以績效溝通為視角淺談績效管理的實施與改進

王曉萌 許凱 李丁

摘要：績效溝通是醫(yī)院績效管理工作的第一要素，在績效管理循環(huán)過程中起著重要作用?？冃Ч芾碜鳛橐粋€科學(xué)的管理系統(tǒng)，如何將績效考核結(jié)果化，提升職工個人績效，從而提升醫(yī)院整體績效，而績效溝通是將考核結(jié)果化為職工自覺改進的動力載體。只有通過這個環(huán)節(jié)，才可能讓被考核者了解自身績效，強化優(yōu)勢，改進不足。本文就績效溝通為視角，探討如何最大化發(fā)揮績效管理的作用，從而促進醫(yī)院整體發(fā)展水平。

關(guān)鍵詞：績效溝通;管理;考核;反饋

醫(yī)院績效管理實質(zhì)是一個持續(xù)有效的溝通過程，包含績效計劃制定、績效實施監(jiān)控與輔導(dǎo)、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用以及績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升個人、科室和醫(yī)院的績效。因此，績效管理是一個由績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋等環(huán)節(jié)組成的循環(huán)往復(fù)的系統(tǒng)。而績效溝通即指績效考核者和被考核者就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而展開實質(zhì)性的、持續(xù)不斷的雙向溝通過程，是績效管理的核心，其貫穿于各個環(huán)節(jié)，為有效整合、銜接各項工作，提升績效管理效用發(fā)揮重要作用。

一、我院績效管理模式舉例

在中央新疆工作座談會的召開和“絲綢之路經(jīng)濟帶”建設(shè)為大背景下，醫(yī)院不斷提高醫(yī)療質(zhì)量與服務(wù)水平，提高重大疾病防治及疑難、危重疾病的診治能力，形成明確的?？扑綐?biāo)志和核心競爭力，推動國家級區(qū)域腫瘤診療中心和自治區(qū)腫瘤質(zhì)量控制中心的建設(shè)， 醫(yī)院以綜合績效考核為依據(jù)，以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略融入考核評價系統(tǒng)中，目的是建立科學(xué)合理，符合本院發(fā)展實際的績效薪酬體系，促進醫(yī)院服務(wù)效率、經(jīng)濟效益和社會效益的全面提高。

目前實施的綜合目標(biāo)管理責(zé)任制是以科室目標(biāo)管理為重點，通過醫(yī)院與科室負(fù)責(zé)人簽訂綜合目標(biāo)責(zé)任書，內(nèi)容涵蓋臨床管理、教學(xué)科研、運營管理等內(nèi)容。將指標(biāo)分解落實到每個科室每個月，由醫(yī)院綜合目標(biāo)管理考核辦公室負(fù)責(zé)，對全院各科室的指標(biāo)進行不同時期的匯總、分析、考核、評價、反饋。月度以各臨床、醫(yī)技科室的實際歷史數(shù)據(jù)作為預(yù)算人力成本，根據(jù)科室特點采用標(biāo)準(zhǔn)工作量和核心工作量指標(biāo)確定核發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，再用KPI（關(guān)鍵指標(biāo)評價法）進行綜合考核的績效分配方法。

我院自2013年起逐步完善績效溝通方面的工作，均以書面分析材料為準(zhǔn)歸檔，比如根據(jù)月初經(jīng)濟運行指標(biāo)的匯總，每月各項績效工資的發(fā)放和內(nèi)部分配情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，定期與科室進行多種形式的經(jīng)驗交流，計劃組織開展科室調(diào)研，前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并有效解決問題，在充分了解科室發(fā)展特點的基礎(chǔ)上，指導(dǎo)并協(xié)助科室修正完善內(nèi)部分配方案，形成符合科室自身特色科學(xué)的績效管理模式。另外，不斷優(yōu)化綜合目標(biāo)考核管理方案，以PDCA為基礎(chǔ)，進一步加強溝通環(huán)節(jié)，比如期間對整體綜合目標(biāo)管理進行中期調(diào)整及論證、定期對目標(biāo)追蹤反饋，就是為了達到目標(biāo)和實際工作情況做對比及時與科室進行溝通，定期借助信息平臺將相關(guān)績效考核指標(biāo)信息發(fā)送至科室，科室可隨時登陸并查看指標(biāo)情況，從而找到科室發(fā)展短板，并能夠進行數(shù)據(jù)挖掘，找到具體原因，為多層次、多維度持續(xù)改進提供數(shù)據(jù)支持。

