淺談集團(tuán)公司資金集中管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

邢海福

摘 要 隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和完善，越來(lái)越多的集團(tuán)公司在踐行產(chǎn)融結(jié)合，深化管融結(jié)合。集團(tuán)公司要想控制資金風(fēng)險(xiǎn)，保證資金安全，必須重視資金管理。資金集中管理成為各大集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金管控的有效手段，是充分發(fā)揮集團(tuán)公司資金的整體優(yōu)勢(shì)和總體資金實(shí)力的重要手段，有利于降低資金使用成本，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供資金保障。因此，集團(tuán)公司采取資金集中管理是大勢(shì)所趨。本文以施工行業(yè)企業(yè)集團(tuán)為例，重點(diǎn)論述資金集中管理中如何解決資金集中比率（資金集中度）存在的問(wèn)題及其相應(yīng)的對(duì)策，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行深入剖析，為集團(tuán)公司如何提高資金集中管理水平提出對(duì)策和建議。

關(guān)鍵詞 資金集中管理 銀企直聯(lián) 集團(tuán)公司

一、資金集中管理的重要性

資金集中管理是集團(tuán)公司資金管理所采取的重要手段，其重要性不言而喻。集團(tuán)公司資金集中管理具有以下功能和優(yōu)勢(shì)：

（一）增強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)其旗下所有成員單位的財(cái)務(wù)控制力

集團(tuán)總部通過(guò)資金集中管理，其一，可以對(duì)所有成員單位的資金進(jìn)行有效的控制和運(yùn)籌，充分了解集團(tuán)公司整體的資金存量和流量，隨時(shí)掌握其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，有效地防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。其二，可以對(duì)所有成員單位的資金收支行為進(jìn)行有效的監(jiān)督，做到掌控旗下各公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確保資金使用的安全性、規(guī)范性及有效性。其三，可以對(duì)集團(tuán)公司整體資金存量統(tǒng)一籌劃、統(tǒng)一調(diào)配，實(shí)現(xiàn)資金集中優(yōu)勢(shì)，加大財(cái)務(wù)資金的控制力和支配權(quán)。

（二）增強(qiáng)集團(tuán)公司資金資源的配置優(yōu)勢(shì)

集團(tuán)總部通過(guò)資金集中管理最明顯的作用在于發(fā)揮集團(tuán)資金資源的配置優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)公司旗下所有成員單位的經(jīng)營(yíng)效益情況不一，難免會(huì)出現(xiàn)一部分成員單位資金短缺，另一部分成員單位卻出現(xiàn)資金結(jié)余的現(xiàn)象。而資金集中管理可以盤活資金存量，在資金短缺的成員單位和結(jié)余資金的成員之間實(shí)現(xiàn)資金的合理調(diào)配，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)資金使用效益最大化，同時(shí)優(yōu)化集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)集團(tuán)公司的融資能力和償債能力。資金集中管理可以增強(qiáng)集團(tuán)公司資金的運(yùn)作效果、籌資融資能力和投資能力，為集團(tuán)公司不斷擴(kuò)大規(guī)模、調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和合理投資等重大決策提供了有力的財(cái)務(wù)支撐，從集團(tuán)公司層面上來(lái)講，即實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。集團(tuán)公司及其旗下所有成員單位通過(guò)資金集中管理平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金網(wǎng)上結(jié)算，沒(méi)有中間環(huán)節(jié)和時(shí)間間隔，劃轉(zhuǎn)效率高，既加快了資金周轉(zhuǎn)速度，又節(jié)約了財(cái)務(wù)費(fèi)用。

