企業(yè)績效考核評價體系
——基于博弈論的研究分析

余光鈺，曾杰杰

（南京林業(yè)大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，江蘇 南京 210037）

現(xiàn)代社會構(gòu)建起來的企業(yè)考核績效體系，本質(zhì)上要求企業(yè)將目光聚焦于利益獲得者，上至股東和經(jīng)理，下至員工、客戶等[1]，他們之間的各種博弈關(guān)系被視為若干契約的聚合（瓦茨和齊默爾曼），長期的博弈下企業(yè)會有選擇地做出各種相應(yīng)決策[2]。利益相關(guān)者作為“經(jīng)濟(jì)人”，以在企業(yè)中最大化地獲取自己的利益為原則，通過對企業(yè)經(jīng)營中的各種博弈過程進(jìn)行利益索取和權(quán)力爭奪，這些博弈過程最終形成“合力”，反映在企業(yè)績效考核評價體系的方方面面。

一、“囚徒困境”博弈

（一）“囚徒困境”的基本構(gòu)念

本研究借助“囚徒困境”對員工考評中的博弈進(jìn)行解釋[3-4]。假設(shè)兩個嫌疑犯有以下幾種選擇：若出現(xiàn)兩人均選擇坦白的情況，他們分別獲刑8 年；若出現(xiàn)兩人均選擇抵賴的情況，他們分別獲刑1年；如果出現(xiàn)A 坦白B 抵賴或A 抵賴B 坦白的情況，坦白的被釋放，抵賴的獲刑10 年。下面用-1，-8，-10 來表示被判年數(shù)的決策收益，罪犯被立即釋放的決策收益用0 表示，則可將博弈結(jié)果用表1 的決策收益表示[3-4]。

表1

其中，博弈雙方在不知道對方?jīng)Q策的情況下獨(dú)立決策，假設(shè)他們能夠判斷對方可能得到的收益[3]。但是他們無法預(yù)測對方的決策，需要考慮到對方的行動對自己收益的可能影響，因此雙方均會在兩種情況下分別選擇有利于自己的決策：對A 而言，若B坦白，A 最好選擇坦白；如果B 抵賴，A 仍然應(yīng)該坦白；對B 同理。這里穩(wěn)定的納什均衡解為（坦白，坦白）。博弈雙方作為典型“經(jīng)濟(jì)理性人”[3]，力求獲得最大收益，這種心理使得整個博弈過程無法保證收益最大，甚至對雙方均更為不利，陷入一種無法協(xié)調(diào)的困境。

（二）在績效管理中運(yùn)用“囚徒困境”的解釋

企業(yè)各部門間的合作和競爭源于部門利益存在差異，這突出體現(xiàn)在各部門主管的決策中。其他部門決策或多或少會影響到本部門利益[5]，比如產(chǎn)品創(chuàng)意部門提供具有廣闊市場的信息并提出相應(yīng)文案的速度快慢對產(chǎn)品生產(chǎn)部門的制造流程構(gòu)成影響，而生產(chǎn)部門生產(chǎn)流程的優(yōu)劣則會影響產(chǎn)品創(chuàng)意部門對產(chǎn)品的用途和推廣的進(jìn)程，兩部門之間構(gòu)成博弈關(guān)系。

接下來利用“囚徒困境”對創(chuàng)意部門和生產(chǎn)部門的關(guān)系進(jìn)行解釋。假定企業(yè)主是警察，生產(chǎn)部和創(chuàng)意部分別是囚徒A 和B，企業(yè)主希望兩個部門相互協(xié)作，達(dá)到最佳運(yùn)營效果。于是提出：如果兩個部門相互配合，致力于達(dá)到公司的目標(biāo)利潤，兩部門分別獲得年終績效獎金1.5 萬元；如果有一方不配合，則其將被處以罰款2 萬元，而另一方或多或少也有責(zé)任，處以1 萬元的罰款；而雙方均不配合，則分別罰款1.5 萬元。單從經(jīng)濟(jì)社會理性人的角度出發(fā)，二者選擇合作，分別獲取1.5 萬元的獎勵[5]。但是主管還需要判斷此決策產(chǎn)生的影響與其他部門的潛在決策的影響[6]，二者的對比結(jié)果構(gòu)成對方的決策基礎(chǔ)。同時這可能還會受主管與上級領(lǐng)導(dǎo)、其他部門主管和下屬等私人感情的影響，因此各部門不能以完全理性人孤立地進(jìn)行決策，應(yīng)注意以復(fù)雜社會人的角度做出決策。

