏈接關系。此時，已有員工起重要的主導作用，引導新員工對組織任務、文化及理念形成認知，并通過溝通和互動產(chǎn)生一致性行動。此外，員工層面還存在跨部門非正式溝通，相互傳遞對組織的認知和理解。由此可見，已有組織慣例能吸收員工進入新情境時產(chǎn)生的不確定性，消除老員工的焦慮、抵觸和排斥情緒，降低新員工的探索成本，促進員工對新任務的認知和理解，集中注意力和資源完成個人任務。

4.2.2變革對穩(wěn)定的促進作用

向生產(chǎn)企業(yè)轉型后，思坎普通過反復試錯性或適應性活動對已有穩(wěn)定機制進行了更新，形成能更好滿足新戰(zhàn)略需求的穩(wěn)定、高效狀態(tài)，體現(xiàn)出變革對穩(wěn)定的促進作用。

(1)以變革形成新制度思坎普在其試生產(chǎn)、正式投入生產(chǎn)及外貿(mào)與生產(chǎn)研發(fā)并進的過程中，制定并完善了新制度，包括技術人員考核和薪酬制度、車間管理制度、倉庫使用注意事項及各實驗室和設備使用說明與規(guī)定等，對新員工行為進行有效規(guī)范。以環(huán)境實驗室為例，公司針對該實驗室的冷熱沖擊試驗、IP68等級試驗、鹽霧試驗等均制定出詳細的設備操作說明及試驗指導?？梢姡谧兏镏?，隨著組織任務的反復執(zhí)行，新制度得以不斷補充和完善，并逐漸發(fā)揮其規(guī)范化、穩(wěn)定性功能。

(2)以變革形成新流程在已有流程基礎上，思坎普在反復執(zhí)行任務過程中逐漸強化研發(fā)生產(chǎn)的份量，并形成各環(huán)節(jié)具體流程。例如，針對物料采購形成來料質(zhì)量控制流程，從供應商送料到入庫之前需要經(jīng)過貨倉核對數(shù)、進料檢驗、物料是否緊急、召開物料特采評估等環(huán)節(jié)，且各環(huán)節(jié)均涉及意外情況處理辦法。類似地，還形成了一個較穩(wěn)定的生產(chǎn)流程(3)限于篇幅，有關內(nèi)容暫略，有興趣的讀者可與筆者聯(lián)系。。該流程涉及從采購到交貨整個過程，包括領料、焊接、功能測試、包裝、貼片、入庫等環(huán)節(jié)，對相鄰環(huán)節(jié)之間的互動及不同環(huán)節(jié)之間的反復循環(huán)等都做了明確規(guī)定，只有通過整個流程的產(chǎn)品才能交付給客戶。此外，思坎普還形成了“市場分析—工業(yè)設計—評估—改進—打樣—測試—研發(fā)試驗裝配—評估結果分析—第二輪研發(fā)試驗生產(chǎn)—批量生產(chǎn)”的研發(fā)流程，以及涉及產(chǎn)品定義及合同評審、產(chǎn)品設計采購及計劃、試產(chǎn)及審批、量產(chǎn)及品質(zhì)保證和銷售及服務等環(huán)節(jié)的公司品質(zhì)保障流程等。這些新流程的制定與完善都是變革中反復試錯及改進的結果。

(3)以變革形成新慣例轉型后員工的共同認知逐漸轉變?yōu)椤盀槿澜绺嗫蛻粞兄谱詈玫腖ED產(chǎn)品并提供最好的服務”。對高品質(zhì)的早期共同認知促進思坎普成功轉型，而轉型后的思坎普在實踐中重新定位了“高品質(zhì)”。變革初，在保持服務高品質(zhì)的同時，思坎普逐漸強調(diào)研發(fā)生產(chǎn)的高品質(zhì)，強化整個任務流程的質(zhì)量控制與保障。這種認知的轉變主要通過自上而下的路徑實現(xiàn)，即高層管理者在解讀外部環(huán)境變化及組織發(fā)展目標的基礎上對組織任務形成新理解，然后向組織中層和基層傳遞。基于對組織任務的統(tǒng)一認知，思坎普從上到下均能夠采取一致性行動，形成穩(wěn)定的行動范式。

