錢潤紅 劉韋彤

【摘 要】文章介紹了中興通訊股份有限公司實施財務(wù)共享的發(fā)展歷程，總結(jié)了中興通訊股份有限公司實施財務(wù)共享的成果和經(jīng)驗，最后指出企業(yè)實施財務(wù)共享的路徑，希望能為計劃實施財務(wù)共享的企業(yè)提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享;財務(wù)轉(zhuǎn)型;中興通訊

【中圖分類號】F275 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2020）12-0118-03

0 引言

財務(wù)共享作為一種新型的財務(wù)管理模式，是規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)和流程再造理論在財務(wù)領(lǐng)域的應(yīng)用，最早誕生于國外的大型集團企業(yè)。近年來，大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算等信息技術(shù)的飛速發(fā)展，為財務(wù)共享提供了技術(shù)支持，將多年來無法落地的設(shè)想通過信息技術(shù)的推動變成現(xiàn)實。財務(wù)共享的出現(xiàn)和完善，為企業(yè)提供了財務(wù)轉(zhuǎn)型的新思路。中興通訊股份有限公司（簡稱中興通訊）是國內(nèi)第一家成功完成財務(wù)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，為其他企業(yè)提供了學(xué)習(xí)和效仿的案例。從財務(wù)共享模式的初具雛形，到國內(nèi)第一個全球化財務(wù)共享中心，再到中興新云的財務(wù)咨詢和管理服務(wù)全面鋪開，中興通訊的財務(wù)共享實踐有許多內(nèi)容值得研究和學(xué)習(xí)。

1 中興通訊財務(wù)共享基本情況

1.1 中興通訊簡介

中興通訊成立于1985年，分別于1997年和2004年在深圳和中國香港兩地上市，是全球領(lǐng)先的綜合通信信息解決方案提供商和大型通信設(shè)備公司，在美國、瑞典、中國等地設(shè)立全球研發(fā)機構(gòu)，在國外有20個研究所，為全球160多個國家和地區(qū)的電信運營商和政企客戶提供創(chuàng)新技術(shù)與產(chǎn)品解決方案。2018年成立的深圳市中興新云服務(wù)有限公司，經(jīng)營財務(wù)顧問、財務(wù)管理方案策劃等項目，其客戶覆蓋房地產(chǎn)、電信業(yè)到教育、醫(yī)療、零售等行業(yè)，助力工信部和“中石油”“深圳地鐵”“中信銀行”等進行財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。

1.2 中興通訊實施財務(wù)共享的歷程

中興通訊曾是分散式的財務(wù)管理模式，即在集團下面的大區(qū)、全球各地的分子公司設(shè)立財務(wù)部門，獨立核算，并定期將報表層層上報匯總合并。企業(yè)的迅速發(fā)展為中興通訊帶來了“大企業(yè)病”，企業(yè)不可避免地遇到了財務(wù)核算和管理模式的困局：組織效率低、成本高;單個實體構(gòu)成信息孤島，會計信息質(zhì)量無法保證、溝通成本居高不下;繁重的財務(wù)工作使各個財務(wù)個體更關(guān)注核算職能，忽視管理職能，無法發(fā)揮財務(wù)的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略支持作用。

1999年，中興通訊開始嘗試建立財務(wù)共享服務(wù)中心。歷經(jīng)近20年的發(fā)展，中興通訊建立了中國本土第一個全球化的財務(wù)共享服務(wù)中心，第一個提出“微服務(wù)+數(shù)據(jù)中臺+接口平臺”的財務(wù)信息系統(tǒng)架構(gòu)理念，并于2018年1月在深圳成立了深圳市中興新云服務(wù)有限公司，助力工信部和“中石油”“深圳地鐵”“中信銀行”等進行財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。在已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的世界五百強中國企業(yè)中，中興通訊參與建設(shè)的達到51%，中央企業(yè)中已建立共享服務(wù)中心的，中興通訊參與建設(shè)的達到60%。