而最終決策方案的形成，在于主管對各種要素的仔細(xì)斟酌，一般以主管預(yù)期的收益大于因該決策造成的損耗為標(biāo)準(zhǔn)而采納方案。比如，生產(chǎn)部對創(chuàng)意部不滿而不愿協(xié)作，這時生產(chǎn)部會對戰(zhàn)略成本和獲益進(jìn)行比照，前者存在顯、隱性成本之分[6]。隱性成本不易判斷，難以量化，只能依靠決策人的主觀判斷，比如是否帶來主管威信下降，促使上級領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不好的印象從而影響前途，同級質(zhì)疑自己的人格等等不良影響。當(dāng)顯性成本（與隱性成本之和）大于收益時，主管采取不配合的策略，反之則配合。而創(chuàng)意部對生產(chǎn)部的回應(yīng)與之相似，需要主管對顯、隱性成本與收益進(jìn)行合理判斷。需要注意的是，決策人的文化背景、社會閱歷和周圍人的素質(zhì)等因素會影響到隱性成本的判定，因而具有較強(qiáng)的主觀性。

基于此，博弈雙方均以自身利益最大化為原則，而追求企業(yè)整體利益的最大化才是企業(yè)真正的戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣顯然無法達(dá)到。要實現(xiàn)它，還需要顧全大局利益并保證局部利益。企業(yè)在開始制定績效方案時就要充分思量，比如績效管理的推行辦法、監(jiān)督考察等辦法，知道哪些舉動會阻礙部門利益最大化或企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，懲處做出這些行為的員工，并以合理的比例將其與部門績效、主管晉升等內(nèi)容聯(lián)系起來。此外還須注意不利于局部部門利益但有益于企業(yè)整體利益的行為，對此進(jìn)行獎勵并稱頌，達(dá)到“墻內(nèi)損失墻外補(bǔ)”的效果[5]，從而找到能實現(xiàn)企業(yè)宗旨和部門利益最大化的平衡點。

（三）在績效考評中運(yùn)用“囚徒博弈”的解釋

1.績效考評在“囚徒博弈”架構(gòu)下的總體假設(shè)。為簡化研究過程，只對兩個人（甲和乙）進(jìn)行自我和相互的兩種績效考評。其中，若兩人是同事則為同級博弈，若兩人分別為主管與下屬則為異級博弈[7]，遵循以下假設(shè)：

（1）兩人作為獨(dú)立經(jīng)濟(jì)人，均以實現(xiàn)利益最大化為準(zhǔn)則。

（2）兩人在考評時有合作或不合作兩種策略。合作策略是指博弈雙方如實考評自己或?qū)Ψ降恼鎸嵖冃闆r。不合作策略有以下幾種情況：同級博弈的下屬不合作，比如刻意隱瞞己方紕漏或過于炫耀己方成就，刻意貶低同事才能；異級博弈的下屬不合作，比如“討好”領(lǐng)導(dǎo)，刻意夸贊領(lǐng)導(dǎo)成就；領(lǐng)導(dǎo)的不合作，比如領(lǐng)導(dǎo)自視過高或自我包庇，對下屬過于苛刻或是寬容從而使考評結(jié)果無法反映真實的績效情況[8]。

（3）人力資源部通過充分調(diào)查能夠獲取足夠多的信息以準(zhǔn)確判斷考評者的策略類型。

2.同級博弈的收益解釋?；谏鲜黾僭O(shè)，對同級績效考評的策略及其收益進(jìn)行分析解釋，如表2 所示[8-9]，類似于“囚徒困境”的解釋，此處不做贅述。

表2 績效考評同級博弈收益矩陣

由于雙方以戰(zhàn)略收益最大化為原則，追求自己的最大利益，雙方最終采取合作策略，這種策略實現(xiàn)員工和企業(yè)的共贏，是組織管理中的最佳狀態(tài)。