二、醫(yī)院績效溝通存在的問題及原因

自我院實施綜合目標(biāo)管理以來，科室較之前溝通顯得更加主動，但是績效溝通的過程中還是存在很多問題。

1.績效溝通缺乏制度規(guī)范性

縱觀以往，醫(yī)院績效溝通的方法、次數(shù)、溝通的對象等問題沒有以制度形式確定下來，對溝通行為缺少制度性的規(guī)范和約束。目前，下達目標(biāo)時未形成溝通式的管理習(xí)慣，僅注重指令性的任務(wù)及工作目標(biāo)下達;從而更多的關(guān)注結(jié)果忽略過程，導(dǎo)致各科室負(fù)責(zé)人缺乏對績效管理整體的認(rèn)知。

2.忽視績效溝通的雙向性

目前，醫(yī)院績效考核辦公室在績效考評的操作環(huán)節(jié)中花費了較多的精力，做法主要還是將績效管理自上而下單向推行，強調(diào)對目標(biāo)的分解和考核，忽略了與科室、職工之間的雙向溝通，科室、職工參與的主動性、整體存在感不強，由此，醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)在實施過程中會出現(xiàn)理解上、執(zhí)行上的偏差，執(zhí)行的效果也離預(yù)期有所差距，致使績效管理工作形式上較完整，實質(zhì)深入性較欠缺，績效管理的激勵效果沒有最大化挖掘。

3.績效管理重結(jié)果輕過程

績效目標(biāo)的實現(xiàn)是一個循序漸進的過程。目前，醫(yī)院績效管理工作更多的是局限于依據(jù)考核方案的制定進行考核，通常管理者在一個年度考核周期結(jié)束后對結(jié)果進行應(yīng)用，比如評優(yōu)選先、發(fā)獎金、人事調(diào)配的依據(jù)，但很少考慮科室、職工對結(jié)果接受程度，滿意度不高。

三、改進績效溝通的作法

1.建立規(guī)范有序的制度

醫(yī)院管理者可以對溝通目的、形式、結(jié)果應(yīng)用等方面制度化，規(guī)范和引導(dǎo)績效溝通有序開展。可以將考核反饋納入績效評價體系中加以強化，提高溝通的效能。通過建立績效溝通制度，各層級管理者有標(biāo)準(zhǔn)有規(guī)則的與科室進行溝通，被動溝通逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訙贤?。科室在溝通過程中，比原來更加明確自身在醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略中所扮演的“角色”，通過溝通明確科室怎么做、如何做，幫助科室解決問題，才能使醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)快速得以實現(xiàn)。

2.加強績效溝通技巧

績效溝通是績效管理中最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)，醫(yī)院應(yīng)加強對溝通技巧的培訓(xùn)，根據(jù)不同溝通對象采用不同溝通方法，了解職工的期望，提高績效溝通的效率。另外，在溝通過程中要盡可能量化，靈活運用正面和負(fù)面溝通，可以通過多種多樣的形式讓全員參與，通過醫(yī)院內(nèi)部信息平臺、報刊宣傳資料、定期面談、建立多種形式溝通渠道。

3.強化過程績效溝通

績效目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵是績效實施過程，因此要強調(diào)過程績效環(huán)節(jié)。從因果論角度看，過程決定結(jié)果，結(jié)果引導(dǎo)過程。因此，既重視績效結(jié)果，更要強化績效過程，在績效目標(biāo)實施的過程中，以績效結(jié)果為指導(dǎo)激勵科室職工。在績效面談過程中可以深挖出更多的信息，找出管理中的漏洞，事前需擬定好一個行之有效的面談計劃，事中以SMART為原則，充分保證面談的質(zhì)量，提高溝通的效率，事后對面談內(nèi)容做總結(jié)，以期對面談過程中提出的問題加以整改。

參考文獻

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