國有集團(tuán)子公司預(yù)算管理的困境及對策探討

劉敬

摘 要 我國國有企業(yè)集團(tuán)自20世紀(jì)80年代中后期以來，取得了巨大的成就，在我國的國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)著相當(dāng)重要的地位。但是，目前，國有集團(tuán)公司對子公司的管理還存在一些困擾，其中一個就是集團(tuán)公司對子公司的預(yù)算管理重編制、輕控制，子公司預(yù)算管理沒有主動性，預(yù)算管理流于形式，停留在應(yīng)付集團(tuán)公司，預(yù)算管理沒有發(fā)揮出對子公司的指導(dǎo)作用。然而，預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化的管理手段，是企業(yè)管理的重要組成部分，它通過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在預(yù)測與決策基礎(chǔ)上，合理調(diào)配企業(yè)各類資源，對企業(yè)未來一定時期的經(jīng)營和財務(wù)工作做出一系列具體安排?？茖W(xué)的預(yù)算系統(tǒng)可以提高各部門的協(xié)作效率，提高企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，所以這就需要對集團(tuán)子公司進(jìn)行科學(xué)的預(yù)算管理，使預(yù)算管理發(fā)揮應(yīng)有的實際作用。本文對集團(tuán)子公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀和問題進(jìn)行分析和探討，認(rèn)為集團(tuán)子公司需要完善預(yù)算管理，集團(tuán)公司和子公司應(yīng)明確各自的權(quán)責(zé)，優(yōu)化資源配置，做好集團(tuán)公司和子公司的整合，從而更好地發(fā)揮預(yù)算的管理作用，提升我國國有集團(tuán)子公司管理水平。

關(guān)鍵詞 國有集團(tuán)子公司 預(yù)算管理 困境? 對策

預(yù)算管理作為一種全新的管理理念，被越來越多的企業(yè)納入正常經(jīng)營的管理范疇。預(yù)算的有效執(zhí)行及實施不僅有利于實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，而且對幫助企業(yè)規(guī)范內(nèi)部管理，完善內(nèi)控制度建設(shè)，強(qiáng)化全面風(fēng)險管控都起到不可或缺的作用。

國有集團(tuán)子公司管理的核心問題是圍繞國有集團(tuán)公司的總體目標(biāo)而運行，充分做好集團(tuán)各子公司的運行，保障集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。而實施預(yù)算管理則是實現(xiàn)國有集團(tuán)子公司的管理、保障集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有效途徑。

一、國有集團(tuán)子公司DB公司及其特點

國有集團(tuán)子公司是以國有集團(tuán)公司的管理為核心，圍繞國有集團(tuán)公司的總體目標(biāo)而運行，根據(jù)國有集團(tuán)公司的分解目標(biāo)和國有集團(tuán)子公司自身業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行生產(chǎn)運行，制定年度任務(wù)，以保障國有集團(tuán)公司目標(biāo)的實現(xiàn)。

DB公司是一家以銷售電子材料為主業(yè)的集團(tuán)子公司，是隸屬國有集團(tuán)LD公司四級子公司，至今已有近20年的發(fā)展歷史。企業(yè)注冊資金為5800萬元，所屬行業(yè)為制造業(yè)，目前營業(yè)收入主要來源于銷售產(chǎn)品。DB公司下設(shè)綜合部、財務(wù)部、營銷事業(yè)部、生產(chǎn)事業(yè)部、技術(shù)部、研發(fā)中心、質(zhì)量部、設(shè)備動力部7個管理部室。

目前，DB公司預(yù)算管理采取集團(tuán)總公司統(tǒng)一管理模式，每年10月份集團(tuán)總部召開預(yù)算啟動大會。DB公司根據(jù)集團(tuán)總部要求上報營業(yè)收入和利潤總額預(yù)算簡表，集團(tuán)總公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展需要和DB公司的預(yù)算簡表安排子公司預(yù)算收入和利潤等關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)。DB公司根據(jù)集團(tuán)總公司的關(guān)鍵指標(biāo)要求組織各職能部門進(jìn)行預(yù)算編制，由DB公司財務(wù)部進(jìn)行匯總平衡后形成預(yù)算報表上報集團(tuán)公司，DB公司年度預(yù)算及編制完成。