2 中興通訊的財務(wù)共享模式

2.1 早期的財務(wù)共享

2003年，中興通訊開始著手梳理財務(wù)流程。為了降低成本、減少重復(fù)勞動，將基礎(chǔ)財務(wù)核算和賬務(wù)處理集中到財務(wù)共享服務(wù)中心進行標準化和流程化的改造。網(wǎng)絡(luò)線上報銷系統(tǒng)、為業(yè)務(wù)部門提供的ECC（電子商務(wù)協(xié)同）和STEP（供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)）等信息交互平臺的上線，為財務(wù)共享從無到有邁出了有意義的一步。

2.2 財務(wù)云

財務(wù)云是在早期財務(wù)共享的基礎(chǔ)上進一步發(fā)展而來。2003—2011年，經(jīng)過了近9年的積累，中興通訊整合了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，成立一個提供遠程人事、財務(wù)、會議等云服務(wù)的全球化的云服務(wù)中心，其業(yè)務(wù)范圍涵蓋全球費用中心、會計檔案中心、數(shù)據(jù)管理中心等（如圖1所示）。

如果財務(wù)共享模式的應(yīng)用僅僅是將集團內(nèi)各經(jīng)營實體的財務(wù)工作進行形式上的集中處理，那么財務(wù)云則是財務(wù)工作參與企業(yè)全價值鏈流程管理、發(fā)揮會計工作管理職能、將財務(wù)人員更多的精力投入更能創(chuàng)造價值的工作中的重要標志。

2.3 以FOL財務(wù)云為目標的財務(wù)轉(zhuǎn)型

FOL財務(wù)云信息系統(tǒng)是財務(wù)云的進一步發(fā)展。以報銷業(yè)務(wù)為例，F(xiàn)OL財務(wù)云包含智能識別、智能查驗、智能分析、智能算稅、智能提單功能，實現(xiàn)了報銷業(yè)務(wù)的全流程管理，是以財務(wù)共享為核心，集合費用、采購、銷售、核算、資金和稅務(wù)六大體系，利用信息技術(shù)支持，幫助企業(yè)發(fā)揮數(shù)據(jù)價值、實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動采集與處理的高效、智能的處理系統(tǒng)。

《中興新云藍皮書》中定義了財務(wù)轉(zhuǎn)型的4個步驟。

第一步，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，完成財務(wù)角度的工業(yè)化革命。這一步主要以“五個統(tǒng)一”為基礎(chǔ)，即統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一核算流程、統(tǒng)一信息系統(tǒng)、統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，將財務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)標準化、流程化、專業(yè)化、信息化，也是后面步驟的基礎(chǔ)。

第二步，建立業(yè)務(wù)財務(wù)與戰(zhàn)略財務(wù)，由財務(wù)云、業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)一起建立嶄新的財務(wù)管理模式。將財務(wù)云、業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)相融合，財務(wù)云提供服務(wù)支持，業(yè)務(wù)財務(wù)提供溝通反饋，戰(zhàn)略財務(wù)提供管理指導(dǎo)，三方協(xié)同作用，為企業(yè)的價值創(chuàng)造提供支持。

第三步，通過前沿信息技術(shù)的支持，使財務(wù)部門成為自動化、智能化的財務(wù)。隨著科技進步和智能技術(shù)的發(fā)展，信息技術(shù)在財務(wù)領(lǐng)域得到廣泛的應(yīng)用。例如，利用財務(wù)機器人（RPA）完成錄入、合并、統(tǒng)計匯總、增值稅發(fā)票抵扣等重復(fù)性高的基礎(chǔ)工作，可以大幅提高工作效率，減輕財務(wù)人員的負擔(dān)。

第四步，讓財務(wù)部門成為企業(yè)的“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。企業(yè)在發(fā)展過程中，其業(yè)務(wù)活動會越來越復(fù)雜，經(jīng)營活動中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)也越來越多。此時，財務(wù)部門的價值就在于獲取并分析這些數(shù)據(jù)，成為企業(yè)的大數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源規(guī)劃及獲取、數(shù)據(jù)質(zhì)量分析及提升、數(shù)據(jù)可視化等，成為企業(yè)的“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”，用數(shù)據(jù)為企業(yè)決策提供支撐。