二、資金集中管理存在的問(wèn)題

（一）國(guó)家行業(yè)政策調(diào)整對(duì)企業(yè)的影響較大

集團(tuán)公司旗下成員單位的資金與業(yè)主方密切關(guān)聯(lián)，占主導(dǎo)地位業(yè)主方的資金容易受國(guó)家宏觀政策的影響，一旦宏觀政策對(duì)業(yè)主方的資金有所牽制，那么業(yè)主方對(duì)應(yīng)撥付成員單位的資金就受到很大的影響。比如，2018年，國(guó)家出臺(tái)了多個(gè)金融監(jiān)管政策，實(shí)行緊縮的貨幣政策，導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)與非金融機(jī)構(gòu)采取了更為嚴(yán)格的審查程序，或者持有審慎與觀望的態(tài)度。施工行業(yè)資金一度趨緊，導(dǎo)致集團(tuán)公司及其旗下所有成員單位資金周轉(zhuǎn)壓力大，資金集中管理工作進(jìn)展不理想，不但沒(méi)有資金集中，反而出現(xiàn)了大量墊付資金的情形。所以，國(guó)家行業(yè)政策調(diào)整，是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理產(chǎn)生不利的主要原因之一。

（二）資金監(jiān)管三方協(xié)議限制

業(yè)主方為了全程監(jiān)控資金，要求成員單位與金融機(jī)構(gòu)簽訂三方監(jiān)管協(xié)議，目的在于管好、用好建設(shè)資金，確保工程資金專款專用。如若簽訂資金監(jiān)管三方協(xié)議，成員單位將受限于該協(xié)議，包括指定銀行開戶、專戶存儲(chǔ)專款專用、資金計(jì)劃銀行監(jiān)督等，即成員單位未經(jīng)業(yè)主方同意，不得將資金向其上級(jí)單位歸集。這樣一來(lái)，成員單位的資金不得不把大額的閑置資金存放于該賬戶，造成了資金沉淀。其資金集中比率自然無(wú)法滿足集團(tuán)公司的考核要求，不利于集團(tuán)總部整體的資金集中管理，成員單位此類情況越多，對(duì)集團(tuán)總部的資金集中管理越不利。

（三）金融機(jī)構(gòu)有存量任務(wù)

作為資金監(jiān)管的一方，除了履行監(jiān)管職責(zé)之外，有可能還將銀行內(nèi)部的有關(guān)月度存量指標(biāo)附加在成員單位的身上。然而，這種存量指標(biāo)無(wú)形存在于施工行業(yè)之中，即使業(yè)主方同意成員單位自行歸集資金，但是銀行出于自身指標(biāo)或個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)的需要，有意無(wú)意地?cái)r截亟須歸集的資金，造成成員單位資金無(wú)法按時(shí)歸集。這也是給成員單位的資金集中管理多設(shè)置了一道障礙，不利于集團(tuán)總部資金的統(tǒng)籌管理。

（四）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳

成員單位的經(jīng)營(yíng)效益直接影響到其有沒(méi)有向其上一級(jí)單位歸集資金的能力。換句話說(shuō)，經(jīng)營(yíng)效益較差的項(xiàng)目面臨的資金壓力會(huì)比較大，業(yè)務(wù)上不能量入為出，資金上出現(xiàn)入不敷出，無(wú)可調(diào)度的充裕資金，自然無(wú)法完成上級(jí)單位資金集中的考核指標(biāo)，尤其是經(jīng)營(yíng)虧損的項(xiàng)目，這種情況較為明顯。所以，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳或者甚至虧損的成員單位，對(duì)于資金集中來(lái)說(shuō)顯得有些心有余而力不足了，這也是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理產(chǎn)生不利的主要原因之一。

（五）公司層級(jí)復(fù)雜

企業(yè)集團(tuán)規(guī)模越大，架構(gòu)和層級(jí)就越多。其旗下所有成員單位所處的產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)，各自的經(jīng)營(yíng)效益參差不齊，所面臨的資金壓力是不一樣的，經(jīng)營(yíng)管理難度也不盡相同，導(dǎo)致資金歸集必然出現(xiàn)滯后的情況發(fā)生。此外，公司層級(jí)越復(fù)雜，資金集中的工作越不好展開，尤其是成員單位考慮到資金歸集到集團(tuán)財(cái)務(wù)公司之后，再申請(qǐng)資金下?lián)芩馁M(fèi)的時(shí)間較長(zhǎng)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生不配合資金集中工作的情緒，因?yàn)槠浼毙栀Y金用以解決經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)，不愿多等幾天的時(shí)間。