總而言之，經(jīng)過變革實施過程中對新任務的反復執(zhí)行，依賴試錯性或適應性活動以及不斷探索與調(diào)整等創(chuàng)新實踐，形成了新的制度、流程和慣例，推動公司進入能夠適應組織發(fā)展戰(zhàn)略新要求的穩(wěn)定階段，步入高效運行和快速發(fā)展新時期。

4.3 從直線職能結構到事業(yè)部結構轉型中穩(wěn)定與變革的相互促進作用

2013年，思坎普開始第二次重要變革，將直線職能結構調(diào)整為事業(yè)部制，縮減產(chǎn)品類型，突出公司核心產(chǎn)品及海外業(yè)務，分別成立事業(yè)部，改被動生產(chǎn)研發(fā)為主動專業(yè)化生產(chǎn)研發(fā)。此次重整型變革中穩(wěn)定與變革的相互促進作用依舊顯著，但強度和重點有所不同。

4.3.1穩(wěn)定對變革的促進作用

博士論文數(shù)據(jù)初步加工需要進行博士論文基本信息的提取登記。然而由于前文提到的，海外留學生論文封面、題名頁、授權頁中關于論文的一些基本信息常常出現(xiàn)不規(guī)范或者模糊無法確認的情況，對編目人員提取論文信息造成困難。這些基本信息包括：論文作者名、題名、導師名、專業(yè)、授權情況、授予年份、授予單位、關鍵字等等。

思坎普在直線職能結構時期形成的制度、流程和慣例等穩(wěn)定機制促進了其事業(yè)部結構變革，其中，流程和制度產(chǎn)生的驅動和支撐作用較為顯著。

(1)以制度驅動變革結構變革初期思坎普保留了大部分直線職能結構時期的組織制度，以避免內(nèi)部慌亂，確保組織業(yè)務有序開展。該公司重新擬定了新事業(yè)部、事業(yè)部職能人員及事業(yè)部下設部門的職權，但尚未出臺正式制度。以考核制度為例，轉型后的事業(yè)部擁有較大自主權，可自主決定其發(fā)展方向，但需要接受總部的考核，其中考核指標和方法由總部和事業(yè)部協(xié)商制定(如達成率指標、利潤指標、研發(fā)競爭力指標等)。這些指標源于對公司已有考核制度中各研發(fā)小組、生產(chǎn)車間、實驗室等相關規(guī)定進行重新分解組合。類似地，其他規(guī)范或規(guī)則也源于已有制度的提煉、修正和重組。正是已有制度及其基本構成中所做出的承諾促使組織成員在變革中即使改變了工作崗位、調(diào)整了工作任務和目標，但依然相信組織。制度限制了員工因情境變化產(chǎn)生“胡思亂想”或“焦慮慌亂”的情緒，使得員工能夠依托熟悉的制度快速融入新情境中，在確保安全和自由的基礎上，開展有效探索活動。由此，制度不但沒有制約變革，反而構成變革中組織運行的基礎，從根本上驅動變革。

(2)以流程支撐變革事業(yè)部改革的重點是組織內(nèi)部流程調(diào)整，但實際上思坎普只在已有大流程的基礎上做了微調(diào)，形成“洽談—總部設計與任務分解—事業(yè)部研發(fā)—總部簽定合同—量產(chǎn)—總部采購—發(fā)貨—結算與售后”的新流程。新流程的特點主要體現(xiàn)在兩個方面：①增加任務分解和總部采購環(huán)節(jié)，以適應事業(yè)部制運行；②改變部分流程的負責部門及銜接關系。改革后的具體流程如下：①總部業(yè)務部門統(tǒng)一接單；②交由總部研發(fā)部進行產(chǎn)品ID(industrial design)設計和整體照明方案設計，分解任務并分配到各事業(yè)部；③事業(yè)部組織樣品研發(fā)和生產(chǎn)；④總部完成整體測試后發(fā)出樣品并簽訂訂單；⑤總部根據(jù)訂單需求量和改進要求再次分解任務；⑥事業(yè)部完成量產(chǎn)；⑦總部采購部完成統(tǒng)一采購并組裝，保存至總部成品倉；⑧關務部進行報關和出貨。職權關系和流程的調(diào)整既能夠確保組織的持續(xù)性，又能夠滿足組織對專業(yè)化研發(fā)生產(chǎn)的需求。