3 實施財務(wù)共享的路徑

3.1 戰(zhàn)略定位

財務(wù)共享并非一蹴而就，是一項系統(tǒng)工程，絕不是“采購服務(wù)—完成共享”的簡單過程。首先需要從戰(zhàn)略角度確定目標和方向，即弄清楚“為什么需要財務(wù)共享”“財務(wù)共享能帶來什么”“財務(wù)共享在企業(yè)戰(zhàn)略中扮演什么樣的角色”等一系列問題，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，制定實施財務(wù)共享后的長期發(fā)展規(guī)劃。避免因定位不清、目標混亂，實施財務(wù)共享效果不佳，或只是為了共享而共享，失去了財務(wù)共享的意義。在充分認識財務(wù)共享的意義后，自上而下或上下結(jié)合地推動變革，結(jié)合下文提到的整個企業(yè)框架的梳理，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的對接，取得業(yè)務(wù)部門的支持，增加業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)同和協(xié)作，順利讓企業(yè)內(nèi)部從宏觀的戰(zhàn)略層面率先接受變革。

3.2 企業(yè)框架的梳理

企業(yè)整體框架大致包含4個方面：業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)、運營管理。實施財務(wù)共享是為了讓財務(wù)參與企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，多維度、多角度地參與和支持企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，因此在價值增值的各個環(huán)節(jié)，包括市場、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等，都要充分發(fā)揮財務(wù)的管理職能，將其觸角深入公司經(jīng)營的方方面面。

（1）業(yè)務(wù)流程角度。需要重新分析和設(shè)計企業(yè)的整個管理過程，識別財務(wù)共享對于哪些業(yè)務(wù)流程是創(chuàng)造價值的、哪些是減損價值的，哪些是必要的、哪些是多余的，從整個流程框架和流程規(guī)范的角度重新梳理、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。

（2）組織結(jié)構(gòu)角度。要根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營模式選擇適合的組織架構(gòu)，梳理必要的人員配置和結(jié)構(gòu)，還要為財務(wù)共享在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)找到合適的位置，避免雖采用了財務(wù)共享的模式但組織結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)的問題。

（3）信息系統(tǒng)角度。主要是財務(wù)信息系統(tǒng)的重建，還有其他業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)ERP、CRM（客戶關(guān)系管理）等，需評估信息系統(tǒng)內(nèi)部控制中存在的風(fēng)險，強化安全管理，培訓(xùn)財務(wù)管理人員。

（4）運營管理角度。包括運營目標管理、績效管理、服務(wù)管理、評估運營管理現(xiàn)狀及優(yōu)化方案、設(shè)計未來運營管理模式等。引入整套智能采集系統(tǒng)，包括電子發(fā)票系統(tǒng)、影像采集系統(tǒng)、票據(jù)掃描系統(tǒng)、審核系統(tǒng)和電子檔案系統(tǒng)等。

3.3 變革后的持續(xù)風(fēng)險管理

財務(wù)共享不是一勞永逸的，至少在變革后的一段時間內(nèi)要持續(xù)跟蹤財務(wù)共享的動態(tài)和實施情況，更要識別風(fēng)險，尤其警惕新出現(xiàn)的風(fēng)險，并制定應(yīng)對策略，以鞏固變革成果。

（1）整合風(fēng)險。業(yè)務(wù)流程的整合既是實施財務(wù)共享的重點，同時也是實施的難點。財務(wù)共享中心本身就是流程化、分工細致明確的標準化中心，它可以提高工作效率、降低成本，但是抹殺掉了企業(yè)的個性，尤其是一些非傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)往往很難形成統(tǒng)一的管理模式和標準流程，難以實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的標準化、流程化整合。因此，企業(yè)在考慮是否要進行財務(wù)共享改革的時候還要根據(jù)自身情況做具體分析。

