基于小微企業(yè)使命愿景視角的管理概論

馮永亮

[摘 要] 文章以小微企業(yè)與原生家庭的內(nèi)在關(guān)聯(lián)作為研究的參照系，基于小微企業(yè)歷史發(fā)展演變?yōu)檠芯科瘘c(diǎn)，探究小微企業(yè)發(fā)展興衰的根源，分析小微企業(yè)如何面對(duì)發(fā)展興衰，分析其使命與愿景的深層次成因，從而探求小微企業(yè)的持續(xù)發(fā)展之道。

[關(guān)鍵詞] 小微企業(yè)；使命愿景；管理概論

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

小微企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)單元，是現(xiàn)代企業(yè)重要的支撐點(diǎn)和社會(huì)承載力的經(jīng)濟(jì)細(xì)胞。在市場化進(jìn)程中如何保持小微企業(yè)的相對(duì)競爭力和生命力，需要在企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理等方面全方位構(gòu)筑相對(duì)完善的模式，但同時(shí)要結(jié)合小微企業(yè)的歷史發(fā)展演變來鎖定其內(nèi)在的運(yùn)行脈搏，方能知曉小微企業(yè)的發(fā)展軌跡。

每個(gè)人的成長、成功，不僅與自身的努力有關(guān)，同時(shí)與其家庭、家族有密不可分的關(guān)系。從這個(gè)角度而言，企業(yè)是社會(huì)化分工的產(chǎn)物，而企業(yè)又與個(gè)體的發(fā)展興衰有內(nèi)在的關(guān)聯(lián)度。只有從小微企業(yè)的發(fā)展興衰分析，才能把握住企業(yè)創(chuàng)建、運(yùn)營的基本脈絡(luò)，才能對(duì)癥下藥，探究到推動(dòng)小微企業(yè)更好發(fā)展的解決方案。

一、小微企業(yè)為什么會(huì)有發(fā)展興衰

我國小微企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，目前僅在資產(chǎn)總額（工業(yè)3000萬元以下，其他1000萬元以下）、從業(yè)人數(shù)（300人以下）、應(yīng)納稅所得額（300萬元）三方面的明確界定。小微企業(yè)在國家全方位的領(lǐng)域里都有布局應(yīng)用，但國家壟斷性的資源行業(yè)或新興高科技產(chǎn)業(yè)一般不存在小微企業(yè)。這就引出了文章的主題——為什么小微企業(yè)會(huì)有發(fā)展興衰？根源性有三點(diǎn)：

一是受資源占有性的影響。從資源的先天占有性角度而言，壟斷行業(yè)除了與國家行政等力量干預(yù)外，還有政策扶持等因素，如能源等。從工業(yè)大生產(chǎn)到技術(shù)革命，從信息化到物聯(lián)網(wǎng)，無數(shù)革新、創(chuàng)新等方式以幾何倍數(shù)裂變，從而影響著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)的變革，進(jìn)而影響著資源的多元化裂變、資源的占有性易手。

二是受市場化力量的影響。從市場細(xì)分化角度而言，除行政干預(yù)或行業(yè)寡頭外，一般性行業(yè)，往往呈現(xiàn)多元化發(fā)展?？v觀市場化中的企業(yè)進(jìn)程，從小微企業(yè)逐步漸進(jìn)成為中等乃至大型企業(yè)的演變，除了國家力量干預(yù)（包括國有企業(yè)股權(quán)變革、行業(yè)重組、并購等因素），其他諸如混合所有制改革、并購、重組、行業(yè)周期等內(nèi)外部因素均決定了小微企業(yè)的發(fā)展興衰。

三是受企業(yè)文化性態(tài)的影響。企業(yè)從創(chuàng)立之初就意味著朝衰退乃至衰亡的進(jìn)程出發(fā)，小微企業(yè)也不外如此。企業(yè)文化形態(tài)影響著小微企業(yè)的發(fā)展興衰。企業(yè)文化，不僅由領(lǐng)導(dǎo)者、管理層、作業(yè)層的企業(yè)哲學(xué)周而復(fù)始的演變，而且受時(shí)代格局的影響。