3.異級博弈的收益解釋?？冃Э荚u中主管和下屬的異級博弈的戰(zhàn)略及收益分析如下，如表3 所示[8-9]，類似于“囚徒困境”的解釋，此處不做贅述。

表3 績效考評異級博弈收益矩陣

與同級員工博弈的過程和結(jié)構(gòu)類似，以利益最大化為原則，最終采取合作策略。

4.相關(guān)建議。對績效考評中各種博弈類型的分析表明，企業(yè)希望雙方彼此協(xié)作，實現(xiàn)納什均衡。這應(yīng)建立在人力資源部門十分了解并且能夠準(zhǔn)確判斷雙方選擇考評策略類型的基礎(chǔ)之上，否則這種博弈不可能得到均衡解[8]。因此企業(yè)在建立或完善績效考評系統(tǒng)流程時，需要十分留意有效監(jiān)督機(jī)制的建設(shè)，應(yīng)培養(yǎng)人力資源部門強(qiáng)大的信息獲取、追蹤以及分析能力，確保能精準(zhǔn)判斷主管和員工的策略類型，企業(yè)戰(zhàn)略層應(yīng)定期或不定期調(diào)研以進(jìn)行動態(tài)追蹤，制定滾動績效管理計劃，保證績效考評系統(tǒng)的穩(wěn)定和健康運(yùn)行。

二、績效考核評價的靜態(tài)博弈分析

（一）績效考核評價的靜態(tài)博弈的其他情況

1.股東與經(jīng)理人之間的博弈。股東投入資金，經(jīng)理人進(jìn)行資金運(yùn)作，前者期待以更高的企業(yè)價值擴(kuò)充自己的財富，后者則是以知識和能力獲取相對等量的報酬。在這個過程中，由于經(jīng)理人是資金的使用者，可能會與身為資金所有人的股東的目標(biāo)原則存在偏差，經(jīng)理人出于自利心理很可能會違背股東的意愿，時?？赡軙霈F(xiàn)以權(quán)謀私的行為，比如背地里抬高報價單、公款消費(fèi)或憑借職權(quán)非法謀取禮金等，即“逆向選擇”[10]。因此，股東采取一定的措施，比如建設(shè)一套完善的績效考評系統(tǒng)，系統(tǒng)化地保障其權(quán)益和資金的用途，而另一方的經(jīng)理人會做出相應(yīng)的防備對策，形成博弈關(guān)系。

2.主管與下屬之間的博弈。主管與下屬之間的博弈關(guān)系由來已久[11]。對于主管而言，他們是下屬勞動報酬的分配者，對下屬得到報酬的高低擁有一定的話語權(quán)；對于下屬而言，他們的工作態(tài)度可以左右工作進(jìn)程。如此看來，實際工作情境下雙方均產(chǎn)生了與“囚徒困境”類似的長期博弈（見表4）[12]。

表4 主管與下屬的博弈

從上述來看，若下屬積極工作，主管的最優(yōu)選擇并非高報酬，而是提供低報酬實現(xiàn)其自身利益最大化；若下屬消極工作，主管的最優(yōu)選擇仍然是低報酬。同理，若主管提供高報酬，下屬的最優(yōu)選擇并非努力工作，而是消極怠工以利益最大化；若主管給予低報酬，下屬更加不會努力工作，同樣選擇消極怠工。綜上，除去其他條件的影響，主管與下屬在重復(fù)這種博弈的過程，最終實現(xiàn)主管提供過低報酬而下屬消極怠工的不良納什均衡（80，80）。

3.核心員工與一般員工之間的博弈。在企業(yè)中，員工與員工之間的博弈十分普遍，一般通過員工將自己與其他員工的情況進(jìn)行公平比較而產(chǎn)生，對核心員工來說，他們與一般員工之間的博弈關(guān)系更是明顯[13]。核心員工能夠發(fā)揮輻射帶動作用，掌握關(guān)鍵技術(shù)，主導(dǎo)核心業(yè)務(wù)，是企業(yè)部門團(tuán)隊的主心骨。而一般員工相反，這類員工的缺失可以很快在市場上找到“替補(bǔ)人員”，不會對企業(yè)日常經(jīng)營構(gòu)成較大問題。根據(jù)帕累托原則，20%的核心員工能夠創(chuàng)造企業(yè)80%的利潤。這與“智豬博弈”模型[11][14-15]類似：核心員工發(fā)揮關(guān)鍵效用，只能得到與其績效并不等量的回報，而一般員工卻可以獲得高出其努力程度的報酬；核心員工如果消極怠工會使企業(yè)利潤下滑，其所獲得的報酬與心理預(yù)期相比減少，極大地降低自我效能感和幸福感[13]，而一般員工雖然也會因此導(dǎo)致報酬下降，但由于其自我效能感低，不會對幸福感構(gòu)成過大影響。由此在企業(yè)中常常會產(chǎn)生“投入與產(chǎn)出不成正比”的狀況，構(gòu)成不均衡博弈，“搭便車”現(xiàn)象下容易打擊核心員工的積極性和主動性[10]，助長一般員工不勞而獲的心理，降低企業(yè)績效和實現(xiàn)組織目標(biāo)。