（2）信息安全與技術(shù)風(fēng)險。目前，財務(wù)共享已經(jīng)逐漸走進大眾視野，但成熟的財務(wù)共享模式只被少量的公司所掌握，財務(wù)共享支持軟件開發(fā)難度大、共享體系設(shè)計周期長等因素注定了絕大多數(shù)企業(yè)不得不通過采購第三方軟件和第三方公司的改造服務(wù)建立自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，因此自身財務(wù)信息的安全完全仰仗提供服務(wù)的公司的可靠性，也暗含著內(nèi)部敏感信息被泄露的風(fēng)險，一旦這種風(fēng)險暴露，挽救的成本高且效果差。同時，設(shè)備、系統(tǒng)等出現(xiàn)技術(shù)故障，需要尋求外部專家的幫助，在無形中增加了維護、運營成本。

（3）法律風(fēng)險。基于財務(wù)共享中心的“五統(tǒng)一”模式，對于接受財務(wù)共享中心異地服務(wù)的分子公司來說，并不一定能滿足當(dāng)?shù)氐南嚓P(guān)要求，尤其是各地稅務(wù)局對于政策的理解不一致，實際執(zhí)行的政策有差異等，可能使企業(yè)面臨由于地區(qū)差異帶來的法律風(fēng)險。

（4）退出及轉(zhuǎn)換風(fēng)險。從傳統(tǒng)財務(wù)管理模式走向財務(wù)共享模式，需要引進成套的模式、體系和設(shè)備，進行大量的改造和一段時間的適應(yīng)，如果實行了一段時間發(fā)現(xiàn)“水土不服”，出于這樣或那樣的原因企業(yè)無法適應(yīng)，想要退出或改換其他公司的財務(wù)共享服務(wù)，由于設(shè)備的專用性及制度體系的差異性，退出成本和轉(zhuǎn)換成本都較高，甚至企業(yè)面臨著變革失敗耗費大量精力和人力、財力，因此有可能引發(fā)整個企業(yè)經(jīng)營失敗的風(fēng)險。

4 結(jié)論

財務(wù)管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，能夠參與企業(yè)價值鏈各個環(huán)節(jié)，為各環(huán)節(jié)的價值增值活動提供管理與指導(dǎo)，是企業(yè)的樞紐。企業(yè)從注重生產(chǎn)到注重財務(wù)管理，這是進步，也是觀念上的改變。當(dāng)傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式不能很好地發(fā)揮財務(wù)管理的功能時，需要積極探索改進之路。中興通訊財務(wù)共享的實施作為國內(nèi)首次成功的應(yīng)用，是具有示范效應(yīng)的重要建設(shè)成果。從簡單的財務(wù)管理模式、“五統(tǒng)一”的集中處理，到財務(wù)云、業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)協(xié)作，再到FOL財務(wù)云的搭建，中興通訊的財務(wù)工作逐步實現(xiàn)了流程化、規(guī)范化，到結(jié)構(gòu)化、協(xié)同化，再到智能化、數(shù)字化、可視化，財務(wù)共享將財務(wù)分工細化、標準化，崗位職責(zé)邊界清晰，流水線式的工作模式降低了溝通成本，減少了重復(fù)性勞動，無論是管理成本、信息質(zhì)量還是工作效率都得到了優(yōu)化，同時規(guī)避了大量不必要的風(fēng)險。中興通訊探索出一個清晰的財務(wù)轉(zhuǎn)型道路，不僅為集團財務(wù)轉(zhuǎn)型提供了新方案，還為未來的財務(wù)工作描繪了清晰的輪廓。

參 考 文 獻

[1]張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究——基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010（7）：57-64.

[2]陳虎，孫彥從，常亮.企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)的發(fā)展與架構(gòu)——以中興通訊為例[J].財務(wù)與會計，2018（9）：22-24.

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