小微企業(yè)普遍缺乏長久的生命力，源于先天的資源占有性。在市場化力量下，呈現(xiàn)出多極化形態(tài)。在企業(yè)文化使命等內(nèi)在營養(yǎng)不及的前提下，必然呈現(xiàn)運(yùn)行的態(tài)勢。

如果把小微企業(yè)與原生家庭相類比，社會(huì)資源占有層級(jí)較高的階層，大多在不斷成就其社會(huì)價(jià)值中，也在不斷提升其家庭、家族的命運(yùn)使命，進(jìn)而增強(qiáng)其內(nèi)在動(dòng)能。與此類似的是，小微企業(yè)在初創(chuàng)期，不論是否受產(chǎn)權(quán)關(guān)系等因素影響，往往忽略了企業(yè)使命的延續(xù)和維護(hù)，進(jìn)而在市場化力量下，企業(yè)內(nèi)部缺乏對(duì)企業(yè)生命價(jià)值的認(rèn)同。在企業(yè)文化形態(tài)方面，往往缺乏對(duì)企業(yè)文化的傳承。只有認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題，才能夠更好地為小微企業(yè)確立基本的脈絡(luò)和方位。如同傳承百年的家譜或宗祠在賦予家族、家庭的內(nèi)在蘊(yùn)涵上的精神意義，在企業(yè)文化和使命價(jià)值認(rèn)同的引領(lǐng)下，小微企業(yè)需要在企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理等方面構(gòu)筑相對(duì)完善的模式，才能夠走得更長遠(yuǎn)，更具生命力。

二、小微企業(yè)如何面對(duì)發(fā)展興衰

很多小微企業(yè)自誕生日就面臨發(fā)展興衰的瓶頸障礙。如何在小微企業(yè)發(fā)展興衰歷程中減少瓶頸制約的影響？

第一，要高度認(rèn)同自身的身份。每個(gè)偉大的企業(yè)都是自誕生之初面臨著諸多艱難，小微企業(yè)應(yīng)秉持企業(yè)永續(xù)發(fā)展的理念，方可在企業(yè)運(yùn)營中保持初心，一脈相承。

第二，要高度提升所在行業(yè)領(lǐng)域的站位。每個(gè)小微企業(yè)自創(chuàng)立之初，或基于創(chuàng)業(yè)者在多年歷練經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，或基于創(chuàng)業(yè)者在專業(yè)技能和眼界及投資者支持下的勇于探索等等因素。但不可否認(rèn)的是，在市場細(xì)分化、資源或獨(dú)享或非占用性的前提下，小微企業(yè)要明確自身在對(duì)市場、資源可行性分析研判為前提下的戰(zhàn)略定位。

第三，要高度組合企業(yè)現(xiàn)有資源。在信息化高度發(fā)達(dá)的今天，不論是人力資源還是品牌、專業(yè)等資源都具有現(xiàn)實(shí)性、排他性。也就是說，一旦在各類資源的現(xiàn)實(shí)占用性條件缺失條件成形，必然造成各類資源的流失。只要將各類資源有效匹配，并保持組合形態(tài)的相對(duì)固化，方可保持企業(yè)型態(tài)的相對(duì)穩(wěn)定。

第四，要提升企業(yè)文化的凝聚力。小微企業(yè)從創(chuàng)業(yè)初期必然打下創(chuàng)業(yè)者自身獨(dú)有的印記。雖然在創(chuàng)始之初，在企業(yè)規(guī)模較小的情境下沒有過多負(fù)面影響，但隨著企業(yè)存續(xù)推進(jìn)發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)大，必然帶來因人治所引發(fā)的山頭主義、派系之分等內(nèi)在危機(jī)和隱患。只有高度關(guān)注企業(yè)文化和價(jià)值歸屬的構(gòu)建，方可在推進(jìn)企業(yè)延展性方面強(qiáng)化內(nèi)部柔性的融合。

第五，要提升企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的內(nèi)控構(gòu)建。標(biāo)準(zhǔn)化在于企業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)理念、質(zhì)量保證等全方位都能確保品質(zhì)的如一；規(guī)范化在于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)運(yùn)營管理等各層級(jí)都保持協(xié)同并進(jìn)的流程管控。上述企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化確保了產(chǎn)品服務(wù)在不斷創(chuàng)新中發(fā)展提升；規(guī)范化確保了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理不致出現(xiàn)致命性的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

