房地產(chǎn)企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險及對策探析

翟偉偉

摘要：并購是優(yōu)化企業(yè)管理模式、調(diào)整企業(yè)產(chǎn)業(yè)模式的有效途徑，為了應(yīng)對當(dāng)前激烈的市場競爭，房地產(chǎn)企業(yè)可以通過并購的方式擴大經(jīng)營規(guī)模、提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。但并購是一把雙刃劍，并購過程中存在著諸多風(fēng)險，企業(yè)一旦判斷失誤，可能給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟風(fēng)險。本文以房地產(chǎn)企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險為核心，探討應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險的對策。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);并購;財務(wù)風(fēng)險

一、房地產(chǎn)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險識別

（一）價值評估風(fēng)險

價值評估風(fēng)險是房地產(chǎn)企業(yè)并購活動中面臨的主要的財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)在進行價值評估時往往需要針對目標(biāo)企業(yè)的特質(zhì)選擇合適的價值判斷方法。影響價值評估風(fēng)險的因素多種多樣，首先是價值評估體系方面，即收購方對目標(biāo)企業(yè)的機制評估體系設(shè)置不夠科學(xué)。一些房地產(chǎn)企業(yè)在收購前期的價值評估環(huán)節(jié)受到企業(yè)管理層干預(yù)，評估結(jié)果個人主觀因素強烈，管理層憑借自身的經(jīng)驗參與價值評估，且評估原則比較單一[1]。而現(xiàn)行的評估行業(yè)普遍的評估標(biāo)準(zhǔn)中，一些條例并不適用于房地產(chǎn)企業(yè)，因此導(dǎo)致評估體系存在內(nèi)容缺陷問題;其次是在被并購方自身的誠信問題上，并購本身就是一個錢物交易的過程，被并購方可能為了自身的利益隱瞞財務(wù)實況，虛報財務(wù)數(shù)據(jù)，從而達(dá)到提升評估價值的目的，嚴(yán)重影響價值評估結(jié)果的準(zhǔn)確性;最后，房地產(chǎn)企業(yè)的主要產(chǎn)品就是房屋和土地，極易受到外部市場環(huán)境和政府政策的干擾，這些資產(chǎn)的價值也并不是確定不變的，政府的政策規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)周邊土地的開發(fā)情況都會影響到價值評估結(jié)果[2]。

（二）融資成本風(fēng)險

融資成本風(fēng)險是指企業(yè)在并購活動發(fā)生時向外部金融機構(gòu)籌集資金，因融資成本過高而導(dǎo)致并購延遲或并購失敗所帶來的風(fēng)險。根據(jù)融資工具的差異，可以將融資具體分為債務(wù)融資、權(quán)益融資和混合融資[3]。相較于其他行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)的并購可能需要更多資金投入，因此融資風(fēng)險也更大。企業(yè)在進行融資前如果不能對自身的償債能力進行準(zhǔn)確預(yù)估，或沒有對融資環(huán)節(jié)進行預(yù)算管理會提高融資成本，增加企業(yè)的經(jīng)濟壓力。

（三）支付風(fēng)險

企業(yè)在收購活動中一般采用現(xiàn)金、股權(quán)或?qū)嵨镏Ц兜姆绞浇灰撞①彛煌闹Ц斗绞剿鶐淼娘L(fēng)險也是不同的。由于現(xiàn)金支付相對其他支付方式來說程序更加簡單，且需要辦理的手續(xù)也比較少，所以房地產(chǎn)企業(yè)一般采用現(xiàn)金支付的方式。但收購所需要支付的資金額巨大，占用企業(yè)的現(xiàn)金流量，企業(yè)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)不及時，應(yīng)對外部環(huán)境的能力降低，企業(yè)的經(jīng)營管理存在著更大的風(fēng)險。而股權(quán)交易的方式實際上會稀釋企業(yè)股權(quán)，企業(yè)利益相關(guān)者在后期所獲取的利益也會變少。也就是說任何支付方式帶來的風(fēng)險都是不同的，企業(yè)在選擇支付方式時如果不能對自身的財務(wù)狀況進行準(zhǔn)確判斷，那么企業(yè)并購所帶來的財務(wù)風(fēng)險也會大大增加。