（二）相應(yīng)對策分析

以上博弈關(guān)系的分析表明，博弈雙方會以各種不同形式而存在，在不同的情境下，雙方的策略反應(yīng)具有研究價值，通過詳細(xì)闡述有助于為績效考核管理提供合理建議。

1.股東與經(jīng)理人博弈的方法對策。在二者的博弈過程中，為杜絕企業(yè)經(jīng)理人可能的“以權(quán)謀私”行為，績效考核評價系統(tǒng)應(yīng)考慮以下改進(jìn)措施：發(fā)布規(guī)定對經(jīng)理人實施激勵手段具有企業(yè)權(quán)威性的文件，在績效考評中業(yè)績良好的經(jīng)理人且其成就屬實者能夠獲得有足夠吸引力的特權(quán)，比如現(xiàn)金、股權(quán)或精神激勵，經(jīng)理人有權(quán)與股東一同分享企業(yè)財富，培養(yǎng)積極參與利于企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的活動的優(yōu)秀企業(yè)文化。同時需要注意分配的公平原則，為績效考評指標(biāo)制定合理的報酬數(shù)量和形式，一般略高于市場平均水平。

2.主管與下屬博弈的方法對策。主管與下屬的長期重復(fù)博弈過程最終實現(xiàn)了不良納什均衡（80，80），可以通過以下措施改變這種狀況：主管不應(yīng)在工作中參雜過多的個人情緒、情感等方面的偏好或是偏見，應(yīng)嚴(yán)格按照經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)討論形成的績效評價指標(biāo)來衡量員工工作，該獎勵的獎勵，該處罰的處罰。具體到博弈過程中即為：如果下屬積極努力工作可以獲得高報酬100，如果下屬消極怠工則會只有低報酬50（或是直接處罰）[12]，下屬在主管高報酬的鼓勵下選擇消極怠工的效用組合會變成（50，50），而與下屬選擇努力工作的策略的效用組合（100，100）來看，下屬選擇后者顯然更有益，從而促使下屬認(rèn)真對待工作。

3.核心員工與一般員工博弈的方法對策。核心員工與一般員工的博弈關(guān)系應(yīng)該試圖以下方法進(jìn)行改善：第一，應(yīng)明確員工為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益才是員工的關(guān)鍵價值，能力是區(qū)分每位員工報酬的唯一標(biāo)準(zhǔn)，因此需要通過全新的績效評價手段充分反應(yīng)員工的實時業(yè)績，同崗員工的報酬也應(yīng)呈現(xiàn)階梯狀形式；第二，建設(shè)新型激勵機(jī)制，以現(xiàn)金、職權(quán)以及精神激勵等方式回報每位付出巨大努力的員工；第三，應(yīng)設(shè)定“業(yè)績領(lǐng)頭羊”機(jī)制，培養(yǎng)并晉升合適的核心員工，給予他們更大更多的權(quán)力和獎勵，讓核心員工做領(lǐng)跑者，樹立全員學(xué)習(xí)的榜樣，杜絕一般員工可能的消極怠工行為，在企業(yè)中形成良好風(fēng)氣。

以上本研究給出的對策均是針對博弈情形的基本判斷，需要注意的是，企業(yè)中存在著更為復(fù)雜以及有著更多博弈方的博弈關(guān)系，其中的變化因素和相關(guān)判斷應(yīng)作為績效考評改進(jìn)的重要參考。但其變動不宜過于頻繁[3]，否則會讓員工無所適從，無法保證企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，同時中斷企業(yè)文化氛圍的形成，起到截然相反的副作用。因此，企業(yè)制定的全新考評系統(tǒng)需要堅持相對公平原則，保證可執(zhí)行價值，相關(guān)規(guī)章制度應(yīng)定期進(jìn)行監(jiān)督，建立起覆蓋整個企業(yè)的監(jiān)察管理機(jī)制，成為實現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營發(fā)展的“保險”。

三、績效考核評價的動態(tài)博弈分析

（一）動態(tài)博弈模型簡介

動態(tài)博弈是指博弈雙方并非同時做出決策，后行動方可以根據(jù)先行動方的決策來做出自己的決策。對先行動方來說，因其先發(fā)制人，后行動方很難或者不可能再做出更優(yōu)的決策；對后行動方來說也是有好處的，他可以看到先行動方的選擇及決策[16]。企業(yè)績效管理動態(tài)博弈的典型案例之一——“上有政策、下有對策”，例如，下屬表面上認(rèn)同主管的方案，可是實際上卻完全由其自己的意愿來執(zhí)行[16]。我們可以這樣解讀以上現(xiàn)象：指令者作為先行動方發(fā)布任務(wù)信息，但是后行動方對信息的選擇模式往往會在實際過程中改進(jìn)，其特點類似于“上有對策，下有政策”，屬于完全信息的動態(tài)博弈過程。

