高星級(jí)酒店全面預(yù)算管理建設(shè)研究

彭雅莎

摘 要 在“三去一降一補(bǔ)”政策背景下，提高資金利用率、低成本支出是酒店業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重點(diǎn)方向。全面預(yù)算管理作為酒店業(yè)尤其是高星級(jí)酒店實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、提高企業(yè)核心競爭力以及優(yōu)化資源配置的主要手段，受到了高度重視?；诖耍疚氖紫汝U述高星級(jí)酒店全面預(yù)算管理的目標(biāo)，分析全面預(yù)算管理的關(guān)鍵因素，引用H酒店的案例闡述H酒店全面預(yù)算的建設(shè)流程，并對(duì)其存在的問題提出建設(shè)性的建議，以期對(duì)其他高星級(jí)酒店的全面預(yù)算管理有一定的借鑒作用。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算 高星級(jí)酒店 預(yù)算管理

一、高星級(jí)酒店全面預(yù)算管理的目標(biāo)和關(guān)鍵因素

（一）目標(biāo)

全面預(yù)算由于上關(guān)乎戰(zhàn)略承接，下關(guān)乎日常運(yùn)營，中間還需要打通企業(yè)內(nèi)部的管理、采購、生產(chǎn)、銷售等諸多環(huán)節(jié)，因此，在資金投入多、風(fēng)險(xiǎn)較大、員工數(shù)量多、流程復(fù)雜的高星級(jí)酒店中，全面預(yù)算的推廣落地尤為艱難?？上驳氖?，目前我國國際酒店集團(tuán)已紛紛開始利用全面預(yù)算管理手段，優(yōu)化資源配置、提升酒店的核心競爭力與盈利能力。

（二）關(guān)鍵因素

全面預(yù)算，重在一個(gè)“全”字，包括全員性、全面性和全程性。全員性是指全面預(yù)算全員參與，而不是高層管理人員或某個(gè)部門的事。它需要所有酒店員工共同參與，每個(gè)人都要把自己放到全面預(yù)算的大環(huán)境中，作為全面預(yù)算管理的一員，承擔(dān)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任。全面性是指全面預(yù)算應(yīng)涵蓋酒店所有的活動(dòng)，包括投資、籌資、經(jīng)營、人力、采購、銷售等，均需要通過全面預(yù)算來管理。全程性是指全面預(yù)算應(yīng)覆蓋酒店一切事項(xiàng)的事前、事中、事后控制，是一項(xiàng)過程管理。

二、H酒店全面預(yù)算管理的建設(shè)流程

H酒店為一家委托全球知名酒店管理集團(tuán)管理的酒店，其組織架構(gòu)、運(yùn)營方式、軟件系統(tǒng)、人員管理等完全按照外方的要求執(zhí)行，其中包括其全面預(yù)算的組織建設(shè)。

每年7月中旬，H酒店的管理集團(tuán)會(huì)下達(dá)預(yù)算編制的通知，各個(gè)酒店著手編制下一年度的預(yù)算。9月中旬，預(yù)算初稿上報(bào)酒店管理集團(tuán)，經(jīng)過多次調(diào)整，10月中下旬會(huì)定稿。同時(shí)，由于酒店受雙重管理，業(yè)主方也會(huì)要求酒店提交預(yù)算，但一般會(huì)晚于酒店管理集團(tuán)。酒店將經(jīng)集團(tuán)確認(rèn)的預(yù)算提交給業(yè)主方，業(yè)主方采用的是“兩上兩下，上下結(jié)合”的程序進(jìn)行預(yù)算編制，最終確定業(yè)主方考核的預(yù)算指標(biāo)。

（一）預(yù)算目標(biāo)的確定

預(yù)算目標(biāo)一般包括收入、成本費(fèi)用、GOP利潤（即毛利潤）、業(yè)主返還4個(gè)指標(biāo)。H酒店預(yù)算的目標(biāo)一般建立在酒店當(dāng)年預(yù)算完成情況以及對(duì)下一年度酒店市場環(huán)境，包括全國的酒店市場大環(huán)境以及所屬區(qū)域市場環(huán)境的預(yù)測之上，并結(jié)合國家相關(guān)政策的變化來制定。但最終目標(biāo)的確定也會(huì)與其外方酒店管理集團(tuán)對(duì)下屬各酒店的預(yù)期及分解指標(biāo)有關(guān)。