（四）償債風(fēng)險

償債風(fēng)險是指并購方為了完成并購活動而通過外部融資方式給企業(yè)帶來的償債經(jīng)濟風(fēng)險，企業(yè)償債壓力過大不但會影響企業(yè)正常的經(jīng)營活動，也會使企業(yè)名譽和信用受損。償債風(fēng)險可以具體分為短期償債風(fēng)險和長期償債風(fēng)險，短期償債一般時間限制比較短，無論是企業(yè)借債金額比較多或還債占用企業(yè)現(xiàn)金流等問題都會給企業(yè)的經(jīng)營管理造成經(jīng)濟負(fù)擔(dān);長期償債一般還債期限長，但利息比較高，二者相比后者給企業(yè)帶來的經(jīng)濟壓力更大，償債風(fēng)險也更大。

（五）財務(wù)整合風(fēng)險

1.財務(wù)整合方式風(fēng)險

財務(wù)整合首先是對財務(wù)目標(biāo)的整合，對企業(yè)利益相關(guān)的股東來說，財務(wù)整合只是一種商業(yè)行為，其目標(biāo)就是為自身獲取更多利益。但作為企業(yè)管理層來說，財務(wù)整合后制定合適的財務(wù)目標(biāo)、選擇統(tǒng)一的財務(wù)管理制度是企業(yè)后期發(fā)展的必要前提。在財務(wù)管理制度的整合方面，在協(xié)調(diào)企業(yè)管理文化的基礎(chǔ)上制定統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，適度調(diào)整集中管理和分散管理，制定合理的規(guī)章制度。企業(yè)采用何種財務(wù)整合方式將直接影響到并購活動的成敗。

2.財務(wù)整合效率風(fēng)險

財務(wù)整合效率風(fēng)險與并購雙方在后期整合效率不協(xié)調(diào)有著一定的關(guān)聯(lián)，企業(yè)對整合方式的判斷和選擇存在誤差，內(nèi)部人員沒有貫徹落實，整體整合效率低下，嚴(yán)重影響到企業(yè)的正常經(jīng)營，給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟損失。

二、房地產(chǎn)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的控制

（一）并購前準(zhǔn)備風(fēng)險的控制

1.成立并購調(diào)查專員小組

為了保證調(diào)查評估的科學(xué)性和全面性，企業(yè)不但要從外部聘請有良好聲譽、專業(yè)能力強、經(jīng)驗豐富的評估機構(gòu)，并在企業(yè)內(nèi)部抽調(diào)一部分精英人員組成并購小組。外部機構(gòu)主要負(fù)責(zé)對獲取的信息進行核查，擴大取證范圍，并分析目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)競爭力、市場前景、行業(yè)定位、盈利能力等。并購小組主要針對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)審計進行盡職調(diào)查，全面掌握和分析目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營實況。

2.增加對表外資源的關(guān)注

財務(wù)報表不能完全反映目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營情況，因此企業(yè)要重點關(guān)注財務(wù)報表附注披露的細(xì)節(jié)信息。表外因素是指并購企業(yè)在對并購活動的可行性進行分析時，就要對合同違規(guī)、權(quán)責(zé)糾紛、法律仲裁等事項進行重點調(diào)查，及時發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險。

3.選擇適當(dāng)?shù)膬r值評估方法

對目標(biāo)企業(yè)進行價值評估是并購活動中的重要環(huán)節(jié)，即對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)和項目進行有效評估，從而對并購后企業(yè)的盈利能力進行提前預(yù)測。在選擇評估方法時要考慮多方面的因素選擇合適的評估方法，降低評估環(huán)節(jié)的風(fēng)險。