新時代下企業(yè)績效管理催生出一種動態(tài)化、層次化的體系[17]，要求企業(yè)以利益最大化為原則出發(fā)，重新整合所有的博弈過程，實現(xiàn)動態(tài)與靜態(tài)博弈的有效結(jié)合以及個人的理性行為與感性行為的相互融合。為了使員工盡可能廣泛有效地參與到企業(yè)中去，向擁有優(yōu)秀績效管理經(jīng)驗的企業(yè)學(xué)習(xí)，建立戰(zhàn)略互助項目，支持多元化激勵機(jī)制，調(diào)整當(dāng)前已不合時宜的績效考核制度。同時，員工與企業(yè)之間存在著討價還價的現(xiàn)象，企業(yè)決策者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要求首先下達(dá)命令，在企業(yè)績效管理清晰明確的前提下，員工據(jù)此發(fā)揮自己的價值，從而得到企業(yè)獎勵，其中的博弈過程的約束方式與約束程度也將會有所不同。這些均為企業(yè)人力資源管理提示了全新的改進(jìn)思路，實現(xiàn)績效化管理方法與博弈方式的完滿結(jié)合。此外，博弈的影響會隨著博弈方數(shù)量的增多而逐步體現(xiàn)其價值。

（二）在績效管理中動態(tài)博弈的運(yùn)用

假設(shè)在先行動方?jīng)Q策后，后行動方的行為態(tài)度會受到前者的影響，那么二者將會處于一種完全信息動態(tài)博弈狀態(tài)。

表5 管理者與被管理者之間的縱向博弈

假設(shè)管理者已有收益A，被管理者已有收益B，博弈活動中暫時不考慮其他變化。若被管理者在管理者的獎勵政策下付出較大努力，會反映在企業(yè)效益上；相反，若被管理者不努力，總體收益值由原來的A+a 變?yōu)楫?dāng)前的B+d（見表5）[17]，而當(dāng)管理者選擇懲罰策略時，被管理者若仍然不努力工作，那么其收益會下降為B+h。這里我們主要關(guān)注以下情況：被管理者在面對管理者已經(jīng)制定的一系列激勵措施時由于某些原因而未能使其發(fā)揮預(yù)期作用，即視為被管理者不努力，可能產(chǎn)生不必要的成本D。這時，我們需要關(guān)注A+a 與A+c-D 之間的大小關(guān)系，從中可以得出有效的判斷：

情況1：若A+a＞A+c-D，則管理者應(yīng)選擇激勵機(jī)制。

情況1：若A+a＜A+c-D，則管理者應(yīng)選擇懲罰策略。

這時，被管理者作為后行動方在管理者實施機(jī)制類型的基礎(chǔ)上完成其策略選擇。

以上分析可以看出，管理者的懲罰機(jī)制呈現(xiàn)出一種權(quán)威性管理，雖然能在一定程度上抑制被管理者的消極怠工態(tài)度，但長此以往，雙方的矛盾關(guān)系將會更加緊張[17]。據(jù)此企業(yè)應(yīng)該謹(jǐn)慎選擇懲罰策略，重視動態(tài)博弈過程的分析，對比基本的利益數(shù)值，使管理者與被管理者能實現(xiàn)共同發(fā)展，從而實現(xiàn)共贏。

同時也應(yīng)當(dāng)關(guān)注總體管理進(jìn)程，管理過程使環(huán)環(huán)相扣的，上一階段的戰(zhàn)略無疑會對下一環(huán)節(jié)產(chǎn)生深刻影響，需要進(jìn)一步明確上一階段的管理問題和經(jīng)驗，及時將其應(yīng)用于下一階段的戰(zhàn)略決策，實現(xiàn)博弈流程的有效性和高效化，使被人忽視的博弈決策為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)貢獻(xiàn)力量。博弈雙方的決策是多變的，在不同的情境下需要考慮不同的方案，博弈雙方一般以初始策略選擇作為重要決策形式，將整個博弈過程連續(xù)起來，同時又會參考實際情況，將動態(tài)與靜態(tài)博弈進(jìn)程聯(lián)系起來，豐富博弈進(jìn)程的層次。