綜上所述，小微企業(yè)只有在上述五方面統(tǒng)籌兼顧，方可在不斷漸進(jìn)發(fā)展中蛻變、演化，唯其如此，方可在企業(yè)生存期從發(fā)展興衰的臍帶中脫節(jié)，進(jìn)而進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展期。

三、小微企業(yè)的使命與愿景

小微企業(yè)是否正如來自不同家庭一樣，承載著家庭、家族振興的使命？小微企業(yè)的掌舵者是否具備了天然的使命感？小微企業(yè)的骨干、核心成員是否意識(shí)到，不論何時(shí)在這一葉命運(yùn)之舟之上，面對(duì)狂風(fēng)暴雨、抑或淺灘微波，都需要保持清醒的頭腦。這就是我們要討論的主題——小微企業(yè)的使命與愿景。

家族的使命和愿景為遠(yuǎn)隔千年的后代的生命繁衍、基因更新保持了生生不息的內(nèi)在動(dòng)力。而小微企業(yè)也當(dāng)如此——雖然因市場化的力量，企業(yè)的生命期日益短促，但同時(shí)也為小微企業(yè)更緊密貼近市場，增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)在基因的動(dòng)能。如果不能意識(shí)到變是永恒的主題，則小微企業(yè)在初創(chuàng)期則面臨著生命動(dòng)能的枯竭。比如家庭成員，不論獨(dú)生子女，或多子女家庭，都因個(gè)體的差異及先天的基因傳承，而透射出個(gè)體的生命力和光芒。也正因如此，小微企業(yè)自初創(chuàng)期，必然需要掌舵者將家庭、家族的基因及社會(huì)、職業(yè)的基因有機(jī)結(jié)合，為小微企業(yè)的發(fā)展興衰提供企業(yè)生命周期的動(dòng)能。即便在不同情境下的變化，企業(yè)也在逐步繁衍、變革中依然傳承，吐故納新。

古希臘有一則哲學(xué)故事，說的是航海出發(fā)時(shí)的一條船，歷經(jīng)海上風(fēng)浪洗禮，經(jīng)過數(shù)百年后，船仍是當(dāng)時(shí)的名字，但船上的龍骨、架構(gòu)及所有設(shè)施均已經(jīng)過無數(shù)次的修補(bǔ)，與當(dāng)初截然不同。這就是所謂的“特修斯之船”。企業(yè)使命不是一成不變的，小微企業(yè)也當(dāng)如此。出發(fā)時(shí)使命就是如同前述的航海之舟，為了航行到彼岸而歷經(jīng)艱難險(xiǎn)阻。即便因各種變故到達(dá)了海岸，或者不是初始的目的地，但在所有船員尤其掌舵者帶領(lǐng)下，最終到達(dá)海岸。而這個(gè)時(shí)候，不論從船員乃至掌舵者，都不是當(dāng)初的初始者了，但這條船依然為初始的命名；即便當(dāng)初具體設(shè)想與后續(xù)航行的具體安排已不盡如一，但為航行初始使命，航船依然前行——這就是小微企業(yè)使命兌現(xiàn)的有力寫照。

小微企業(yè)的使命到底是什么？正如古代哲人所言，我是誰？我從哪里來？我到哪里去？小微企業(yè)的使命也依然如故——在所處時(shí)代大背景下，在小微企業(yè)誕生之初，在骨干核心成員的掌心中，究竟要映托出什么樣的種子？從而為企業(yè)成員共同努力下結(jié)出什么樣的果實(shí)。

小微企業(yè)在面對(duì)不同社會(huì)背景下，在核心成員尤其初創(chuàng)者依托核心技術(shù)、市場資源（客戶、產(chǎn)品、服務(wù)等）涉足的領(lǐng)域，必然為小微企業(yè)今后乃至很長一段時(shí)期確定了企業(yè)定位。不論是何種領(lǐng)域，都面臨著技術(shù)變革、創(chuàng)新等因素的或裂變、或兼并、或淘汰的命運(yùn)。唯此，小微企業(yè)的使命就是——面對(duì)當(dāng)下以及對(duì)未來前瞻性的企業(yè)描述：