（二）預(yù)算編制的組織

1.經(jīng)營計(jì)劃主要由銷售部門制定

銷售部門根據(jù)第二年度的市場動(dòng)向，結(jié)合酒店資源，制定各項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃。例如，每年會(huì)在北京和上海之間輪流開展車展，當(dāng)車展在北京時(shí)，當(dāng)年被北京市場稱為“大展年”，對(duì)于大展年的經(jīng)營計(jì)劃，則會(huì)有相應(yīng)的側(cè)重。銷售部門也會(huì)針對(duì)各個(gè)節(jié)假日設(shè)計(jì)各種套餐和活動(dòng)來吸引客人，H酒店集團(tuán)也會(huì)推出各種促銷，如夏季促銷、圣誕促銷等，各旗下酒店可選擇性參加集團(tuán)的經(jīng)營活動(dòng)。

2.收入預(yù)算主要由收益部門制定

收入預(yù)算分為4個(gè)部分，包括客房收入、餐飲收入、宴會(huì)收入、其他小型運(yùn)營部門收入，其中最重要的是客房收入和餐飲收入。收益經(jīng)理在酒店中尤其是高星級(jí)酒店中是一個(gè)至關(guān)重要的崗位，決定著酒店的收益水平高低。在制定收入預(yù)算的過程中，收益經(jīng)理會(huì)綜合客房和餐飲兩部分資源來考慮，客房和餐飲的使用呈配比關(guān)系，稱為房餐比。收益經(jīng)理會(huì)將每個(gè)客房市場細(xì)分為全價(jià)散客、折扣及旅游散客、會(huì)議團(tuán)隊(duì)、公司客戶、機(jī)組延誤等超過十種分類，每個(gè)細(xì)分市場在房餐比上會(huì)有自己的特點(diǎn)，如會(huì)議團(tuán)隊(duì)市場會(huì)有六成客人用早餐，這樣房餐比就為10/6，房餐比可以采用近期本酒店平均數(shù)據(jù)來確定。收益經(jīng)理會(huì)對(duì)下一年度每種市場細(xì)分的客房出租間數(shù)和平均房價(jià)做一個(gè)預(yù)測。宴會(huì)收入也會(huì)與客房收入有關(guān)系，大的會(huì)議一般會(huì)有客房收入，也有宴會(huì)收入，這兩部分也可以結(jié)合起來做預(yù)算。這樣就把客房、餐飲、宴會(huì)這3個(gè)部分收入確定下來了。其他小型運(yùn)營部門收入包括洗衣收入、電話網(wǎng)絡(luò)收入、停車收入等，這部分也會(huì)跟客房的收入和出租率呈正比。

3.成本費(fèi)用預(yù)算主要由財(cái)務(wù)部門和其他運(yùn)營部門制定

酒店的成本主要分為餐飲成本和人工成本。餐飲成本又分為餐食成本和酒水成本，酒店一般會(huì)保持一個(gè)比較穩(wěn)定的餐飲成本率。人工成本計(jì)入酒店成本的部分主要為營運(yùn)部門的人工成本。

酒店的費(fèi)用主要分為3種類型：第一種是變動(dòng)費(fèi)用，是與酒店經(jīng)營情況直接相關(guān)的費(fèi)用，如傭金、管理費(fèi)、客房運(yùn)營用品等，與收入有一個(gè)相對(duì)固定的比例。第二種是固定費(fèi)用，是與酒店的經(jīng)營好壞沒有直接關(guān)系的，如維保合同的費(fèi)用，酒店有著各種各樣的維保合同，電梯維保、清潔機(jī)維保、空調(diào)維保、鍋爐維保、蟲害防控、外圍綠化養(yǎng)護(hù)等，再如能源費(fèi)用，這些基本是固定的，不會(huì)隨著收入的變動(dòng)而成比例變動(dòng)。第三種費(fèi)用是運(yùn)營部門的低值易耗品費(fèi)用，可以稱為半固定費(fèi)用，包括工服、布草、瓷玻銀等，可以根據(jù)情況來決定采購與否，是否要產(chǎn)生這種費(fèi)用。變動(dòng)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部根據(jù)收益部門確定的收入來制定預(yù)算，固定費(fèi)用和半固定費(fèi)用由使用部門與財(cái)務(wù)部共同研究來制定預(yù)算。