二、國有集團(tuán)子公司預(yù)算管理的重要意義

（一）預(yù)算管理是集團(tuán)子公司現(xiàn)代化管理的工具

首先，現(xiàn)代企業(yè)制度需要現(xiàn)代水平的預(yù)算管理。在西方發(fā)達(dá)國家，預(yù)算管理已被企業(yè)廣泛應(yīng)用，并成為企業(yè)內(nèi)部管理一個重要的組成部分?，F(xiàn)代企業(yè)管理的實踐證明，企業(yè)管理者只有增強(qiáng)現(xiàn)代管理觀念，重視并善于將預(yù)算管理運用到企業(yè)管理的全過程，才能不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，提升企業(yè)競爭力與可持續(xù)發(fā)展能力。其次，集團(tuán)子公司作為集團(tuán)公司的重要組成部分，建立一套以預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容的預(yù)算管理體系，保障集團(tuán)子公司的經(jīng)營目標(biāo)同集團(tuán)總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，促進(jìn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

（二）預(yù)算管理是實現(xiàn)集團(tuán)子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的需要

預(yù)算管理作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、考核等綜合功能全面貫徹于集團(tuán)子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。在集團(tuán)總公司戰(zhàn)略實施過程中，集團(tuán)子公司把預(yù)算相關(guān)指標(biāo)作為戰(zhàn)略執(zhí)行管控的標(biāo)準(zhǔn)，合理配置企業(yè)的人、財、物等內(nèi)部資源，通過有效預(yù)算考核來保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，集團(tuán)子公司預(yù)算管理的過程就是根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解，進(jìn)行子公司戰(zhàn)略目標(biāo)的管理，并通過預(yù)算的實施、控制實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。

（三）預(yù)算管理是集團(tuán)子公司科學(xué)管理水平的重要保障

預(yù)算管理建立在對市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，并隨市場變化不斷地進(jìn)行反饋、適應(yīng)和調(diào)整。同時，預(yù)算管理需要集團(tuán)子公司在集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)下，集團(tuán)子公司各部門協(xié)調(diào)、配合和參與，通過各部門的努力編制出適合集團(tuán)子公司發(fā)展的預(yù)算方案。在集團(tuán)子公司推行全員的、全方位的、全過程的預(yù)算管理，通過事前計劃、事中控制、事后監(jiān)督等提升集團(tuán)子公司科學(xué)管理水平。

（四）預(yù)算管理是集團(tuán)子公司自身發(fā)展的需要

當(dāng)前，各集團(tuán)子公司的經(jīng)營環(huán)境日趨復(fù)雜、行業(yè)競爭加劇，需要集團(tuán)子公司通過創(chuàng)新管理手段，提高精細(xì)化管理程度，達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)的管理要求。因此，建立起符合子公司特點的預(yù)算管理體系，有效整合公司資源，提升公司治理能力，是解決子公司發(fā)展的有效途徑。在推行預(yù)算管理的過程中，真正把外在約束變成內(nèi)在動力，使控制成本成為集團(tuán)子公司管理的內(nèi)在要求。

三、DB公司預(yù)算管理遇到的問題

國有集團(tuán)子公司預(yù)算管理由國有集團(tuán)公司組織實施和管理，在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞國有集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)對子公司的資金運作、經(jīng)營決策等所做的具體計劃安排。預(yù)算執(zhí)行主體為國有集團(tuán)公司下屬企業(yè)的全資及控股子公司。 DB公司的預(yù)算管理工作是在國有集團(tuán)LD公司的統(tǒng)一管理下進(jìn)行。DB公司成立了預(yù)算管理委員會，組成成員主要包括公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門部長。預(yù)算編制采取自下而上的方式，每年根據(jù)國有集團(tuán)LD公司下達(dá)的收入和利潤指標(biāo)，由各部門分別上報預(yù)算，再由預(yù)算管理委員會進(jìn)行預(yù)算匯總、初審、協(xié)調(diào)、最終定稿。預(yù)算的編制方法采取零基預(yù)算法。下面從幾個方面介紹一下DB公司如何開展預(yù)算工作及存在的主要問題。