（二）并購中執(zhí)行風(fēng)險的控制

并購方案從最初的設(shè)計到出臺需要并購方與被并購方雙方意愿，還要在監(jiān)管機構(gòu)的監(jiān)督下進行。合理的并購方案需要考慮到目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價值、盈利能力、行業(yè)地位等，也要考慮到并購方的支付能力、財務(wù)狀況等，在兼顧企業(yè)內(nèi)股東利益的情況下，還要遵守相關(guān)的法律法規(guī)。支付結(jié)構(gòu)的選擇會影響到并購方資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，企業(yè)既不能過度依賴現(xiàn)金支付，也要考慮到股東的利益，選擇合適的方法確定支付結(jié)構(gòu)。

（三）并購后整合風(fēng)險的控制

并購后的財務(wù)整合是企業(yè)通過建立一套完整、統(tǒng)一的管理制度，從而實現(xiàn)并購方和被并購方的同步經(jīng)營。并購后的財務(wù)整合環(huán)節(jié)將影響到并購效果，甚至還隱藏著巨大的經(jīng)濟風(fēng)險。企業(yè)對并購整合風(fēng)險進行控制的具體措施表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.財務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略整合

財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)，也是企業(yè)的運營方向。并購方在進行財務(wù)整合時首先就要對戰(zhàn)略目標(biāo)進行整合，保證并購方與目標(biāo)企業(yè)在統(tǒng)一經(jīng)營目標(biāo)下實施日常業(yè)務(wù)活動，提高企業(yè)整體的經(jīng)營效率。

2.財務(wù)制度體系的整合

財務(wù)制度體系的整合包括建立統(tǒng)一的財務(wù)管理制度、財務(wù)管理目標(biāo)，并配備合適的財務(wù)管理人員和崗位。企業(yè)在選擇統(tǒng)一的財務(wù)管理制度時要考慮到雙方企業(yè)的實際情況，尤其是目標(biāo)企業(yè)并購前的財務(wù)管理模式，有效地做好制度改革的銜接工作，對財務(wù)人員以及財務(wù)信息資料的轉(zhuǎn)交、承接、保存等流程都是必不可少的，合理的財務(wù)監(jiān)管系統(tǒng)、財務(wù)制度實施以及財務(wù)人員整合才是構(gòu)建一個完整的財務(wù)管理體系。

3.財務(wù)管理人員的整合

由于財務(wù)管理人員的能力和素養(yǎng)會影響到企業(yè)整體的財務(wù)管理水平，因此在并購活動后，并購方要對被并購方企業(yè)內(nèi)的財務(wù)人員進行考核和篩選，建立有效的人才管理制度。并購方要委派內(nèi)部的財會人員去被并購方企業(yè)進行財務(wù)監(jiān)管，而被并購方企業(yè)也有義務(wù)向并購方定期匯報財務(wù)收支狀況，接受并購方的監(jiān)督管理。

4.業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)的整合

企業(yè)在并購活動后對內(nèi)部人員進行統(tǒng)一管理，有利于提升整體工作效率，也能夠保證人力資源管理公平公正。企業(yè)可以根據(jù)被收購方經(jīng)營管理的實際情況，重新制定一套合適的考核制度，在保證公平公正的情況下對原有的考核指標(biāo)進行改進調(diào)整，優(yōu)化內(nèi)部人力資源配置。

三、結(jié)束語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)在并購活動中面臨著各種各樣的財務(wù)風(fēng)險，為了降低財務(wù)風(fēng)險，順利開展和完成企業(yè)并購，并購方要在并購前對目標(biāo)企業(yè)進行充分考察，選擇合適的評估方法，全面評估企業(yè)價值;在并購過程中要選擇合適的支付結(jié)構(gòu)，依據(jù)企業(yè)自身情況量力融資;在財務(wù)整合環(huán)節(jié)要對制度、人員等各個方面進行整合，優(yōu)化內(nèi)部經(jīng)營流程，加強并購活動中的財務(wù)風(fēng)險管控，促進企業(yè)健康發(fā)展。

參考文獻：

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[3]熊浩.淺談企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險及其控制[J].交通財會，2018 （3）：33-37.