新流程有效運行的主要原因在于保留了已有流程中大部分環(huán)節(jié)，包括洽談、來料檢驗、生產(chǎn)、研發(fā)、發(fā)貨、售后等。這些流程儲備了完成任務的知識、技能和原則，促使員工在新情境下可以通過類比遷移、遵循已有原則、依賴已形成的方案模塊等方式開展工作，減少探索成本。已有規(guī)范流程提供了指導性和一致性選擇，減少變革中員工的錯誤行為，提升探索效率。

(3)以慣例釋放注意力和資源思坎普事業(yè)部改革的根本目的是為了強化對高品質(zhì)的認知。高層管理者在該認知的影響下集中注意力和資源提升組織研發(fā)績效以更好實現(xiàn)高品質(zhì)，直接指導各事業(yè)部職責、銜接關系及績效目標的制定。例如，在制定事業(yè)部績效時，除了達成率、利潤率等基本指標，還增加了新產(chǎn)品開發(fā)的速度、數(shù)量、市場反應等研發(fā)競爭力指標，在確保組織共同目標實現(xiàn)的基礎上強調(diào)各事業(yè)部自主研發(fā)能力的提升。此外，大部分事業(yè)部的總經(jīng)理和副總經(jīng)理來自原有直線職能結構中的重要崗位，已對組織任務和高層管理者的理念形成共同理解，擔任事業(yè)部負責人后強化在部門層面形成對高品質(zhì)追求的共同認知，并采取一致性行動。類似地，其他事業(yè)部的負責人亦將基于高品質(zhì)追求形成的認知帶到了新部門，引導事業(yè)部員工的認知和行為。就基層員工而言，大部分的車間、實驗室和銷售團隊只是進行了位置和歸屬調(diào)整，具體任務及對任務的認知未發(fā)生根本性變化，因此，能夠維持穩(wěn)定狀態(tài)?？梢姡延袘T例為高層管理者、部門管理者及基層員工均釋放了注意力和資源，將注意力和資源集中到更小范圍，以完成新任務甚至實現(xiàn)創(chuàng)新與突破。

4.3.2變革對穩(wěn)定的促進作用

經(jīng)過事業(yè)部制變革和運行，思坎普在試錯、探索和改進中再次實現(xiàn)穩(wěn)定機制更新，促使組織達到了新的穩(wěn)定狀態(tài)。

(1)以變革形成新制度通過總部和事業(yè)部、事業(yè)部之間、事業(yè)部內(nèi)部之間的持續(xù)互動，思坎普逐漸形成并完善了新規(guī)章制度。公司層面以倉庫管理為例，變革初期，總部和事業(yè)部倉庫之間存在大量銜接不當之處。例如，各事業(yè)部完成任務的進度不一致，導致同一訂單的產(chǎn)品完成時間點不同，而總部在同一時間進行采購，使得各事業(yè)部庫存率高低不同。經(jīng)過試行和協(xié)調(diào)后，各事業(yè)部的研發(fā)周期和生產(chǎn)周期趨于穩(wěn)定，組織內(nèi)部溝通更順暢，各事業(yè)部能夠按照訂單的要求組織研發(fā)與生產(chǎn)，合理安排進度與庫存，通過公司不斷改進形成倉庫管理制度。事業(yè)部及其內(nèi)部層面，均對變革初期相對粗放的管理制度進行了細化、合理化和固化。以燈條事業(yè)部為例，一方面，完善了部門管理制度，對事業(yè)部愿景與目標、原則、結構、績效管理等做出詳細規(guī)定；另一方面，制定了各部門及崗位的詳細職責說明。如此，思坎普從上到下均在變革推行中通過試錯、探索和改進等方式圍繞組織任務形成了一套完善的規(guī)章制度。