酒店作為勞動(dòng)密集型服務(wù)業(yè)，較大的一部分費(fèi)用為人工成本，占到收入的30%～35%。人工成本預(yù)算的制定由人力資源部負(fù)責(zé)，根據(jù)目前在崗的員工結(jié)合下一年度預(yù)計(jì)的離職情況、對(duì)空缺的崗位預(yù)計(jì)的填補(bǔ)情況以及本地的薪酬水平來制定預(yù)算，當(dāng)然也要考慮下一年度本市最低工資的調(diào)整以及全體員工的調(diào)薪計(jì)劃。營運(yùn)部門的人工成本就歸集為主營業(yè)務(wù)成本，銷售部門的人工成本歸集為銷售費(fèi)用，管理部門的人工成本歸集為管理費(fèi)用。

4. GOP利潤及業(yè)主返還預(yù)算的制定

作為委托管理模式的酒店，GOP利潤及業(yè)主返還兩個(gè)指標(biāo)是最重要的預(yù)算指標(biāo)，決定著酒店能夠?yàn)闃I(yè)主帶來的收益和現(xiàn)金流。收入、成本費(fèi)用都確定之后，GOP利潤及業(yè)主返還即可確定。

5.固定資產(chǎn)投資計(jì)劃的編制

固定資產(chǎn)投資計(jì)劃，H酒店稱為“CAPEX”（資本支出）計(jì)劃，是由各使用部門提出需求，輔以采購的原因，交由財(cái)務(wù)部匯總、平衡。由于酒店保有“家具、設(shè)施與設(shè)備準(zhǔn)備金”（FF&E）賬戶，由業(yè)主方負(fù)責(zé)對(duì)固定資產(chǎn)投資計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整與審批。

（三）預(yù)算執(zhí)行的控制

H酒店采用的是滾動(dòng)預(yù)測，根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行情況，每月進(jìn)行一次大的調(diào)整，每周進(jìn)行一次小的調(diào)整，使管理層時(shí)時(shí)刻刻都能夠掌握全年預(yù)計(jì)的完成情況和與預(yù)算的偏差，幫助管理層實(shí)時(shí)調(diào)整銷售策略、采購計(jì)劃、費(fèi)用控制。每月酒店召開損益分析會(huì)，各部門負(fù)責(zé)人需就本部門當(dāng)月的預(yù)算完成情況進(jìn)行總結(jié)歸納，對(duì)于存在的預(yù)算差異，尤其是預(yù)算外的情況，需查明形成原因，并提出改進(jìn)措施。

H酒店的預(yù)算執(zhí)行控制既嚴(yán)格也相對(duì)靈活，原則上預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用才能夠支出，但實(shí)際操作中，使用部門可以提出預(yù)算中的采購項(xiàng)目根據(jù)實(shí)際運(yùn)營情況進(jìn)行替換。例如，本年預(yù)算中有工服的采購，沒有布草的補(bǔ)充，但經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)布草的破損較嚴(yán)重，臨時(shí)將本年的工服預(yù)算變?yōu)椴疾蓊A(yù)算是被允許的。

H酒店管理集團(tuán)在2016年上線了預(yù)算控制系統(tǒng)，這是一個(gè)云端系統(tǒng)，全集團(tuán)幾千家酒店都需要將本酒店的年初預(yù)算、每月月結(jié)的報(bào)表、每月的預(yù)測報(bào)表上傳到預(yù)算控制系統(tǒng)中，各類數(shù)據(jù)自動(dòng)交叉對(duì)比。通過各種系數(shù)指標(biāo)的設(shè)置，幾千家酒店每項(xiàng)指標(biāo)超額完成、完成、未完成等所有情況一目了然，大大提高了預(yù)算控制的準(zhǔn)確性和時(shí)效性。