我從事什么（行業(yè)、資源、服務(wù)等）？什么才是我目前的優(yōu)勢和劣勢？我的潛能在哪里？我的客戶是誰？我能為客戶提供什么？我提供到什么程度能讓客戶滿意并不斷認(rèn)同？我究竟要帶著我的企業(yè)到什么方向？什么方位？我的企業(yè)究竟在干什么？

我想，這就是企業(yè)的使命，而核心點(diǎn)就是——我究竟能做什么？拓展到三個(gè)不同層次：

一是我目前的能力、技術(shù)、資源等諸要素構(gòu)成前提下能做哪些？在哪個(gè)領(lǐng)域？要做到什么程度？二是我需要在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值中產(chǎn)生什么樣的效應(yīng)？企業(yè)成員認(rèn)同是什么？包括了企業(yè)成員的歸屬感、認(rèn)同感、價(jià)值感。三是我需要為這個(gè)目標(biāo)、效應(yīng)做哪些設(shè)計(jì)、實(shí)施，而不斷改進(jìn)？包括了企業(yè)成員的責(zé)任感、擔(dān)當(dāng)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、大局意識(shí)，甚至在一定周期里核心骨干成員需要的舍小我而成就大我的精神。

同理，在設(shè)定企業(yè)使命的前提下，需要內(nèi)化企業(yè)決策層、管理層、執(zhí)行層（作業(yè)層）的共同愿景。愿景是什么？是為不斷完成企業(yè)使命所作出的階段性規(guī)劃。正如原生家庭的成員，在不同年齡段，付諸其內(nèi)在的動(dòng)力或許是想成為科學(xué)家、音樂家，乃至是一名獸醫(yī)、工匠等理想。只有成員早期的興趣愛好和后天的技能培訓(xùn)，才能為天賦與興趣、職業(yè)與技能有機(jī)結(jié)合提供價(jià)值歸屬。

企業(yè)沒有高低貴賤之分，也正如原生家庭一樣，如果給企業(yè)成員尤其初創(chuàng)者賦能，則初始的價(jià)值感就是成員的興趣、愛好與天賦、技能如一的結(jié)合。唯此，企業(yè)使命如家庭、家族傳承一般，企業(yè)愿景是不同階段的規(guī)劃。只有合理建立不同階段的企業(yè)規(guī)劃，才能把企業(yè)使命同企業(yè)愿景有機(jī)結(jié)合起來。

我們耳熟能詳?shù)摹巴分箍省保鋵?shí)就是企業(yè)愿景的一個(gè)真實(shí)寫照。在面臨企業(yè)生存危急關(guān)頭，需要觸發(fā)全體成員一個(gè)臨時(shí)應(yīng)急性的愿景（梅林在前），才能將企業(yè)成員的內(nèi)在動(dòng)能激發(fā)出來，而不會(huì)做戰(zhàn)前潰散，最終給敵手致命一擊。

市場化也當(dāng)如此。很多時(shí)候，小微企業(yè)面臨初創(chuàng)期的美好愿景，面對(duì)發(fā)展期的股權(quán)更迭等設(shè)計(jì)層面問題，在掌舵者、核心骨干等層面都面臨著不堪重負(fù)的苦惱。由此內(nèi)生的問題也必然成為阻礙初始之舟的使命兌現(xiàn)。而只有及時(shí)、準(zhǔn)確地做好企業(yè)愿景的調(diào)整——階段性規(guī)劃，才能確保初始時(shí)一些因技術(shù)、資源、戰(zhàn)略等限制性因素引發(fā)的設(shè)計(jì)層面問題得到及時(shí)解決。

小微企業(yè)的使命在前，企業(yè)才能永葆動(dòng)力；小微企業(yè)的愿景不斷引發(fā)企業(yè)成員保持與企業(yè)共同成長的動(dòng)因和動(dòng)力，初始之舟才能不斷朝目標(biāo)乘風(fēng)破浪。