公辦幼兒園集團化辦學的問題及對策研究

李姍姍

[摘 要] 當前學齡人口進入了新的上升期，而教育資源供給明顯不足，人民群眾對優(yōu)質學位的需求極大。國家和各級政府把學前教育納入政府工作重要議事日程，大力發(fā)展學前教育。要保障適齡兒童接受基本的、優(yōu)質的學前教育，首先各地的公辦幼兒園要發(fā)揮示范作用，帶動地區(qū)的學前教育發(fā)展。本文旨在對于集團化辦學發(fā)展過程中的問題和實踐進行深入研究、系統(tǒng)思考。

[關鍵詞] 公辦園;集團化辦學;優(yōu)質教育資源

隨著學前教育第三期行動計劃的開啟，深圳市也啟動了學前教育發(fā)展的行動計劃，大力推進學前教育公益普惠發(fā)展;在公辦園的建設中，提出要創(chuàng)新公辦園建設與管理模式，大力推行幼兒園集團化辦學與聯(lián)盟式發(fā)展，充分發(fā)揮公辦幼兒園的示范引領作用。

隨著“二孩政策”的全面實施，教育資源越發(fā)緊缺，學前教育壓力極大，幼兒園學位不足的情況凸顯，公辦幼兒園“一位難求”，優(yōu)質學前教育資源嚴重不足，無法滿足廣大居民對學前教育的多方面需求。

一、公辦園集團化辦學的優(yōu)勢

公辦幼兒園開展集團化辦學，是一種嶄新的嘗試。通過對優(yōu)質園的復制、再生，集團化辦學成為幼兒園辦學成長的最佳途徑，讓更多的老百姓可以享受到家門口的優(yōu)質教育資源。

（一）統(tǒng)一管理，提高效率。這也是集團化辦學最凸顯的優(yōu)勢。教育集團統(tǒng)一標準、統(tǒng)一管理，在人、財、物各類資源的分配、協(xié)調、統(tǒng)籌等方面能夠達到較高程度的統(tǒng)一，提高運行效率，節(jié)約辦學成本。

（二）以“老”帶“新”，輸出優(yōu)秀人才。新開辦的分園以母體園為依托，由母體園有經驗的優(yōu)秀教師培養(yǎng)和帶動一批新的教師;在管理上，母體園為分園輸出中層管理人員，把成熟的管理經驗帶到分園，確保分園的正常運轉。

（三）提供發(fā)展和交流共生的平臺。集團化的品牌效應和母體園的口碑為各分園提供了更多的發(fā)展平臺，站在集團“巨人的肩膀”上，各分園有更好的發(fā)展;在開辦分園的過程中，充分發(fā)揮了優(yōu)質公辦園的影響力，也提升和擴大集團的品牌效應，擴大社會影響力和知名度，創(chuàng)造母體園和分園雙贏的局面。

（四）復制和擴大優(yōu)質教育資源。公辦幼兒園的稀缺使得優(yōu)質教育資源僅局限于小部分群體能夠享用。集團化辦學復制和帶動幾個公辦園，為片區(qū)提供更多的優(yōu)質教育資源，實現(xiàn)優(yōu)質教育資源的復制和擴大。公辦幼兒園集團化辦學的模式，讓更多幼兒享受到優(yōu)質教育資源，在一定程度上緩解了“入園難”。同時，公辦幼兒園在片區(qū)內有引領和示范作用，能帶動和促進片區(qū)的學前教育發(fā)展。

二、公辦園集團化辦學存在的問題

幼教集團作為剛剛起步的組織形式，還很不成熟，存在著諸多不足。

（一）資源被稀釋，人才斷層。在擴張階段，母體園的資源被稀釋，人才被輸送到各園，短時間內出現(xiàn)了人才斷層，特別是管理人才的斷層。在幼教天地中，孫衛(wèi)麗在《對“名園辦分園”現(xiàn)象的認識》中提出了對教學質量問題的擔憂，資源的共享意味著師資的流動和分享，如同本來只夠一個人喝的一瓶牛奶現(xiàn)在要分給兩人喝，品質難保不下降。

（二）管理體制不一，缺乏專業(yè)化。開辦分園若只是簡單復制母體園的模式難以確保質量，各園體制不同使管理面臨困境，可能會造成園所產權關系不明、管理運行不清晰等問題。這與地區(qū)政府決策和對公辦集團的定義息息相關。

（三）集團層級多，降低管理效率。在傳統(tǒng)學校的金字塔式組織結構中，各級主管人員對所屬下一級擁有全部管理的職權，上下關系明確，便于實行統(tǒng)一管理，但是在集團中，這樣的管理方式會導致層級較多，辦事流程繁瑣，信息傳達不及時等問題。

由此可見，集團化辦學有它特有的優(yōu)勢，也存在著一些問題，針對這些問題該如何尋找對策，有助于集團化辦學更好的開展，值得探討和研究。

三、公辦園集團化辦學問題的對策

集團形成后，要對原有幼兒園的組織管理體系進行改革，還要建立與之適應的管理制度、構建匹配的集團文化，形成一個穩(wěn)定的管理體系，從內部推動集團自身的發(fā)展。

