數(shù)字化時(shí)代，人才管理的“四化”原則

陳明

人才管理營銷化

進(jìn)入數(shù)字時(shí)代，從過去資本雇傭勞動，到現(xiàn)代的資本和知識雙輪驅(qū)動，人才管理所面臨的現(xiàn)實(shí)發(fā)生了根本性的變化。人才管理的思路也要發(fā)生根本變化。

從經(jīng)典的企業(yè)理論來看，企業(yè)的根本是創(chuàng)造客戶。但知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)創(chuàng)造客戶的同時(shí)，也要“創(chuàng)造人”，使人成長，使人成為“資本”去“增值”。企業(yè)必須從頂層上考慮，我們在人才市場出售的是“職位”，為此要有營銷思路。

我們要深入研究人才市場上人才的特點(diǎn)和需求，“職位”的設(shè)計(jì)要符合“客戶”——人才的需求，并且找到人才市場在哪里，如何抵達(dá)客戶。例如，現(xiàn)在很多企業(yè)幾乎都把校園招聘看作一個重大的“營銷活動”。

要做到人才管理營銷化，先要從觀念上做出改變。比如，過去講“招聘”，這個說法的背后還是以企業(yè)為中心，而現(xiàn)在是“找人”，企業(yè)要主動，圍繞人才轉(zhuǎn)，為鳳筑巢。

老板是首席找人官，企業(yè)必須在人才“富集”的地方去找人。業(yè)內(nèi)有些傳說，競爭對手樓下的咖啡館就是獵頭上班的地點(diǎn)。

企業(yè)事先要把機(jī)會、成長和回報(bào)的規(guī)則說清楚。數(shù)字時(shí)代更要求企業(yè)家的“忽悠”能力、講故事的能力，就是用愿景來凝聚人、激勵人。這是一種最高境界的營銷。

當(dāng)然，前提是老板自己真正相信這個“故事”，否則就是真忽悠了。老板及其愿景必須自帶“光環(huán)”，自帶“高能量”。

人才管理場景化

從根本上講，人才管理能創(chuàng)造價(jià)值，其關(guān)鍵就是精準(zhǔn)匹配。所謂匹配，指的是人與事、人與崗的匹配，也就是人才要與任務(wù)、目標(biāo)等場景匹配起來。

現(xiàn)在的市場、客戶、渠道、技術(shù)、競爭格局、政策等變化都非?？?，企業(yè)必須快速調(diào)整迭代以期能適應(yīng)變化。這就意味著決策必須建立在快速吸收和加工更多信息的基礎(chǔ)上。過去外部變化相對比較緩慢，把崗位作為一個合適的顆粒度來管理是行之有效的。

但進(jìn)入數(shù)字時(shí)代，變化進(jìn)入加速度狀態(tài)。人才必須和具體場景匹配起來，人才成長必須以勝任基于未來場景的工作為目標(biāo)。當(dāng)然，這并不代表傳統(tǒng)任職資格、素質(zhì)模型不重要，它們是基礎(chǔ)，但人才管理必須有所超越，讓人才和場景結(jié)合起來，進(jìn)一步分層分類，這樣才有可能精準(zhǔn)匹配。

案例：基于業(yè)務(wù)場景的人才動態(tài)管理

業(yè)務(wù)0-0.1的階段，即業(yè)務(wù)處于探索期。其關(guān)鍵在于人力資源的質(zhì)量，而不在于數(shù)量。這時(shí)期的人才必須具有企業(yè)家精神，可能是組織中最為優(yōu)秀的人才，并且得到驗(yàn)證，是能干成事的，贏得了組織的信任。企業(yè)如果沒有這種人才的話，創(chuàng)始老板必須沖出來親自抓戰(zhàn)略新興業(yè)務(wù)。

業(yè)務(wù)0.1-1階段，即業(yè)務(wù)處于打磨期。它是一種收斂狀態(tài)，逐步收窄聚焦，正在全面跑通這個業(yè)務(wù)。此時(shí)用的人才，必須具備組建團(tuán)隊(duì)的能力。有時(shí)候攻堅(jiān)克難；有時(shí)候扭虧為盈，提升隊(duì)伍士氣；有時(shí)候轉(zhuǎn)型升級；有時(shí)候就是守住“上甘嶺”……

人才管理合伙化

對于事業(yè)合伙人，企業(yè)界里現(xiàn)在有兩個誤區(qū)：一是把事業(yè)合伙人簡單等同于股權(quán)激勵、利益分配、資源整合等；二是把事業(yè)合伙人當(dāng)“萬能神藥”，認(rèn)為“一喝就靈”?；谶@兩種思路去實(shí)現(xiàn)所謂的合伙制的，效果基本無望。

