N公司財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價體系優(yōu)化

虞佳崢

摘要：隨著信息技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟全球化的推動，很多企業(yè)集團都開始建立財務(wù)共享中心，通過財務(wù)共享服務(wù)來進行會計的統(tǒng)一核算和管理。財務(wù)共享中心的初創(chuàng)階段，通常還沒有形成完善的績效評價體系。財務(wù)共享中心績效評價體系的優(yōu)化，對于企業(yè)財務(wù)共享中心實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、規(guī)范化的目標(biāo)，制定統(tǒng)一的財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)，降低資源損耗，節(jié)約成本，提高共享中心管理水平有著重要的意義。N公司為一家跨國外商獨資的企業(yè)，在華擁有幾十家工廠，分公司，子公司以及合資公司。文章以N公司在大中華區(qū)初建的外包型財務(wù)共享中心為例，指出績效評價方法存在主觀意志強、隨機性形式化、耗時長效率低、沒有定期復(fù)盤等問題，從關(guān)鍵績效指標(biāo)法結(jié)合持續(xù)改進項目進行績效評價，以及基于平衡計分卡建立財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價體系兩方面，對N公司的績效評價體系提出了優(yōu)化建議，具體包括：統(tǒng)一并強化關(guān)鍵績效指標(biāo)，運用持續(xù)改進項目的工具來推進達成關(guān)鍵績效指標(biāo)，從平衡計分卡四個維度構(gòu)建財務(wù)共享中心績效評價指標(biāo)，建立完善績效評價的溝通機制，完善績效考核制度等等。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心;績效評價;持續(xù)改進項目;平衡計分卡

一、財務(wù)共享服務(wù)中心及績效評價概述

企業(yè)集團財務(wù)共享中心（FSSC）是一種新型的財務(wù)組織，需將會計基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)從其所屬子公司、分公司及分支機構(gòu)抽離出來，通過流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化處理等變革，匯總成立一個部門進行統(tǒng)一處理和管理。既實現(xiàn)了集團內(nèi)財務(wù)處理的規(guī)模效應(yīng)，為企業(yè)帶來效率的提升和成本的節(jié)約，也提高了企業(yè)集團管理水平，為組織創(chuàng)造價值。有效的財務(wù)共享中心績效評價體系能夠幫助財務(wù)共享中心實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，流程化，規(guī)范化的目標(biāo)，提高工作效率，減少差錯率，實現(xiàn)持續(xù)改進和優(yōu)化。

二、N公司財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價體系存在的問題

N公司是一家大型外商獨資企業(yè)，在中國有二十幾家工廠，合資廠以及50幾家分公司，剛剛實行財務(wù)共享服務(wù)。N公司實行的是外包型財務(wù)共享服務(wù)。由于財務(wù)共享服務(wù)中心處于初建和摸索階段，沒有形成獨立的績效評價體系，N公司主要采用按月記錄財務(wù)共享中心出現(xiàn)的問題，并給出相應(yīng)的分數(shù)來實現(xiàn)績效評價。

（一）績效評價主觀意志強

財務(wù)共享中心的績效評價的方式，采用的是企業(yè)財務(wù)相對接協(xié)調(diào)的人員對共享中心的服務(wù)質(zhì)量進行滿意度評價，并給出對應(yīng)的分數(shù)。是否滿意由打分人員的個人意志決定，主觀意志太強，也沒有相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)，缺乏客觀性，靠關(guān)系人情打分的因素比較大。

（二）績效評價隨機性，形式化，沒有形成獨立的體系

N公司財務(wù)外包后，財務(wù)共享中心分成應(yīng)付賬款，應(yīng)收賬款，總賬等等幾個部門，績效評價由企業(yè)負責(zé)相應(yīng)財務(wù)對接協(xié)調(diào)的人員記錄問題，并給出相應(yīng)得分。問題通常包括當(dāng)月財務(wù)共享中心賬務(wù)核算過程中發(fā)生的錯誤，錯誤隨時發(fā)生，隨時登記，但是經(jīng)常出現(xiàn)登記后，錯誤屢次發(fā)生，沒有任何改進的狀況。這種績效評價方法隨機性和形式化比較強，沒有收到實際效果，沒有對業(yè)務(wù)形成監(jiān)督的作用。

（三）績效評價耗費時間長，效率低

N公司負責(zé)財務(wù)協(xié)調(diào)的人員，不但需要花費大量時間協(xié)助財務(wù)共享中心檢查賬目，溝通協(xié)調(diào)，還需要記錄問題，溝通成本非常高。如果反復(fù)記錄問題后沒有得到解決方案，認為這種評分方法沒有實效，會對績效評價失去信心，不會再詳細登記，出現(xiàn)很多問題漏登記的情況。所以在評分表上問題很少，得分很高，但是很多問題不能得到及時反映。