（一）首先要建立扁平化的組織管理架構。從單一的優(yōu)質園到教育集團，不僅僅是量變，更是一場天崩地裂的質變。隨著管理規(guī)模和幅度不斷擴大，管理組織結構必須進行相應的調整。為提高集團的運行效率，集團的組織結構要向扁平化與網(wǎng)絡結構化發(fā)展。減少管理層次，增加管理幅度，把金字塔狀的組織形式“壓縮”成扁平狀，加快信息流的速率，提高決策效率。

第一，在組織架構方面，為實現(xiàn)各個成員園之間的統(tǒng)一分配和管理，集團設立管理中心，負責集中規(guī)劃、統(tǒng)籌資源、科學調配、實施品牌整合和推廣等。集團管理中心協(xié)助決策層做好集團的宏觀規(guī)劃，將決策層的意圖轉化為具體的執(zhí)行目標和分工，依靠各園具體執(zhí)行部門，把目標變成有效的組織行為。

第二，在物力資源方面，根據(jù)各園提出的采購需求，集團管理中心審批并統(tǒng)籌安排;在購買大宗物資時統(tǒng)一招投標，按照程序統(tǒng)一采購。通過集團管理中心的統(tǒng)籌提高工作效率。

（二）提高幼兒園管理的制度化程度。一個集團要做大做好，要從以往傳統(tǒng)的“人治化”向現(xiàn)代管理的“標準化、制度化”過渡，才便于集團的管理。制度化的工作崗位職責不僅使管理更加輕松、明確，也使集團的運轉更標準化。

第一，制定集團管理制度與章程。這就如同集團內部的“憲法”，既保證了集團依法辦學的大方向，又涵蓋集團的性質、辦學宗旨、目標任務、內部管理體制和管理方式等，規(guī)定各成員單位的權、利，集團內部的各成員單位在保證遵循規(guī)則的前提下，對集團發(fā)展的總體目標清晰，對集團各項工作的運轉規(guī)范清晰，充分結合自身特點發(fā)展各園所。

第二，實施標準化管理，實現(xiàn)管理專業(yè)化、制度化。建立以制度體系為框架，以規(guī)則流程為紐帶的集團化辦學管理機制。有了制度的保障，各崗位工作流程要依照制度的要求以明確的方式制定下來，對各崗位都要明確該崗位職責、內容、權限、流程，明確工作的要求和標準，提高工作的有效性，使管理者更好地評價和指導教職工的工作。

（三）建立人才培養(yǎng)機制

在集團快速擴張的時候，母體學校的優(yōu)質師資大量輸出，教師隊伍的建設成了當務之急。

一是提早做頂層設計，為人才成長留足準備周期。把集團教職工劃分為幾個人才梯隊，根據(jù)不同梯隊的成長需求和特點，為每個梯隊量身定制適宜的培養(yǎng)計劃，通過培訓、經驗積累、輪崗、掛職等多種方式，為教師的成長創(chuàng)造更多的空間。

二是引進人才和建立人才庫。聚焦集團管理、課程開發(fā)、教育教學研究，集團可引進管理類、科研類、教學類三大專業(yè)型人才與跨界類的綜合型人才。同時，在教師中挖掘優(yōu)秀人才，建立集團內部的“人才庫”，為各個崗位提供人才貯備，進行不定期的崗位競爭和人才流動，為集團的儲備干部力量。

四、總結

如何優(yōu)質公辦園這一優(yōu)質教育資源實現(xiàn)效益最大化，集團化辦學無疑是一種有益的探索。集團化辦學正是優(yōu)質資源復制和擴張的有效方式，以實現(xiàn)優(yōu)質教育普及、公平與效率的雙贏。在集團化過程中，要處理好快速擴張與保證質量的關系，在保證質量的前提下進一步擴張規(guī)模，在擴張的過程中，既要充分發(fā)揮優(yōu)質公辦園的品牌效應，又要利用公辦園的教育教學優(yōu)勢，輸出先進的教育教學理念、成熟的管理方式以及優(yōu)秀的人才，提高集團的整體教育質量。這樣的公辦園集團化辦學才能使優(yōu)質資源真正輻射和帶動周圍，促進學前教育水平的提升，使更多的人享受到優(yōu)質的教育資源，促進教育均衡。

參考文獻

[1] 孫衛(wèi)麗. 對“名園辦分園”現(xiàn)象的認識[J]. 基礎教育研究，2013（2）：53-55.

[2] 施光明. 杭州市“集團化辦學戰(zhàn)略”解析[M]. 北京：中央文獻出版社， 2006（7）：54-56.

[3] 徐紅濤. 扁平化集成管理淺議[J]. 合作經濟與科技，2016（23）：111-112.

[4] 張燕， 李相禹. 關于“名園辦分園”的思考[J]. 幼兒教育，2011（z4）：42-44.

[5] 常紅. 公辦幼兒園集團化辦園的探索[J]. 中國校外教育，2015（05）：136-137.

[6] 侯雨彤. 集團化幼兒園發(fā)展模式與運行現(xiàn)狀研究[D]. 沈陽：沈陽師范大學， 2014.