(2)以變革形成新流程思坎普不斷固化和完善總流程，明確各環(huán)節(jié)的任務主體。例如，產(chǎn)品采購及計劃、試產(chǎn)與審批、量產(chǎn)及品質(zhì)保障環(huán)節(jié)涉及總部與事業(yè)部的協(xié)調(diào)與合作，而產(chǎn)品定義、合同評審和銷售與服務則由總部負責整體協(xié)調(diào)。同時，細化各環(huán)節(jié)內(nèi)部流程。例如，產(chǎn)品定義細化為新產(chǎn)品需求分析、設計特性界定、項目評審、項目確認、項目計劃、設計及開發(fā)等環(huán)節(jié)?？偭鞒碳案鳝h(huán)節(jié)內(nèi)部環(huán)環(huán)相扣，形成多層次嚴格控制的系統(tǒng)；此外，思坎普還制定并完善各事業(yè)部內(nèi)部的任務流程。以燈條事業(yè)部為例，除了實現(xiàn)與總部和其他部門的有效對接，其內(nèi)部的運行流程亦逐漸合理化，形成“接受任務—設計與開發(fā)—確認設計—試產(chǎn)—評估—量產(chǎn)計劃—采購—來料檢驗—SOP，以及設備準備—焊接與生產(chǎn)—SMD貼片—組裝—灌膠—測試—包裝”的內(nèi)部流程。新流程的形成和完善均是在反復執(zhí)行新任務的過程中不斷嘗試和改進的結果。

(3)以變革形成新慣例思坎普員工在事業(yè)部制的反復運行中逐漸形成“為客戶帶來創(chuàng)新、提供靈感”的共同認知，強調(diào)“質(zhì)量至上，服務至上，向著完美的目標前進”的理念，且在行動中表現(xiàn)出一致性傾向(4)限于篇幅，有關企業(yè)高層管理人員和員工的訪談內(nèi)容表述暫略，有興趣的讀者可與筆者聯(lián)系。。

總而言之，事業(yè)部制改革促使思坎普全體成員在執(zhí)行任務的過程中不斷強化和清晰化對高品質(zhì)的認知，產(chǎn)生一致性行動。

5 討論與分析

5.1 穩(wěn)定與變革的悖論性關系

本研究的案例分析顯示，組織穩(wěn)定與變革之間存在相互依賴關系，即組織變革依賴于組織已有的穩(wěn)定機制，而新穩(wěn)定狀態(tài)的實現(xiàn)依賴于組織變革(見圖2)。本研究識別出顯性和隱性兩類穩(wěn)定機制：①顯性機制，主要指組織制度和流程；②隱性機制，主要指組織慣例。

圖2 組織穩(wěn)定與變革的相互依賴關系 及組織變革的過程

穩(wěn)定機制對變革的促進作用主要體現(xiàn)在3個方面。

(1)制度具有保留和選擇的功能，為組織培育了合法性并增強員工信任，降低不確定性，確保員工在相對穩(wěn)定的條件下探索新任務，提高變革和探索的效率，從根本上驅動組織變革制度能夠消除員工因情境變化產(chǎn)生“胡思亂想”或“焦慮慌亂”的情緒，提供安全性，保護其自由，使得員工能夠依托熟悉的制度快速融入新情境，開展有效探索活動[20]。該結論與文獻[9,19,20]的研究結論一致，說明制度可能構成變革中組織運行的基礎，從根本上驅動變革[21]。

