杰克·韋爾奇：管理偶像的遠(yuǎn)去

□ 央視財(cái)經(jīng)評(píng)論員 劉戈

杰克·韋爾奇第一次來中國的時(shí)間是1999年。這一年秋天，上海迎來了“財(cái)富500強(qiáng)”論壇。

韋爾奇的發(fā)言被安排在論壇閉幕前的全體會(huì)議上，臺(tái)下集中了當(dāng)時(shí)中國幾乎所有的知名企業(yè)家，生怕漏掉一句話。但通用電氣(GE)CEO韋爾奇顯然并不了解中國，回到美國，他這樣評(píng)價(jià)中國企業(yè)家：“他們就像演戲一樣?！?/p>

這種令人不快的表達(dá)，源自巨大的實(shí)力差距。那一年，終于有6家中企進(jìn)入世界500強(qiáng)，它們是中國銀行、工商銀行、中石化、中石油、中糧和中化。而那些真正在市場競爭中成長起來的企業(yè)，規(guī)模甚至和500強(qiáng)的最低門檻還差著好幾個(gè)數(shù)量級(jí)。所以，這樣的見面就像縣里的二人轉(zhuǎn)頭牌見到了章子怡，他們急切地想得到成為“國際章”的獨(dú)門秘籍，同時(shí)又要在不安中努力維護(hù)見過大世面的體面。

2001年韋爾奇退休，隨著《杰克·韋爾奇自傳》和《贏》中文版在中國的出版，企業(yè)家們對(duì)韋爾奇的崇拜情緒達(dá)到了頂峰。此后十多年間，韋爾奇時(shí)常被邀請(qǐng)到國內(nèi)和企業(yè)家交流。然而，雙方總是在熱烈融洽的氛圍中各說各話。在早期的一次對(duì)話中，當(dāng)時(shí)的中糧董事長寧高寧問韋爾奇中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人普遍缺少哪一種必要的能力，韋爾奇回答：中國企業(yè)家可能不能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性，應(yīng)該多從下屬的角度考慮問題，讓他們感到激動(dòng)。寧高寧無不失望地表達(dá)：“我想你們應(yīng)該有一個(gè)秘密的配方，但是你提供的只是常識(shí)?！?/p>

經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎給那些一心想得到真經(jīng)的企業(yè)家潑過涼水，說GE的多元化和你們理解的多元化根本不是一碼事兒，學(xué)不了。韋爾奇是一個(gè)解決動(dòng)脈硬化和糖尿病的高手，而中國企業(yè)遇到的最想解決的問題是怎么可以跑得更快。

從1878年愛迪生建立企業(yè)算起，到1981年韋爾奇晉升CEO，GE走過了近100年。從20世紀(jì)80年代開始，美國成功轉(zhuǎn)型進(jìn)入工業(yè)化后期。這時(shí)，韋爾奇通過剝離非盈利業(yè)務(wù)和裁員大刀闊斧的瘦身，成為轉(zhuǎn)型中的帶頭大哥。在他擔(dān)任CEO的頭5年里，員工人數(shù)從41.1萬人降至29.9萬人。在韋爾奇管理理論中，一是六西格瑪管理；二是“數(shù)一數(shù)二”原則，就是在多元化經(jīng)營中只保留在市場份額中業(yè)務(wù)最好的部分；三是“末位淘汰制”。在中國企業(yè)學(xué)韋爾奇的熱潮中，最終最通俗易懂又可學(xué)習(xí)、可執(zhí)行性的理論就是“末位淘汰制”。這的確是一種立竿見影的管理方式，但副作用也顯而易見，現(xiàn)在大部分成熟企業(yè)都已不再采用這種手段。

如今，在美國媒體紀(jì)念韋爾奇的文章后面，我吃驚地發(fā)現(xiàn)，大部分留言不是對(duì)他的敬仰和懷念。一些人詬病他的末位淘汰制，另外一些人把GE后來的衰落歸結(jié)于他當(dāng)初過于對(duì)股東利益最大化的追求，從而喪失了企業(yè)及時(shí)通過早期研發(fā)和布局實(shí)現(xiàn)迭代的機(jī)會(huì)。甚至有人把美國制造業(yè)的衰落安在他的頭上，因?yàn)閾?jù)說最多的時(shí)候，財(cái)富500強(qiáng)中有100多家的CEO是從GE走出來的，“這個(gè)人不惜一切代價(jià)獲得的短期利潤和長期生存能力不僅損害了通用電氣，也損害了許多其他公司”。

正如張瑞敏所言，“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，所謂經(jīng)營大師，只是在他的時(shí)代和他的位置當(dāng)時(shí)做到了最好。

20年后，2019年的時(shí)候中國進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)已經(jīng)超過美國。中國企業(yè)家未必從韋爾奇的身上學(xué)到了什么秘籍，但對(duì)經(jīng)營大師五體投地的崇拜感的下面，埋藏的是他們的超級(jí)進(jìn)取心，這才是這種飛速發(fā)展最重要的因素。