關(guān)于加強國有企業(yè)內(nèi)部控制管理的思考

郭萌萌

摘要：國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的主體，在我國經(jīng)濟發(fā)展中地位十分重要。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制不斷完善，國有企業(yè)內(nèi)部控制體系逐步完善的同時，內(nèi)部控制的薄弱之處也逐漸顯現(xiàn)，制約了國有企業(yè)的發(fā)展。文章以國有企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)為主要研究內(nèi)容，結(jié)合國有企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的現(xiàn)狀及特征，從內(nèi)部控制建設(shè)的重要性、國有企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)階段存在的管理效能低、缺乏有效的監(jiān)督評價體系、國有企業(yè)子公司缺乏戰(zhàn)略制定及實施、業(yè)務(wù)控制層面存在的諸多問題等方面，開展深入研究，分析現(xiàn)階段國有企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)過程產(chǎn)生問題的原因，針對如何優(yōu)化國有企業(yè)內(nèi)部控制流程、提高內(nèi)部控制管理水平提出了相關(guān)的對策建議。在國有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展問題愈發(fā)重要的今天，能否有效提升國有企業(yè)內(nèi)部控制水平，完善國有企業(yè)的經(jīng)營管理，對于國民經(jīng)濟的健康發(fā)展至關(guān)重要。文章著眼于國有企業(yè)內(nèi)部控制管理問題，旨在能為其它國有企業(yè)提供借鑒，幫助其完善、優(yōu)化內(nèi)部控制體系，提升綜合競爭力，助力國有企業(yè)提升核心競爭力，在獲取市場競爭優(yōu)勢的同時得以實現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);內(nèi)部控制;管理;經(jīng)營風險

一、國有企業(yè)加強內(nèi)部控制建設(shè)的重要性

新中國成立70周年之際，在全面建成小康社會、實現(xiàn)第一個百年奮斗目標的關(guān)鍵之年，國有企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)及落地執(zhí)行工作愈發(fā)受到社會大眾的廣泛關(guān)注。國有企業(yè)加強內(nèi)部控制管理，有利于提高自身的經(jīng)營管理水平、防止貪污腐敗、防止國有資產(chǎn)流失。切實做好內(nèi)部控制落地執(zhí)行及考評工作，有利于防范各類風險，促進國民經(jīng)濟的長期健康發(fā)展。

二、國有企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的現(xiàn)狀及特征

國有企業(yè)以資本為紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同的行為規(guī)范，具有技術(shù)領(lǐng)先、規(guī)模效益、經(jīng)營多元化的優(yōu)勢。同時也具有內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)層級多、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相對復雜、制度較為繁瑣的特點。

隨著市場經(jīng)濟的不斷深化及現(xiàn)代企業(yè)管理要求的提升，內(nèi)部控制逐漸成為國有企業(yè)管理的重要手段，決定著國有企業(yè)生存與長遠發(fā)展。作為我國經(jīng)濟的命脈，國有企業(yè)已經(jīng)逐步建立了內(nèi)部控制制度，也在不斷的完善和更新，但仍有部分國有企業(yè)在內(nèi)部控制的執(zhí)行過程中存在管理效能低、監(jiān)督體系不完善、經(jīng)營風險沒有得到有效控制等狀況。

三、國有企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）國有企業(yè)內(nèi)部控制觀念薄弱、整體管理效能低

國有企業(yè)對內(nèi)部控制認識不夠、理解較片面，有的管理者認為內(nèi)部控制就是相互牽制，甚至把內(nèi)部控制與企業(yè)效益對立起來，只注重效益，不關(guān)注風險;有的管理者認為內(nèi)部控制即是各種規(guī)章制度簡單的匯總，未制定必要的內(nèi)部控制程序，使得內(nèi)部控制無法落到實處。此外，國有企業(yè)的下屬子公司具有地區(qū)分散，數(shù)量多，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復雜的特點，目前內(nèi)部控制體系與制度執(zhí)行范圍多限于母公司與分公司，未對子公司的內(nèi)部控制建立及執(zhí)行情況進行有效監(jiān)督，造成國有企業(yè)整體管理效能較低。

（二）法人治理結(jié)構(gòu)不健全，缺乏有效的監(jiān)督評價體系

在國有企業(yè)的內(nèi)部控制中，法人治理結(jié)構(gòu)尚不健全，子公司的董事大多由國有企業(yè)派駐，均為國有企業(yè)內(nèi)部各層級管理人員，由于董事們并不參與子公司實際經(jīng)營管理過程，對子公司的實際經(jīng)營狀況缺乏了解，造成管控流于形式;同時，國有企業(yè)也存在人力資源開發(fā)機制不健全，人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不合理的現(xiàn)象，也未建立對經(jīng)營者的激勵機制及責任機制，經(jīng)營者對企業(yè)收益無分配權(quán)，薪資報酬與企業(yè)收益無關(guān)，直接影響了內(nèi)部控制的實施效果;此外，由于國有企業(yè)對子公司的董事會運行不做硬性考核，個別子公司存在未按章程將年度財務(wù)預(yù)算、決算事項上報董事會或上報董事會時間滯后的現(xiàn)象，弱化了董事會的職能。

（三）子公司缺乏有效的戰(zhàn)略制定及實施

企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預(yù)測的基礎(chǔ)上制定的服務(wù)于企業(yè)生存及發(fā)展的長遠謀劃。國有企業(yè)的子公司多屬于國有企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，首要任務(wù)是為其提供服務(wù)。多數(shù)子公司未建立獨立的企業(yè)戰(zhàn)略，或戰(zhàn)略目標流于形式，亦未對發(fā)展戰(zhàn)略分解落實程序、方法作出明確規(guī)定，也未對公司未來在業(yè)務(wù)發(fā)展、人力資源以及財務(wù)方面明確目標及管控方向，而內(nèi)部控制的目標應(yīng)符合企業(yè)戰(zhàn)略目標方向，按照企業(yè)預(yù)期達到的發(fā)展水平來確定，沒有明確、落地的戰(zhàn)略目標，內(nèi)部控制就失去了方向，無法為子公司提供有力的支撐。