三、資金集中管理采取的對(duì)策

（一）配套資金集中管理辦法及其考核機(jī)制

建立財(cái)力集中、財(cái)權(quán)集中、核算集中的“三集中”資金管理體系，在財(cái)務(wù)共享模式下，制定與當(dāng)前形勢(shì)（國(guó)家政策大環(huán)境背景）相適應(yīng)的資金管理制度，是非常有必要的。尤其是資金集中管理辦法及其考核制度，引導(dǎo)成員單位牢固樹立資金管理意識(shí)，為資金集中管理提供法律制度保障。首先，成員單位財(cái)務(wù)人員執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，加強(qiáng)各類銀行賬戶的管理、資金借貸、擔(dān)保及籌資等管理，規(guī)范成員單位資金管理的行為，提高資金集中比率。其次，建立并嚴(yán)格執(zhí)行資金集中考核機(jī)制，以定量考核指標(biāo)為主，定性考核指標(biāo)為輔，引導(dǎo)成員單位由時(shí)點(diǎn)轉(zhuǎn)向時(shí)期集中的管理思維。最后，將資金集中管理是否達(dá)標(biāo)的考核結(jié)果納入成員單位的績(jī)效考核，作為加減分獎(jiǎng)罰，如違反規(guī)定的或者不達(dá)標(biāo)的成員單位應(yīng)當(dāng)扣減考核一定分?jǐn)?shù)并予以通報(bào)批評(píng)。集團(tuán)公司配套的資金管理辦法及其考核機(jī)制是應(yīng)對(duì)國(guó)家行業(yè)政策調(diào)整的有效手段之一。

（二）前期策劃重點(diǎn)關(guān)注資金歸集工作

集團(tuán)公司的資金集中源自其旗下的成員單位層層歸集，而成員單位的基層項(xiàng)目的資金歸集往往受限于業(yè)主方。如何說(shuō)服業(yè)主方默認(rèn)資金歸集行為，成為基層項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人攻克的方向。實(shí)戰(zhàn)證明，基層項(xiàng)目在前期策劃時(shí)提前將資金集中管理納入項(xiàng)目前期策劃重點(diǎn)攻克的事項(xiàng)，一項(xiàng)目一策略，提前預(yù)判資金集中的難易程度，主動(dòng)對(duì)接業(yè)主，破解資金監(jiān)管三方協(xié)議的限制，最終促使業(yè)主采取默認(rèn)的態(tài)度支持資金歸集，其成功概率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)比基層項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)后或中后期采取補(bǔ)救措施要高得多。同時(shí)，在項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)前期提前主動(dòng)與業(yè)主方指定金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行洽談，表明立場(chǎng)和意圖，爭(zhēng)取金融機(jī)構(gòu)的理解，為進(jìn)一步擴(kuò)大銀企直聯(lián)業(yè)務(wù)，以及為后續(xù)資金集中管理提供有利條件。此外，有條件的成員單位，可以定期舉辦區(qū)域資金集中管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，充分發(fā)揮集思廣益、群策群力的創(chuàng)造力，取各家之長(zhǎng)，避各家之短，有利于成員單位之間促進(jìn)資金集中管理工作。

（三）打破金融機(jī)構(gòu)的“壟斷”想法

基層項(xiàng)目在成員單位或者集團(tuán)公司的引領(lǐng)下，采取“高層對(duì)接高層，總行對(duì)接總部”的策略，強(qiáng)對(duì)話多溝通，沖破區(qū)域及地方金融機(jī)構(gòu)的束縛，特別是人為因素的干擾。一方面宣傳集團(tuán)公司在總行所采取的通行做法及歷年業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)，資金集中是勢(shì)在必行的;另一方面配合當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)的有關(guān)需求及業(yè)務(wù)要求，引導(dǎo)金融機(jī)構(gòu)走向合作共贏、互利互惠的道路，以大局為主。同時(shí)，加強(qiáng)其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的深入合作，比如保理業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈融資等金融產(chǎn)品，迫使理解資金集中管理工作，不再以存量指標(biāo)為由攔截資金歸集。此外，聯(lián)合業(yè)主方一同說(shuō)服資金監(jiān)管金融機(jī)構(gòu)承認(rèn)資金集中行為，這種方法最簡(jiǎn)單，也是最有效的。

