談企業(yè)績效評價體系

孫藝茜

[摘 要] 隨著中國經(jīng)濟的快速增長，大多公司為了提高自己在信息化時代的競爭能力和適應能力，在提高生產(chǎn)力和改善組織績效方面進行了研究和探索，以求尋得更好的途徑來大幅提升企業(yè)的效益。因此，通過對不同類型績效評價體系的優(yōu)劣的比較與分析，對增加企業(yè)利益有重要意義。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)；績效評價體系；比較

中圖分類號： F272.92 文獻標識碼：A

企業(yè)通常會采用一套成熟且完整的績效評價體系，通過這套體系對員工的日常工作進行考察與分析，并將得到的反饋作為參考標準，調(diào)整被考核者的工資和獎金。

合理選擇績效評價體系能保證員工的評價以及績效獎勵是公平且適用的，以此起到激勵作用，并達到推動企業(yè)發(fā)展的最終目的?？冃Э己说慕Y(jié)果可以為員工的薪酬、獎懲、晉升的決定提供依據(jù)，也能夠幫助被考核者提高自身水平。

一、企業(yè)績效研究發(fā)展

19世紀初，工業(yè)革命導致生產(chǎn)力的大發(fā)展，為了促進企業(yè)生產(chǎn)力的提升，各個行業(yè)建立了績效評價指標。在杜邦火藥公司實施“投資回報”方法之后，該公司又創(chuàng)建了投資回報率公式。此時的企業(yè)績效評價研究主要是成本績效評價研究[1]。

20世紀80年代后期，更多的企業(yè)逐漸發(fā)現(xiàn)，僅僅使用效益最大化判斷工具會有局限，其大部分信息的來源和分析都是基于企業(yè)本身的財務報表（已發(fā)生的權(quán)責）之上，其數(shù)據(jù)反映的也是企業(yè)的發(fā)生成本，忽略了股東等投資者投資的機會成本。這樣造成的結(jié)果可能就僅是激勵公司管理者的短期行為，而企業(yè)長期價值的創(chuàng)造被忽略。例如，國內(nèi)某CH集團只片面追求企業(yè)的規(guī)模擴大和企業(yè)的利潤，最終導致企業(yè)過度盲目的投資和生產(chǎn)行為。于是在20世紀末，經(jīng)濟增加值評價模式的出現(xiàn)導致評估目標能夠具體化，企業(yè)績效評價研究進入財務績效評價階段。隨后由于平衡記分卡等評價體系出現(xiàn)，對于企業(yè)績效評價的研究進入戰(zhàn)略績效評價階段。

進入了20世紀之后，隨著信息時代的到來，企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，各種績效評價方式孕育而出。其中最具有代表性的是經(jīng)濟增加值（EVA）和平衡記分卡（BSC），眾多科學家皆對這兩種績效評價體系做出了深入的研究[2]。2002年，David和Auburn正式闡述了EVA和BSC之間的互補作用，指出了EVA隸屬于財務績效評價指標，而后由美國思騰公司構(gòu)建的“EVA綜合積分卡”也問世了，這個評價體系的誕生意在尋求一個EVA和BSC可融合的途徑。申嫦娥和王曉強（2003）在吸收平衡計分卡思想和原理的基礎上，針對“平衡計分卡”多因素綜合評價，應考慮人們的主觀判斷以及評價結(jié)果的模糊性。

二、企業(yè)績效評價的一般方法

（一）360度績效考核法

360度考核法的考核者主要是由被考核者身邊的上司或者同事等與其有過工作或業(yè)務來往的人組成，通常是以匿名的考核的方式進行，重在從不同的視角和層面出發(fā)對被考核者的工作進行評價。區(qū)別于傳統(tǒng)的只由領(lǐng)導班子進行績效考核的方式，360度考核法的考核者還包括了同級的同事、下屬和往來客戶等。被考核員工通過得到的績效評價結(jié)果，再將其與自我考核結(jié)果進行對比，能更清晰地了解自己的優(yōu)劣[3]。

（二）目標管理法

目標管理法是先由公司領(lǐng)導層制定出一套在特定時間內(nèi)企業(yè)所需要達到的總經(jīng)營目標，即組織目標。再以這個總組織目標為導向，將這個總目標根據(jù)不同情況細分到下層各個部門和個人身上，使每個不同的崗位都有與之對應的工作責任，最終決定各部門或者個人績效考評的標準是按照其被分配任務的完成情況。