（四）績效評價沒有定期復(fù)盤

分數(shù)評定后，沒有定期組織相關(guān)評分人員和財務(wù)共享中心財務(wù)開會，對評分結(jié)果進行復(fù)盤，研究改進方案，只是在評分較低和工作量不高的時候才會開會。由于做不到定期復(fù)盤，得分結(jié)果和問題記錄不能及時反映給財務(wù)共享中心，也不能及時得到解決方案。

三、N公司財務(wù)共享中心績效評價體系設(shè)計的改進建議

（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)法結(jié)合持續(xù)改進項目進行績效評價

1. 統(tǒng)一并強化關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是指基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過建立關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系，將價值創(chuàng)造活動與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)有效聯(lián)系，并據(jù)此進行績效管理的方法。N公司的會計核算有全球統(tǒng)一的最佳實踐標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)最佳實踐標(biāo)準(zhǔn)，公司的大中華區(qū)總部以及各個分支機構(gòu)也根據(jù)自己的業(yè)務(wù)實際情況制定了KPI， 但各自有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，有些是有差異的。比如關(guān)聯(lián)公司應(yīng)付賬款的付款賬期，有的公司KPI是90天，有的公司是30天。在財務(wù)外包后，籌備組需要和外包公司，對財務(wù)核算中的記賬對賬清賬，以及財務(wù)報告的準(zhǔn)確性和及時性，制定統(tǒng)一的KPI，并傳達給相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)辦人員，并嚴格執(zhí)行。

2. 運用持續(xù)改進項目的工具來推進達成關(guān)鍵績效指標(biāo)

持續(xù)改進項目是制定工作目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，找到問題的原因，解決問題，來達到持續(xù)進步，精益求精的目的。

（1）運用“去看想做”

“去看”是發(fā)現(xiàn)問題，“想”是思考問題存在的根本原因和解決問題的方法，“做”是建立或者改進統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，傳達標(biāo)準(zhǔn)，并且貫徹執(zhí)行。財務(wù)共享中心在日常的工作中隨時發(fā)現(xiàn)問題，隨時運用這個工具，快速解決問題?？梢愿鶕?jù)KPI制定的標(biāo)準(zhǔn)，用柱狀圖的圖表形式，呈現(xiàn)日常工作的情況，以時間為橫坐標(biāo)，以績效考核指標(biāo)為縱坐標(biāo)，以周為績效考核的周期，完成指標(biāo)為綠柱，沒完成指標(biāo)為紅柱。一旦出現(xiàn)紅柱，要提出幾個問題，是否問題得到及時改正和解決，是否有統(tǒng)一的流程和標(biāo)準(zhǔn)，是否相關(guān)人員得到培訓(xùn)，知曉標(biāo)準(zhǔn)并執(zhí)行了標(biāo)準(zhǔn)?；卮饐栴}后，按步驟畫出現(xiàn)有的流程圖，開始分析問題產(chǎn)生的根本原因。采用小組討論的形式進行頭腦風(fēng)暴，以魚骨圖（如圖1所示）的方法來描述問題和問題產(chǎn)生的原因。通過列示的原因，找出問題存在的根本原因，列出行動方案表。每一項行動方案，要寫出負責(zé)人，計劃實行的進度，完成期限，進展?fàn)顩r等。持續(xù)監(jiān)督一段時間后，如果符合KPI的要求，要把流程規(guī)范統(tǒng)一制定下來，并給財務(wù)人員進行培訓(xùn)。

（2）制定標(biāo)準(zhǔn)流程

由于財務(wù)共享只是集團總部，各分公司，工廠以及合資廠，將財務(wù)核算統(tǒng)一到財務(wù)共享中心操作，只是形式上實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化流程化，但是實際做法上存在很大差異，給財務(wù)經(jīng)辦人員造成了困難，沒有達成財務(wù)共享的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、規(guī)范化的目標(biāo)。