（四）戰(zhàn)略性放棄劣質(zhì)項(xiàng)目

成員單位資金的自由度與有效歸集往往源自優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目和精細(xì)化管理。簡(jiǎn)而言之，就是盈利的成員單位相比虧損或潛虧的成員單位的資金集中管理，貢獻(xiàn)度要高很多，其資金操作起來(lái)不存在債務(wù)壓力、訴訟糾紛等風(fēng)險(xiǎn)困擾，經(jīng)營(yíng)管理較為輕松一些。但是，如果成員單位為了進(jìn)軍新市場(chǎng)，明知道項(xiàng)目是虧損或者潛虧，仍然中標(biāo)進(jìn)場(chǎng)施工，那么資金集中管理工作面臨諸多困難，注定完不成集團(tuán)公司的考核指標(biāo)。當(dāng)然，雖然戰(zhàn)略性放棄劣質(zhì)項(xiàng)目為資金集中管理帶來(lái)了一定的好處，但是不利于成員單位市場(chǎng)開發(fā)，會(huì)因?yàn)橘Y金集中考核指標(biāo)而做出放棄進(jìn)軍區(qū)域市場(chǎng)的重大決定，存在短視行為。

（五）建立完善的資金運(yùn)轉(zhuǎn)體系

依托企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，大力推進(jìn)業(yè)財(cái)一體化信息化建設(shè)，建立“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的幫扶體系與“時(shí)對(duì)時(shí)”的監(jiān)控體系。全部資金業(yè)務(wù)與結(jié)算均通過(guò)財(cái)務(wù)共享來(lái)實(shí)現(xiàn)，優(yōu)化集團(tuán)公司的資金審批流程，同一種業(yè)務(wù)同一種流程，減少流程障礙，提高資金流轉(zhuǎn)速率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)資金業(yè)務(wù)和核算的標(biāo)準(zhǔn)化、一體化。比如，借鑒計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的先進(jìn)管理理念，建立企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池模式，將所有成員單位的資金納入共享，由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門統(tǒng)管統(tǒng)籌。任何一個(gè)成員單位出現(xiàn)資金運(yùn)轉(zhuǎn)困難時(shí)，可從企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池取出所需資金，采取統(tǒng)借統(tǒng)還，并按照同期銀行存款利率計(jì)算資金占用費(fèi)。此外，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要，選擇一家金融機(jī)構(gòu)設(shè)立資金總賬戶，并要求其成員單位在相同的或指定的金融機(jī)構(gòu)開設(shè)子賬戶，達(dá)到總賬戶與子賬戶、子賬戶與子賬戶之間的資金調(diào)度，提高金融機(jī)構(gòu)參與集團(tuán)公司資金集中管理的參與度。完善的資金運(yùn)作體系是解決公司層級(jí)復(fù)雜的最佳途徑。

四、結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)公司資金集中管理的最終目的是充分發(fā)揮集團(tuán)公司規(guī)模效應(yīng)，優(yōu)化資源配置，提高資金的使用效率，進(jìn)一步緩解外部融資壓力和降低融資成本。而資金集中比率作為資金集中管理的核心，如何提高資金集中比率是國(guó)內(nèi)各大央企集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注的方向。每個(gè)省份、地區(qū)的業(yè)主方要求及其標(biāo)準(zhǔn)不一，對(duì)資金集中所持的態(tài)度也是不盡相同的。所以，對(duì)于施工行業(yè)企業(yè)集團(tuán)而言，如何解決資金集中度是資金集中管理的關(guān)鍵，尤其在財(cái)務(wù)共享模式下，如何保證所有成員單位的資金都能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)歸集是資金管理的首要任務(wù)，希望本文可以對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有所幫助。

（作者單位為中交一公局第六工程有限公司）

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