（三）關(guān)鍵績效指標法

（KPI指標法）首先考慮了能對公司經(jīng)營的業(yè)績產(chǎn)生重要影響的因素，再將這些因素量化為關(guān)鍵指標，并作為考核員工的標準。KPI指標法先將企業(yè)的需求轉(zhuǎn)化為具體的企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過確定戰(zhàn)略目根據(jù)企業(yè)的實際情況繼續(xù)量化為各個關(guān)鍵指標，績效考核指標的確立本質(zhì)是將經(jīng)營的目標具體量化。

（四）平衡計分卡

平衡計分卡是由Robert Kaplan與David Norton提出的一種績效評價體系。其設計思想是服務于企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，這使得其有別于傳統(tǒng)的財務績效評價體系大多只注重于自身企業(yè)財務指標的情況，能從企業(yè)內(nèi)部與外部等相互對立的多重角度對企業(yè)經(jīng)營管理績效進行綜合平衡評價[4]。

三、績效評價體系優(yōu)勢與劣勢對比

（一）360考核法優(yōu)劣

通過匿名評分的方式減少了由于個人喜好偏差導致的評分差異，而考核者不僅限于某一類同事，能做到從多角度對被考核者進行評分，這使績效考核也更客觀與全面。員工能從反饋回的表格信息與評價中發(fā)現(xiàn)自己工作中的不足之處，對其個人的業(yè)務水平的提升是有幫助的。

360考核法考核模式的成功是建立在員工之間的溝通是有效的基礎之上的，考核者的考核標準應當是統(tǒng)一的以保證最終得到的評價是有效的，在得到了有效評價結(jié)果后與被考核者進行的反饋也需要保證溝通是有效的，能清楚并準確地傳達考核意見以及改進建議等。由于涉及人員較多，表格信息數(shù)據(jù)較為繁復，通常需要借助計算機與互聯(lián)網(wǎng)提取大量的數(shù)據(jù)與信息以達到降低成本，減少操作的目的[5]。

（二）目標管理法優(yōu)劣

目標管理法具有比較高的時效性，被考核者通過表格信息的評價能更清楚企業(yè)與領(lǐng)導的要求，讓自己能清楚認識到具體的工作方向與要達到的目標，使反饋更有效。

目標管理法的目的性太強，因為目標管理法為企業(yè)或組織提供了明確的工作目標，在工作考核績效的標準是以最終的工作成果和完成度成為主，這樣的考核方式更注重短期的目標，對于長遠的發(fā)展方向可能會不如對短期目標的追求度高，當有些時候?qū)⒍唐谀繕嗽O定的太高時，往往會造成過大的壓力以導致結(jié)果不如人意。

（三）關(guān)鍵績效指標法優(yōu)劣

目標比較明確通過將戰(zhàn)略目標的層層分解，使員工的績效行為于企業(yè)目標的需求相結(jié)合，有利于公司戰(zhàn)略目標的制定和實現(xiàn)，還會考慮客戶的意見，有助于提升公司對市場要求的關(guān)注。

關(guān)鍵績效指標法KPI更傾向于量化的指標，而這些指標若非運用了專業(yè)化的工具和手段，很難界定是否真正對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，并且由于KPI是建立在量化后的數(shù)據(jù)之上的，所以有些需要考慮到人為因素或更充滿彈性的特殊的崗位并不適用KPI進行評價。

（四）平衡計分卡優(yōu)劣

公司是以盈利為目的的組織，而平衡計分卡是一個服務于企業(yè)長遠戰(zhàn)略發(fā)展的管理工具，其受企業(yè)戰(zhàn)略的直接影響，對不同的企業(yè)的戰(zhàn)略目標，平衡計分卡在運用過程中會結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，靈活地設計具體評價指標。平衡計分卡考核的結(jié)果往往直接反饋給企業(yè)各個部門，對于企業(yè)管理的改革有十分重要的影響。平衡計分卡的誕生能使公司戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，而這會使公司的整體管理水平和員工的工作能力得到提升，從而提升公司財務績效，擴大市場占有率。

參考文獻：

[1]劉一哲.國有大中型企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績評價指標體系構(gòu)建[J].新疆農(nóng)墾經(jīng)濟，2012（2）：81-82.

[2]楊新東.基于平衡計分卡的企業(yè)業(yè)績評價思考[J].財會通訊，2009（3） ：28-29.

[3]熊一堅，倪筱楠.企業(yè)績效評價指標體系構(gòu)建探討[J].企業(yè)研究，2006（12）：33.

[4]朱斌.新形勢下如何加強國有企業(yè)績效管理[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2014（07）：6.

[5]楊媚，楊運東，劉衛(wèi)民，等. 基于BSC與KPI理論的高校專項資金績效評價研[J]. 會計之友，2016（12）：98-102.

[6]李偉成.基于平衡計分卡的政府部門績效管理研究[D].武漢：華中科技大學，2012.