在制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化流程之前，先由操作同一模塊，比如應(yīng)付、總賬、應(yīng)收各個團隊的財務(wù)人員，畫出自己負責(zé)公司的流程圖，比較各個公司流程圖存在的差異，按照業(yè)務(wù)的特殊性，分析是否可以整合統(tǒng)一，并且逐一評估各個流程，分析哪些步驟是必要的，哪些是多余的，哪些是缺失的。將流程盡量簡單化，統(tǒng)一化，起草初步的標(biāo)準(zhǔn)流程，由共享中心財務(wù)，和各個企業(yè)負責(zé)對接協(xié)調(diào)的財務(wù)一起探討，最后確定下來統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程，以政策文件的形式，由共享中心各部門的負責(zé)人簽字確認，并組織相關(guān)經(jīng)辦人員培訓(xùn)。培訓(xùn)后，需要參加培訓(xùn)的人，在文件上簽字確認已經(jīng)接受培訓(xùn)，并且已經(jīng)知曉理解規(guī)范的流程。

（3）定期進行績效評估

財務(wù)共享中心定期組織部門內(nèi)部的績效評估，在每周，每月的固定日期開展，如果一定時期內(nèi)，考核的項目都能實現(xiàn)KPI，再選取其他項目繼續(xù)進行持續(xù)改進項目，最后實現(xiàn)所有業(yè)務(wù)都能達到KPI， 并實現(xiàn)財務(wù)共享的初衷，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、規(guī)范化的目標(biāo)。

（二） 基于平衡計分卡建立財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價體系

平衡計分卡，是指基于企業(yè)戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、相互平衡的績效指標(biāo)體系，并據(jù)此進行績效管理的方法。平衡計分卡采用多重指標(biāo)、從多個維度或?qū)用鎸ζ髽I(yè)進行績效評價。

1. 從平衡計分卡四個維度構(gòu)建財務(wù)共享中心績效評價指標(biāo)

（1）財務(wù)維度

財務(wù)共享中心除了實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一化，也要從財務(wù)的角度去考核是否為企業(yè)節(jié)約了成本，提高了效率。財務(wù)共享服務(wù)不同于傳統(tǒng)職能部門或者單位，不能用普通的利潤率等財務(wù)指標(biāo)來衡量，應(yīng)側(cè)重成本預(yù)算的完成情況來進行考核。對于整體的成本費用情況，可以選擇的指標(biāo)包括：同期的成本費用使用率，雇員成本占總成本百分比，每筆交易或者賬務(wù)的成本，單位業(yè)務(wù)變動成本，考核財務(wù)共享中心的成本控制水平?？梢詫⑦@些指標(biāo)與財務(wù)共享前的財務(wù)指標(biāo)進行對比比較，找出可以降低成本的關(guān)鍵點，比如財務(wù)共享中心的會計憑證是按照憑證數(shù)量去收取服務(wù)費的，可以將同一類型的憑證進行整合，減少錯賬，調(diào)賬的數(shù)量。以降低成本，提高效率。在統(tǒng)計成本耗費的時候，需要考慮成本的互補效應(yīng)或者擠出效應(yīng)，也需要全面考量除了人工外的其他成本，比如郵寄費和電話費等。在具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)選擇上，可以選擇應(yīng)收賬款，應(yīng)付賬款，其他應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)，個人借款歸還天數(shù)，以及各個指標(biāo)的賬期，結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo)法，進行賬齡分析。運用這些財務(wù)指標(biāo)的考核，加強資產(chǎn)負債表各個總賬科目的對賬清賬的監(jiān)督和管理以及營運資金管理。

（2）客戶維度

客戶維度的考核需要從所服務(wù)客戶企業(yè)的員工角度和客戶企業(yè)財務(wù)的角度兩方面去考量。從客戶企業(yè)員工角度，指的是財務(wù)共享中心對于業(yè)務(wù)的處理速度，效率，和員工的溝通是否順暢，對員工提問的反饋是否及時，有付款業(yè)務(wù)處理效率，訂單業(yè)務(wù)處理效率，員工溝通次數(shù)及溝通周期，客戶投訴次數(shù)和處理效率，客戶滿意度等指標(biāo)。企業(yè)財務(wù)則更多的是從共享中心財務(wù)的專業(yè)性程度，有業(yè)務(wù)處理的效率，正確度，對賬清賬的及時性，賬目更正復(fù)核次數(shù)，溝通順暢度，業(yè)務(wù)交接完備度，客戶滿意度等指標(biāo)?？蛻魸M意度是培養(yǎng)忠誠客戶的前提，但是是否滿意是個主觀性很強的概念，滿意度評價會摻雜很多人情，關(guān)系等因素，所以在客戶滿意度的考核時，要把指標(biāo)具體化和量化，結(jié)合實際業(yè)務(wù)去考核，才能有針對性地提升服務(wù)質(zhì)量，提高客戶滿意度。