(2)流程具有儲備知識、技能和能力等功能，促使員工在新情境下可以通過類比遷移、遵循已有原則、依賴已形成的方案模塊等方式開展工作，節(jié)約認知資源、減少探索成本、集中精力更好地完成任務兩次變革都體現(xiàn)了已有流程的重要支持作用：一方面，通過保留已有流程的關鍵環(huán)節(jié)或將已有流程向新任務環(huán)節(jié)延伸將所儲備的知識、技能和能力用于新任務的完成；另一方面，在相對規(guī)范的流程指導下，組織能夠確保一致性運行，減少發(fā)生非預期偏離，更有效的探索新流程。該結論與文獻[22，23]等關于創(chuàng)新性個體如何解決問題的研究一致，即個體依賴已有的方案結構或模型解決新問題。此外，本研究也證實了基于標準化程序探索新事物或基于穩(wěn)定流程實現(xiàn)變革的觀點[24]。

(3)組織慣例能夠為組織成員釋放注意力和資源，將注意力和資源集中到更小的范圍，更好地完成任務甚至不斷創(chuàng)新與突破思坎普的變革實踐顯示，已有慣例為中、高層管理者及基層員工均釋放了注意力和資源?；趯Ω咂焚|(zhì)的認知使得管理者在變革中從組織層面將注意力和資源從各類目標中釋放出來，集中服務于相對單一的目標和任務；已有慣例有利于變革中提拔的管理者在新情境下保持共同認知和一致性行動以更好地完成任務；已有組織慣例能夠吸收變革過程中員工因進入新情境產(chǎn)生的不確定性，消除老員工的焦慮及抵觸情緒，促進員工對新任務的理解，集中注意力和資源完成個人任務。

思坎普的兩次變革均解決了組織面臨的困境，促使組織達到新的穩(wěn)定發(fā)展狀態(tài)，體現(xiàn)變革對穩(wěn)定的促進作用。兩次變革的結果均制定并完善新的制度，形成并改進新流程，調(diào)整組織慣例，以更好的適應變革后組織發(fā)展的要求。由于組織變革是一個持續(xù)動態(tài)的過程，不同變革所體現(xiàn)出的具體活動并不一致，因此，本研究主要識別出試錯、嘗試和改進等活動作為變革機制。經(jīng)過變革實施過程中對新任務的反復執(zhí)行，依賴試錯性或適應性活動以及不斷探索與調(diào)整等創(chuàng)新實踐，形成了新的制度、流程和慣例等穩(wěn)定機制，意味著組織進入能夠適應其發(fā)展戰(zhàn)略新要求的高效穩(wěn)定階段。

5.2 組織變革的本質(zhì)

思坎普的兩次變革存在差異性：由外貿(mào)企業(yè)向外貿(mào)生產(chǎn)企業(yè)轉型本質(zhì)上是改組織單一外貿(mào)戰(zhàn)略為外貿(mào)加研發(fā)生產(chǎn)的雙核心戰(zhàn)略，要求組織為滿足研發(fā)生產(chǎn)要求增加物料采購、研發(fā)、生產(chǎn)、庫存等職能及相應業(yè)務環(huán)節(jié)，屬于新增型組織變革；由直線職能結構向事業(yè)部制結構轉型本質(zhì)上是改組織被動研發(fā)戰(zhàn)略為主動、專業(yè)性研發(fā)戰(zhàn)略，要求組織為提高研發(fā)效率提供全方位、專業(yè)性支持，屬于重整型組織變革。兩次變革中穩(wěn)定機制的作用機理不盡相同：前者中，組織慣例等穩(wěn)定機制產(chǎn)生的釋放注意力和資源的作用更為顯著；后者中，制度和流程等產(chǎn)生的驅動和支撐作用更為顯著。組織變革對新穩(wěn)定狀態(tài)實現(xiàn)的作用機理則相似，均通過變革行動得以實現(xiàn)。