（四）預(yù)算的考核和調(diào)整

1.預(yù)算的考核

H酒店預(yù)算考核分為兩個(gè)層級(jí)：第一層級(jí)為高管的考核，包括對(duì)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)、事業(yè)發(fā)展總監(jiān)和人力資源總監(jiān)的考核;第二層級(jí)為中層管理人員和基層員工的考核，中層管理人員包括銷售總監(jiān)、餐飲總監(jiān)、房務(wù)總監(jiān)和各個(gè)部門經(jīng)理。

第一層級(jí)的考核單獨(dú)進(jìn)行，共分為7項(xiàng)考核指標(biāo)，分別為GOP、TGOP、員工滿意度、客人滿意度、預(yù)算準(zhǔn)確性、會(huì)員注冊率。第一項(xiàng)為GOP利潤，這是最重要的一項(xiàng)，如果此項(xiàng)未達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)，后面6項(xiàng)指標(biāo)均不得分。每個(gè)指標(biāo)根據(jù)完成的比率獲得相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，將7個(gè)指標(biāo)的得分相加，即為全年的考核得分，每位高管的年終績效=年度工資×全年考核得分，可以說酒店的業(yè)績是完全與每位高管的薪酬掛鉤的，這樣的激勵(lì)效果是非常顯著的。

第二層級(jí)即中層管理人員和基層員工的考核，建立在完成全年GOP利潤的基礎(chǔ)上，按照所能實(shí)現(xiàn)的相同倍數(shù)發(fā)放年終績效。

2.預(yù)算的調(diào)整

H酒店雖然有著完善的滾動(dòng)預(yù)測機(jī)制，但是并沒有預(yù)算的調(diào)整機(jī)制，年初預(yù)算即為全年執(zhí)行的預(yù)算，年中不再進(jìn)行調(diào)整，考核完全依照年初預(yù)算的指標(biāo)進(jìn)行。

三、H酒店全面預(yù)算管理取得的成效和存在的不足

（一）取得的成效

H酒店的全面預(yù)算管理自實(shí)施以來取得了比較好的效果，尤其是2016年新的預(yù)算控制系統(tǒng)上線以來，預(yù)算的管控與考核變得更加直觀與便捷。酒店每年收入預(yù)算偏離度均在3%以內(nèi)，GOP利潤預(yù)算偏離度在5%～8%。全面預(yù)算對(duì)H酒店優(yōu)化資源配置，提高資源使用率有強(qiáng)大的推動(dòng)作用，從而提高了酒店的管理效率，并促進(jìn)了經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）存在的不足

1.缺乏組織體系保障，且未建立完整的全面預(yù)算制度

H酒店并未成立全面預(yù)算管理委員會(huì)，主要工作在酒店總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，由財(cái)務(wù)部牽頭組織，而且也沒有建立完整的全面預(yù)算管理制度，只是按照一貫的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行全面預(yù)算的組織和實(shí)施，這樣影響了預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力。

2.預(yù)算的編制主要依據(jù)歷史數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性

H酒店在編制預(yù)算中，主要是根據(jù)酒店近3年的歷史數(shù)據(jù)來預(yù)測未來的情況，費(fèi)用預(yù)算多采用增量預(yù)算法，可能造成預(yù)算松弛。應(yīng)根據(jù)不同類型的費(fèi)用采用不同的預(yù)算編制方法，提高預(yù)算編制的嚴(yán)謹(jǐn)性、科學(xué)性和可操作性。

3.缺少資金計(jì)劃

H酒店的全面預(yù)算中不包含資金計(jì)劃，這會(huì)對(duì)酒店的運(yùn)營產(chǎn)生一定的風(fēng)險(xiǎn)，雖然H酒店的資金流較充足，但是資金計(jì)劃應(yīng)該是全面預(yù)算管理不可或缺的一部分，連續(xù)不斷的資金鏈對(duì)于企業(yè)來說比利潤更為重要，完整而周密的資金計(jì)劃能夠降低酒店的資金風(fēng)險(xiǎn)。