（一）預(yù)算管理意識薄弱，缺乏全員參與預(yù)算管理

公司對預(yù)算管理的重視程度決定了預(yù)算管理在經(jīng)營生產(chǎn)中的地位和作用。DB公司全體員工普遍存在預(yù)算管理意識不強(qiáng)的問題，這樣就會造成預(yù)算管理形同虛設(shè)，為了預(yù)算而預(yù)算，無法發(fā)揮預(yù)算管理的指導(dǎo)作用。DB公司其他部門認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)部門的工作，財務(wù)部應(yīng)根據(jù)國有集團(tuán)公司的目標(biāo)要求編制預(yù)算，而其他各職能部門參與預(yù)算較少，導(dǎo)致了預(yù)算編制脫離實際，預(yù)算實際執(zhí)行與預(yù)算差距較大。另外，國有集團(tuán)公司單方面考慮政府設(shè)定的任務(wù)指標(biāo)，按照自身的任務(wù)指標(biāo)給子公司分配任務(wù)，這樣也容易影響子公司全體員工預(yù)算編制的積極性和準(zhǔn)確性。

（二）預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)格，跟蹤手段落后

預(yù)算管理是一個系統(tǒng)的工作，需要各部門的積極配合，才能發(fā)揮出預(yù)算的指導(dǎo)作用。如果預(yù)算執(zhí)行流于形式，沒有起到預(yù)算的監(jiān)督和分析的作用，就無法發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題，不能對存在的問題進(jìn)行有效的改善和調(diào)整。DB公司雖然在預(yù)算的編制上是由各部門通過ERP編制各自預(yù)算，但是在預(yù)算的執(zhí)行過程中沒有做到實時跟蹤預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。這樣就導(dǎo)致了各部門不能及時了解實際與預(yù)算的差距，在日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中隨意開支，損害了預(yù)算的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。這樣就需要通過預(yù)算管理的信息化和智能化建設(shè)，加強(qiáng)預(yù)算的跟蹤執(zhí)行。

（三）預(yù)算調(diào)整不及時，與實際脫節(jié)

預(yù)算的編制應(yīng)是充分考慮市場經(jīng)濟(jì)體系中有關(guān)的國家政策、同行業(yè)競爭、客戶情況等方面帶來的影響，在充分了解市場并結(jié)合企業(yè)自身因素的情況下編制，如果相關(guān)的預(yù)算環(huán)境發(fā)生變化，就會出現(xiàn)預(yù)算與實際情況有差異。但是，目前，DB公司以國有集團(tuán)公司下發(fā)的任務(wù)為指導(dǎo)編制預(yù)算，這樣制定的預(yù)算就會缺乏客觀性和真實性，再加上預(yù)算調(diào)整不及時，這樣就會導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行情況和預(yù)算不符，使預(yù)算與實際嚴(yán)重脫節(jié)。

（四）預(yù)算分析不深入，預(yù)算未發(fā)揮作用

根據(jù)集團(tuán)LD公司的預(yù)算管理要求，DB公司財務(wù)部每月編寫并上報預(yù)算報表和預(yù)算執(zhí)行情況分析，但是預(yù)算分析的內(nèi)容大多格式化，只對關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行簡單的數(shù)字分析。預(yù)算分析停留在收入和利潤指標(biāo)的分析，缺乏重要指標(biāo)和其他部門的非財務(wù)指標(biāo)分析，在預(yù)算分析報告中沒有相應(yīng)的改進(jìn)措施，這樣就不能全面地反映公司的經(jīng)營情況。

