管理團(tuán)隊(duì)的“和諧”怎么破

趙磊

在組織發(fā)展過程中，常常會(huì)出現(xiàn)“管理團(tuán)隊(duì)的和諧”，其直接表現(xiàn)為：管理者缺乏信任，相互間缺少挑戰(zhàn)，開會(huì)沒有效率，關(guān)鍵決策一拖再拖，各說各話、避重就輕。人們更在意維護(hù)人際關(guān)系，而不愿觸碰更深層次的東西。

規(guī)律

如果在管理團(tuán)隊(duì)中頻繁出現(xiàn)以下情況，即為“和諧團(tuán)隊(duì)”，引導(dǎo)者需要幫助團(tuán)隊(duì)從組織文化、意愿動(dòng)機(jī)、管理行為上獲得突破：

1. 過多的平行線觀點(diǎn)

每個(gè)參會(huì)者都樂于表達(dá)觀點(diǎn)，但講的都只是其中的一部分而不是事實(shí)的全部。他們很少愿意與其他觀點(diǎn)進(jìn)行連接，自然不會(huì)有沖突發(fā)生。

2. 避重就輕

討論的時(shí)候不關(guān)注重點(diǎn)，說些雞毛蒜皮的小事，不觸碰核心。

3. 規(guī)避沖突

人們不愿意直接指出造成問題的責(zé)任所在，找問題原因的時(shí)候也是傾向于幫別人開脫。

4. 只討論，沒結(jié)論

討論很熱烈，大家暢所欲言，但最終卻沒有明確的結(jié)論。

5. 有結(jié)論，沒行動(dòng)

討論有了結(jié)論，大家都想當(dāng)然地認(rèn)為，這件事應(yīng)該是別人去做，結(jié)果就是沒有人做。

良性沖突推動(dòng)模型

不習(xí)慣于沖突的團(tuán)隊(duì)，一般來講有兩方面的原因。一是缺少適應(yīng)沖突的組織文化；二是缺少建設(shè)性解決沖突的方法。遇到這樣的團(tuán)隊(duì)，我會(huì)應(yīng)用“良性沖突推動(dòng)模型”。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)創(chuàng)建良性沖突，迫使變革參與者直面矛盾，促進(jìn)文化變化，讓大家學(xué)習(xí)建設(shè)性地解決沖突的方法。

1.目標(biāo)是沖突之源

團(tuán)隊(duì)工作中沒有沖突，很大程度源于團(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)的認(rèn)知不一致。每個(gè)人都很努力地要達(dá)成自己的目標(biāo)，而不是共同的目標(biāo)，自然就沒有沖突產(chǎn)生，組織資源也無法形成合力。

2.把團(tuán)隊(duì)放在無法逃避的沖突壓力之下

大多時(shí)候，團(tuán)隊(duì)所表現(xiàn)的和諧，源于壓力不夠。明確的指標(biāo)挑戰(zhàn)與不可規(guī)避的情境，要成為一種壓力，傳導(dǎo)給所有人。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)只能面對(duì)不能逃避壓力時(shí)，會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突產(chǎn)生有積極影響。

3.逼利益相關(guān)者站出來

在討論過程中，有問題提出來了但卻沒人接“話茬”，這時(shí)，首先要做的是先把利益相關(guān)者找出來。如果這個(gè)利益相關(guān)者是客戶，那么就把與客戶利益產(chǎn)生直接影響的人找出來，讓他們直面問題，明確訴求，把猜測(cè)、猶疑放在桌面上談。

在問題解決的過程中，“誰痛”誰就有責(zé)任去推動(dòng)問題的解決。梳理誰是問題的利益相關(guān)者，鼓勵(lì)他們站出來，索取資源、聚焦成果，是非常重要的推動(dòng)動(dòng)作。

4.讓“結(jié)果導(dǎo)向”成為一種壓力

討論過程中，追求 “結(jié)果導(dǎo)向”，會(huì)讓人們打破“發(fā)言但不擔(dān)責(zé)”的習(xí)慣。通過現(xiàn)場(chǎng)不斷地追問：“你們的結(jié)論是什么？討論的結(jié)果是什么？后續(xù)的行動(dòng)是什么？誰來牽頭？評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是什么？你需要哪些資源？你需要在座的哪位伙伴給你提供支撐？”等等。幫助團(tuán)隊(duì)建立“以結(jié)果為導(dǎo)向”的行為風(fēng)格，有助于打破“和諧”的邊界。

5.想法轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，才可能觸碰核心利益

“和諧團(tuán)隊(duì)”并不是沒想法，而是想法很多、落實(shí)很少。人們往往是新點(diǎn)子層出不窮，但也是只出主意卻很少會(huì)把討論的內(nèi)容落實(shí)到行動(dòng)中。當(dāng)想法轉(zhuǎn)化為行動(dòng)時(shí)，必然會(huì)因資源匹配、實(shí)施方法產(chǎn)生不同意見，從而觸發(fā)沖突。因此，一定要堅(jiān)持把行動(dòng)落下去，用行動(dòng)觸碰到不同人的核心利益，從而促動(dòng)沖突發(fā)生。

上面的思考，均來自以下三個(gè)假設(shè)：假設(shè)一：良性的沖突有助于組織發(fā)展；假設(shè)二：人們只會(huì)在觸碰部門或個(gè)體核心利益的時(shí)候，才會(huì)產(chǎn)生真正的沖突；假設(shè)三：建設(shè)性的解決良性沖突，有助于新的思維模式和組織文化的生發(fā)。

要打造有效團(tuán)隊(duì)，就必須在組織內(nèi)部提倡“良性沖突”的必要性。只有把沖突暴露出來加以解決，才能夠更好地協(xié)同行動(dòng)達(dá)成目標(biāo)。如果沖突不能被暴露，那么隱秘的目的就會(huì)蔚然成風(fēng)，人們會(huì)觀望、撇清、推責(zé)。因此，暴露沖突、接納沖突、提升良性沖突處理能力，應(yīng)成為組織的核心能力。