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

在持續(xù)改進項目的基礎(chǔ)上，形成了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，可以從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程去考核以下指標(biāo)，業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化率，流程執(zhí)行力，業(yè)務(wù)差錯率，業(yè)務(wù)返工更正率，業(yè)務(wù)完成率，報告按時達標(biāo)率，業(yè)務(wù)復(fù)核監(jiān)督率，流程抽查差錯率。特別要指出的一個指標(biāo)是流程抽查差錯率，財務(wù)共享中心的應(yīng)付賬款，采購訂單，是按照2%的比率去審核賬號和成本中心的，這個流程改變了之前企業(yè)財務(wù)實行的100%的審核比率。2%的復(fù)核比率，會有很多訂單差錯，無法被識別出來，所以要設(shè)置流程抽查差錯率，如果差錯率太高，則要提高復(fù)核比率。

（4）學(xué)習(xí)與成長維度

人是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)最寶貴的資源和最重要的無形資產(chǎn)。學(xué)習(xí)和成長維度的考核要從培養(yǎng)員工專業(yè)化業(yè)務(wù)能力和加強團隊建設(shè)兩方面入手，有員工保持率，員工流失率，員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)比率，培訓(xùn)計劃完成率，員工輪崗實施率，員工滿意度等指標(biāo)。要對辭職員工進行離職面談，了解員工的離職原因，并且盡可能維持員工穩(wěn)定，提高員工滿意度，一個崗位至少保持半年不換人。員工流失率大的一個重要原因，也是由于與企業(yè)財務(wù)的溝通不順暢，評分比較低等原因，如果由于評分低。企業(yè)財務(wù)通過低評分，來抱怨指責(zé)財務(wù)共享中心財務(wù)的服務(wù)質(zhì)量差，以期能在日后改進。但是往往適得其反，造成員工離職，新招的人更加不懂業(yè)務(wù)，于是會得到更低的分數(shù)，更快離職，這樣形成惡性循環(huán)。所以評分不是目的，而是為了能提高績效的手段。當(dāng)遇到長期未清理，比較棘手的賬目時，企業(yè)財務(wù)可以多給共享中心員工輔導(dǎo)和建議，多分享經(jīng)驗，少指責(zé)抱怨，將企業(yè)財務(wù)和共享中心財務(wù)作為一個整體，加強財務(wù)的團隊建設(shè)，提高凝聚力，提高工作效率和員工滿意度。

2. 績效評價指標(biāo)加權(quán)平均計算分數(shù)

根據(jù)現(xiàn)有的評分方法，由于指標(biāo)體系是初建，先假定四個維度的具體指標(biāo)權(quán)重平均分配，從四個維度對于每項具體指標(biāo)進行評分，分數(shù)從1分到10分，1分為最低，10分為最高，6分為及格分數(shù)，打分后將各個指標(biāo)的分數(shù)加權(quán)平均，得出總分數(shù)，并根據(jù)總得分評價總體滿意度。

3. 建立完善績效評價的溝通機制

企業(yè)財務(wù)和共享中心財務(wù)對于績效評價的月度評分結(jié)果，要按月度進行常規(guī)溝通，定期召開服務(wù)質(zhì)量評價會議。在會上對滿意度，總分數(shù)和具體指標(biāo)得分進行溝通，對于打分較低的指標(biāo)，出現(xiàn)的問題，要及時研究解決方案，確定負責(zé)人，以及改進的時間表，在下一次的會議上再次審核問題是否得到解決和改進。共享中心財務(wù)要根據(jù)會議提出的問題，及時給與反饋問題的原因以及改進結(jié)果。對于日常工作中出現(xiàn)的問題，也需要實時溝通，及時解決問題，避免問題擴大化。

4. 完善績效考核制度

完善績效考核制度，加強績效管理水平，要把績效考核和員工的薪酬晉升結(jié)合起來，完善獎懲制度。現(xiàn)有的績效和獎懲結(jié)合的制度，只是簡單的記錄錯誤，發(fā)生錯誤扣員工工資，這樣不但不會達到減少錯誤的目的，反而會增加員工的緊張度，造成恐慌和不滿情緒。員工發(fā)生的錯誤，要分析發(fā)生錯誤的原因，有些是由于專業(yè)知識不夠，有些是因為粗心大意，還有是流程設(shè)計不合理的原因，只有找出發(fā)生問題的根本原因，從根本原因入手找到解決方案，加強各個業(yè)務(wù)模塊負責(zé)人的復(fù)核監(jiān)督，以及定期給新員工培訓(xùn)，完善交接的流程和交接文件，才能減少差錯率，提高財務(wù)人員的專業(yè)能力。

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【作者單位：雀巢（中國）有限公司】