（五）預(yù)算考核不到位，權(quán)責(zé)不清晰

國有集團(tuán)LD公司在預(yù)算的編制上較為重視，在預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定和執(zhí)行方面缺乏相應(yīng)的考核機(jī)制和問責(zé)機(jī)制，沒有統(tǒng)一的預(yù)算指標(biāo)和考核指標(biāo)。這樣就導(dǎo)致DB公司在預(yù)算管理中缺失了預(yù)算考核制度，沒有合理的預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)，獎懲機(jī)制得不到有效落實，績效管理與預(yù)算管理脫節(jié)，這樣就不能保證預(yù)算編制水平及預(yù)算執(zhí)行力度，使預(yù)算管控效率低下。DB公司沒有預(yù)算考核的相關(guān)規(guī)定，使得公司各部門權(quán)責(zé)不清晰，出現(xiàn)問題時部門之間相互推諉，嚴(yán)重影響了公司的發(fā)展。

四、強(qiáng)化國有集團(tuán)子公司預(yù)算管理的建議

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，預(yù)算管理是一種重要工具，對企業(yè)的發(fā)展有著很大的導(dǎo)向作用，通過在DB公司實施預(yù)算管理的經(jīng)驗。本文認(rèn)為要做好預(yù)算管理工作必須注意以下幾點：

（一）強(qiáng)化全員預(yù)算管理意識，尊重子公司的自主發(fā)展

預(yù)算管理是涉及公司各個層面的責(zé)權(quán)利關(guān)系的制度安排，需要公司全體員工統(tǒng)一思想和認(rèn)識，密切配合。其中，高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與最為重要，否則，預(yù)算管理很難取得預(yù)期效果。另外，國有集團(tuán)公司應(yīng)充分考慮子公司實際的業(yè)務(wù)情況，根據(jù)子公司的實際情況編制并上報預(yù)算，發(fā)揮子公司的積極能動性。子公司應(yīng)結(jié)合自身的規(guī)劃，上報預(yù)算草案，充分發(fā)揮全員的作用。定期組織員工進(jìn)行預(yù)算管理培訓(xùn)，在預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、考核等方面灌輸全員預(yù)算的意識。

（二）加大預(yù)算執(zhí)行力度，強(qiáng)化預(yù)算管理的信息化、智能化

預(yù)算管理的最大優(yōu)勢是其超前性、預(yù)見性、全面性和及時性，而真正體現(xiàn)全面預(yù)算管理的這些特性，依靠傳統(tǒng)的測算和控制手段遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)定目的。因此，一個重要的、迫切需要解決的問題就是借助計算機(jī)軟件和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立健全公司預(yù)算管理信息化體系，不僅僅是在預(yù)算的編制上通過信息化管控，主要是在預(yù)算的執(zhí)行、分析和考核上。所以應(yīng)該在子公司的ERP系統(tǒng)中建立預(yù)算管理模塊，如預(yù)算模塊包括預(yù)算編制、預(yù)算審核、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)預(yù)算管理的信息化和智能化，及時根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行情況以便給管理者提供決策信息，從而做好跟蹤和控制，信息反饋和監(jiān)督等工作。

（三）加強(qiáng)預(yù)算的動態(tài)管理，適時進(jìn)行預(yù)算調(diào)整

預(yù)算管理是一項龐大的系統(tǒng)工程，預(yù)算管理應(yīng)是一個動態(tài)的管理過程。雖然預(yù)算的編制應(yīng)保持嚴(yán)肅性，原則上不允許修改，但是由于政治環(huán)境、市場環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等不同環(huán)境的變化，勢必會導(dǎo)致預(yù)算環(huán)境的變化，如果預(yù)算對變化反應(yīng)遲鈍，就會使預(yù)算失去了指導(dǎo)作用。例如，2019年受政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、供需環(huán)境等多方面的影響，DB公司原材料黃金價格出現(xiàn)了大幅度增長，嚴(yán)重和預(yù)算價格不符，這樣就造成應(yīng)收賬款、財務(wù)費用、銷售收入等諸多關(guān)鍵指標(biāo)與預(yù)算差異較大。所以，這樣就應(yīng)該組織和要求子公司對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，規(guī)避預(yù)算與實際差距較大的問題。