組織變革具有多樣性特征，可能涉及組織戰(zhàn)略層、職能層或是操作層等不同層面，戰(zhàn)略變革、制度變革、營銷變革、結構變革等不同內(nèi)容，或根本式、漸進式變革等不同模式，但根本上都是打破一種穩(wěn)定狀態(tài)并建立新的穩(wěn)定狀態(tài)。由此，組織變革并非可以進行時間或空間分割的獨立事件，而是一項復雜持續(xù)的系統(tǒng)工程。例如，思坎普向服務外貿(mào)企業(yè)轉型并非簡單的增加研發(fā)生產(chǎn)部門，而需要最終實現(xiàn)已有業(yè)務組織與新組織之間的有效銜接與整合，實現(xiàn)協(xié)同效應，并通過固化變革建立新的穩(wěn)定系統(tǒng)。類似地，思坎普從直線職能結構到事業(yè)部制也不是簡單的流程調(diào)整，而是一次對組織資源的系統(tǒng)變革，需建立適應組織研發(fā)戰(zhàn)略的新穩(wěn)定系統(tǒng)。由此可見，組織變革的本質(zhì)在于實現(xiàn)組織效率的根本性提升，或使組織建立適應新環(huán)境或任務的穩(wěn)定狀態(tài)，體現(xiàn)出悖論性屬性特征。

6 研究結論和局限性

本研究從悖論視角采用探索性案例研究方法對思坎普及其兩次變革進行研究，分析得出穩(wěn)定與變革的相互作用機理，并驗證了穩(wěn)定與變革的悖論性關系。本研究主要得出以下結論：①在組織發(fā)展過程中，穩(wěn)定機制主要通過驅動、支撐和釋放注意力與資源等方式促進變革，而組織變革中的試錯性活動或嘗試和調(diào)整等創(chuàng)新行動則能促進新穩(wěn)定機制的再形成；②穩(wěn)定機制的作用路徑和強度呈現(xiàn)多樣性特點，在新增型變革中釋放作用更顯著，而在重整型變革中驅動和支撐作用更顯著；③組織變革形式多樣，但本質(zhì)均為打破組織已有的穩(wěn)定狀態(tài)并促使組織達到新的穩(wěn)定狀態(tài)，突顯其持續(xù)性復雜系統(tǒng)工程以及悖論性屬性特征。

本研究對管理實踐的啟示在于：①根據(jù)傳統(tǒng)對立觀，組織應在穩(wěn)定與變革之間做出二選一決策，即便是整體論也要求兩者進行分離性共存，而本研究認為組織穩(wěn)定與變革屬于矛盾且相互依賴的共存關系，即悖論性關系。換言之，組織變革的成功離不開穩(wěn)定機制的支撐，而穩(wěn)定機制亦需要通過組織變革來建立。鑒于此，組織管理者不可一味追求穩(wěn)定或變革，而應接受、理解并利用這種悖論性關系，實現(xiàn)穩(wěn)定與變革的協(xié)同效應。②組織當中存在多種穩(wěn)定和變革機制，不同的穩(wěn)定或變革機制發(fā)揮不同的作用。尤其是穩(wěn)定機制在新增型和重整型兩種變革的作用路徑和強度均不盡相同。由此，管理者需識別不同穩(wěn)定機制產(chǎn)生的驅動、支撐和釋放注意力與資源等不同作用，并且在明確組織變革特點和類型的基礎上發(fā)揮穩(wěn)定機制的特定作用。③在當前組織不斷進行組織變革實踐的現(xiàn)實中，但很多管理者其實并未認清組織變革的本質(zhì)，盲目采取行動，而本研究則從打破穩(wěn)定到建立新穩(wěn)定的視角對組織變革的本質(zhì)做出解釋，能夠改變組織管理者一味追求變化或視組織變革為獨立事件的做法。

盡管本研究從動態(tài)視角對組織穩(wěn)定與變革的悖論性關系進行了探討，充實了組織悖論和組織變革理論，為管理實踐提供了指導，但仍存在不足之處：①單案例研究得出的結論在普適性方面存在不足，需要更多的案例或情境進一步驗證與強化；②涉及的穩(wěn)定和變革存在多樣性特點。例如，穩(wěn)定機制還可能涉及原則、控制、風險規(guī)避等，而變革則包括試驗、嘗試、應變、發(fā)現(xiàn)等旨在提高組織彈性、適應性和創(chuàng)新性的機制。由此，有必要選擇不同情境下的多種穩(wěn)定與變革機制充分探究其中的相互關系。