我們?nèi)A夏基石談的事業(yè)合伙人，先有事業(yè)，然后才有合伙人。事業(yè)談不明白，建立合伙人目的就不清楚。合伙人只是一個機(jī)制，與人、事業(yè)有關(guān)系，只有機(jī)制并不能解決事業(yè)發(fā)展的問題。類比一下，給汽車加滿油，車子不一定就能跑起來，影響車子行駛的不止一項(xiàng)。

我們認(rèn)為，事業(yè)合伙人機(jī)制的設(shè)計(jì)應(yīng)建立在以下幾個原則上：

1.增量分享原則。無增量不分享。必須把事業(yè)發(fā)展、業(yè)績增長與合伙人制有機(jī)融合在一起。從頂層上思考如何承載事業(yè)發(fā)展目標(biāo)，這個目標(biāo)落實(shí)下來的載體和形態(tài)是什么。所謂“向前看，往回推”?！跋蚯翱础本褪悄繕?biāo)牽引，“往回推”就是倒逼法。

2.面向未來原則。合伙人是面向未來、激勵未來、中長期導(dǎo)向的，而非簡單的股權(quán)分配。分配更多是分存量，指向過去，有點(diǎn)“秋后算賬”的味道。實(shí)現(xiàn)短期利益更適合用獎金等方式給予激勵。能給公司帶來長期價(jià)值的偏向于用股權(quán)期權(quán)激勵方式。

3.分層分類原則。所謂分層分類，就是在哪里貢獻(xiàn)就在哪里獲益，有點(diǎn)“分灶吃飯”的意思，這也是一種貢獻(xiàn)和回報(bào)的相對精準(zhǔn)的匹配。避免大鍋飯、“搭便車”等現(xiàn)象。

4.動態(tài)調(diào)整原則。這種機(jī)制驅(qū)動人才持續(xù)奮斗?！肮蓹?quán)板結(jié)”會造成后來的人與先來的人之間的不公平，后來的人給先來的人打工。動態(tài)調(diào)整機(jī)制能很好地解決這個問題，體現(xiàn)持續(xù)奮斗原則——一旦不做貢獻(xiàn)或少做貢獻(xiàn)了，股權(quán)比例就可能會被調(diào)整。

5.分利不分權(quán)原則。這一點(diǎn)在實(shí)踐中很重要。一旦合伙人都以股東自居，凡事都要搞一個民主討論或投票表決，或者都要求有決策治理權(quán)，這對經(jīng)營企業(yè)來說就是一個“災(zāi)難”。

所謂分利不分權(quán)，指利益分配與權(quán)力分配不對等。利益分配講究公平性，權(quán)力分配講究合法性。

6.適時(shí)退出原則。合伙之前，先想好散伙。很多企業(yè)做合伙人制度的時(shí)候，沒有事先講清楚哪些情況下需要退出、如何退出，后續(xù)會帶來很大的麻煩。設(shè)計(jì)事業(yè)合伙人機(jī)制的時(shí)候，必須包含適時(shí)退出機(jī)制。

總結(jié)而言，事業(yè)合伙人的識別和選擇是影響機(jī)制有效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素。

人才管理透明化

人才有效組織起來，就要激活個人創(chuàng)造力，然后把每個人的貢獻(xiàn)協(xié)同起來，聚焦到為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

數(shù)字時(shí)代的創(chuàng)富密碼是可衡量和放大的。如果每個人的貢獻(xiàn)都能“看得見”，然后基于貢獻(xiàn)分配報(bào)酬。大家需要討論的就是分配透明規(guī)則。這個評價(jià)分配過程幾乎杜絕人為干擾。這可能是對人的最大激勵。

字節(jié)跳動公司就是通過信息技術(shù)把員工工作軟件化了，每個崗位從哪些渠道獲取信息、獲取何種形式的信息，以及這個崗位需要向哪些方向輸出和以什么形式輸出，都是清晰的。

這樣整個管理都比較透明，工作效能基本上一目了然，甚至不需要上級來評判。你的命運(yùn)你做主，無須“討好”上級，把你的精力放在工作上即可。這離“Z時(shí)代人”（20世紀(jì)90年代中葉至2010年間出生的人，即“95后”）的理想人生——簡單而彰顯自我，似乎更進(jìn)一步了。

數(shù)字時(shí)代，越來越多的企業(yè)對信息化投入越來越大，這也是適應(yīng)趨勢的需要。未來哪個企業(yè)越能透明化管理，可能就越能吸引人才，對人才的激勵就越大。