（四）完善預(yù)算分析，發(fā)揮指導(dǎo)作用

公司財務(wù)部門按照集團(tuán)公司要求，上報預(yù)算分析前應(yīng)組織子公司其他部門每月進(jìn)行深入的預(yù)算分析及預(yù)算控制。預(yù)算控制包括預(yù)算事前控制、預(yù)算事中控制、預(yù)算事后控制。每月月初財務(wù)部門根據(jù)月度、年度預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度給各部門下達(dá)財務(wù)指標(biāo)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門制訂本月業(yè)務(wù)計劃。每月中旬，財務(wù)部門根據(jù)下達(dá)的財務(wù)指標(biāo)對各級業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行審核，保障預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。每月月末，財務(wù)部通過差異分析報告來反映預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、指標(biāo)完成情況及分析建議。通過以上預(yù)算控制和預(yù)算分析后，財務(wù)部編寫預(yù)算分析報告，對子公司各項收入、費用、資產(chǎn)、負(fù)債等全部指標(biāo)進(jìn)行詳盡的分析，通過多種分析方法，找出子公司目前預(yù)算存在的問題，提醒管理層重視并進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)措施，并將有效的預(yù)算分析報告上報集團(tuán)公司，讓集團(tuán)公司了解子公司的經(jīng)營情況。

（五）建立預(yù)算管理考核體系

建立預(yù)算管理業(yè)績評價與獎懲體系，對增強(qiáng)國有集團(tuán)子公司經(jīng)營活動的執(zhí)行力和控制力，增強(qiáng)核心競爭力，支持和保障子公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)具有重要作用。首先，國有集團(tuán)子公司應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司的要求，建立符合子公司預(yù)算管理考核體系，統(tǒng)一預(yù)算指標(biāo)和考核指標(biāo)，建立子公司的預(yù)算考核制度。其次，財務(wù)部應(yīng)根據(jù)預(yù)算考核制度要求和各部門預(yù)算執(zhí)行運行情況，對各部門進(jìn)行預(yù)算考核并出具考核報告。子公司管理層對財務(wù)部出具的預(yù)算考核報告進(jìn)行審批，將各部門預(yù)算考核的結(jié)果納入子公司績效考核體系，進(jìn)行獎懲。

五、結(jié)語

預(yù)算管理作為加強(qiáng)集團(tuán)公司及各集團(tuán)子公司內(nèi)部管理控制的科學(xué)方法，越來越受到政府和國有集團(tuán)公司的重視。加深對各集團(tuán)子公司預(yù)算管理基本知識的了解和認(rèn)識，有助于現(xiàn)代國有集團(tuán)公司管理的科學(xué)化和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，對完善公司治理機(jī)制具有很重要的意義，也是政府層面、決策機(jī)構(gòu)和經(jīng)營層面管理運行現(xiàn)代集團(tuán)公司的必然選擇。國有集團(tuán)總公司預(yù)算管理的過程就是將集團(tuán)總公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解，在集團(tuán)子公司實施、控制的過程。預(yù)算的有效推行將國有集團(tuán)各子公司緊密聯(lián)系在一起，實現(xiàn)有效的協(xié)作和運轉(zhuǎn)，使各集團(tuán)子公司預(yù)算單位確定了具體可行的努力目標(biāo);同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范;使集團(tuán)總公司管理實現(xiàn)從粗放式管理向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變。提升集團(tuán)總公司運行質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，保證了國有集團(tuán)總公司合理的資源優(yōu)化配置，從而發(fā)揮出各集團(tuán)子公司積極的主人翁作用，為國有集團(tuán)總公司實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展保駕護(hù)航。

（作者單位為北京達(dá)博有色金屬焊料有限責(zé)任公司）

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