4.考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏彈性

如前文所述，H酒店年中不進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，這雖然強(qiáng)調(diào)了預(yù)算的剛性，激勵(lì)高管和企業(yè)員工努力工作，完成預(yù)算，但同時(shí)也有不合理的方面。如遇到市場環(huán)境或者國家相關(guān)政策的變動(dòng)，預(yù)算有可能受到影響，仍然按照年初預(yù)算執(zhí)行和考核就不符合客觀事實(shí)而失去其合理性了，同時(shí)也可能造成對(duì)管理層和員工積極性的打擊，導(dǎo)致消極怠工。

四、完善H酒店全面預(yù)算管理的建議

（一）建立科學(xué)完善的預(yù)算管理體系

完善的預(yù)算管理體系首先需要一個(gè)完善的組織架構(gòu)，成立全面預(yù)算管理委員會(huì)作為全面預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)，可由酒店總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)、事業(yè)發(fā)展總監(jiān)、人力資源總監(jiān)組成。下設(shè)全面預(yù)算管理委員會(huì)辦公室，作為預(yù)算的工作機(jī)構(gòu)，可由各部門經(jīng)理組成，全面預(yù)算管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)由酒店各部門組成。有了完善的組織架構(gòu)，就可以按照確定的全面預(yù)算制度和流程來制定合理的預(yù)算方案。方案必須從酒店的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)進(jìn)行預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、考核和調(diào)整。最后，還要優(yōu)化預(yù)算管理流程。各部門不僅要考慮本部門的工作目標(biāo)，還要考慮與其他部門及公司總體之間的關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)各部門間相互協(xié)調(diào)與溝通，從而實(shí)現(xiàn)協(xié)同增效。

（二）采用更為科學(xué)的預(yù)算編制方法

對(duì)于利潤中心的收入預(yù)算，可采用增量預(yù)算法來編制，根據(jù)不同的細(xì)分市場的營業(yè)收入分別乘以單獨(dú)的增長比例。對(duì)于運(yùn)營部門成本中心的預(yù)算，可采用比例預(yù)算法，在參照以往歷史成本的基礎(chǔ)上，根據(jù)第二年度計(jì)劃節(jié)約的比率來制定成本費(fèi)用預(yù)算。對(duì)于管理部門成本中心的預(yù)算，可采用零基預(yù)算法編制，不考慮以前會(huì)計(jì)期間的成本費(fèi)用，而是認(rèn)為所有的預(yù)算支出為零來進(jìn)行編制，這樣在制定預(yù)算時(shí)就完全不受以前的數(shù)據(jù)影響，從而可以更好地、更精準(zhǔn)地進(jìn)行成本費(fèi)用預(yù)算，有效避免預(yù)算松弛。

（三）完善全面預(yù)算管理內(nèi)容

如前文所述，全面預(yù)算應(yīng)該是一個(gè)全面性的管理，不僅包含了經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算、人工成本預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算等專門決策預(yù)算，還應(yīng)包含資金計(jì)劃，甚至還要增加收益管理和績效管控，把酒店運(yùn)營上升到戰(zhàn)略高度，切實(shí)提高預(yù)算管理效率。

（四）增強(qiáng)全面預(yù)算的彈性，更客觀合理地進(jìn)行考核

要將預(yù)算的剛性與彈性相結(jié)合，及時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中不可預(yù)見的客觀因素的變化進(jìn)行記錄和分析，并允許在預(yù)算編制的前提假設(shè)有重大變化的情況下對(duì)預(yù)算作出調(diào)整與修正。這并不是挑戰(zhàn)預(yù)算的權(quán)威性，而是為了更客觀合理地進(jìn)行考核，從而保證預(yù)算考核體系建設(shè)工作的順利進(jìn)行，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理應(yīng)有的作用。

五、結(jié)語

全面預(yù)算管理在高星級(jí)酒店的經(jīng)營管理中發(fā)揮著重要的作用，雖然仍存在一些問題，但是隨著全面預(yù)算應(yīng)用的逐步深入和成熟，以及酒店管理人員的重視程度的提升和全面預(yù)算管理體系的不斷完善，全面預(yù)算管理一定會(huì)給企業(yè)帶來更多的價(jià)值。

（作者單位為北京首都機(jī)場旅業(yè)有限公司）

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