（四）資金審批及財務(wù)控制未得到有效執(zhí)行

資金審批方面，目前國有企業(yè)存在一些未能良好地執(zhí)行財務(wù)審批制度的現(xiàn)象。例如，《財務(wù)支出與報銷審批制度》規(guī)定總經(jīng)理負責公司的一切財務(wù)支出與報銷審批，支票領(lǐng)用時應(yīng)由財務(wù)部負責人對支票領(lǐng)用單、發(fā)票、授權(quán)委托書等進行審核后簽字同意，實際執(zhí)行時生產(chǎn)類業(yè)務(wù)的支出和報銷是由主管副總審批的，并且也未對此事項進行授權(quán)委托，未能執(zhí)行財務(wù)審批制度。

財務(wù)控制方面，目前國有企業(yè)的情況是子公司大多未建立健全全面預(yù)算制度，只在年初制定財務(wù)預(yù)算，并不進行預(yù)算指標的分解、下達，亦未對預(yù)算執(zhí)行情況進行考核。企業(yè)無法通過全面預(yù)算的手段將企業(yè)的戰(zhàn)略與目標、評價與激勵有機結(jié)合并加以實施，削弱了財務(wù)控制能力。

此外，由于子公司大多因國有母公司拓展資金渠道而全資擁有，對母公司的依賴性較強，在經(jīng)營決策時易出現(xiàn)盲目投資的現(xiàn)象，一旦母公司不能保證經(jīng)營及財務(wù)支持，很容易導致子公司經(jīng)營無力，引發(fā)財務(wù)風險。

（五）采購及合同管理存在薄弱環(huán)節(jié)

采購方面，國有企業(yè)在供應(yīng)商選擇時未按制度進行招標或比價，有些事項雖經(jīng)比價，但比價方之間存在關(guān)聯(lián)關(guān)系。個別采購事項招標文件編制部分要素缺失，例如危險化學品采購招標時，招標文件未明確供貨方的資質(zhì)要求，實際供貨方不具有“安全生產(chǎn)許可證”或 “經(jīng)營許可證”，易導致采購物資質(zhì)次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐;在規(guī)范驗收、審核付款方面也存在欠缺，易導致采購物資、資金的損失。

合同管理方面，國有企業(yè)存在未訂立合同、合同約定內(nèi)容存在疏漏、合同履行不當?shù)默F(xiàn)象。例如，個別事項在未訂立合同的情況下，先完成大量前期工作，但恰巧該事項由于其他因素不再開展，導致企業(yè)蒙受損失;個別企業(yè)合同約定預(yù)付款比例較高，造成工作未完成時，已支付大部分合同款，不利于保證合同執(zhí)行效果;此外，個別企業(yè)合同執(zhí)行價格的變更無依據(jù)，例如個別采購事項約定單價變化依據(jù)市場價格浮動，但實際價格變化并未參照市場價格變化，只根據(jù)供貨方提供的價格變動通知就進行調(diào)價，造成合同履行不當，使企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失。

（六）資產(chǎn)管理不到位

在資產(chǎn)管理方面，個別國有企業(yè)存在未建立固定資產(chǎn)目錄，未建立資產(chǎn)日常維修及大修計劃，未建立資產(chǎn)清查制度及資產(chǎn)處置流程的現(xiàn)象，資產(chǎn)的全過程管理水平有待提高。同時，個別子公司由于資產(chǎn)權(quán)責不清，運管矛盾凸顯。例如， 個別子公司由于運營項目前未與上級政府就經(jīng)營模式及資產(chǎn)管理相關(guān)事項簽訂正式協(xié)議，亦未與上級政府履行資產(chǎn)交接手續(xù)，日常不對項目資產(chǎn)進行實物管理，且時間較長，但項目運營過程中，由于需要對高價值配件定期更換，責任主體無法確定，導致企業(yè)利益存在受損風險。

存貨管理方面，部分國有企業(yè)存在崗位設(shè)置不相容、材料出入庫管理混亂、廢舊材料未及時處置的情況。例如，個別企業(yè)材料采購、庫房管理員為同一人，在負責采購的同時，還負責記錄材料的收發(fā)存臺賬;材料采購后未按要求進行出入庫管理，材料直接送至使用現(xiàn)場，庫管員未在現(xiàn)場收貨，導致材料到貨后未及時填制出入庫臺賬，到貨驗收單上時間晚于入庫時間，管理上不合邏輯，庫管員對材料使用情況缺乏整體把控;對于廢舊的材料，部分企業(yè)將其堆放于某一地點后，未及時處置，也未對其進行數(shù)量、型號、再次利用的情況進行登記，導致更換作廢的材料實物數(shù)量及重量與賬面無法核對，未形成存貨閉環(huán)管理。另外，對于單價較高的低值易耗品、模具未建立實物臺賬，無法進行盤點及過程管理和控制。例如，個別企業(yè)委托加工業(yè)務(wù)中，部分模具價值較高，在賬面未形成資產(chǎn)，且始終存放在委托加工單位，合同條款亦未明確模具的保管和清查方式，造成企業(yè)不便于對其進行實物管理。

（七）工程管理方面存在不足

在工程管理方面，個別企業(yè)更新改造工程管理混亂。例如，個別科研企業(yè)擁有十余座中試基地，基地日常維護管理分散、機制不健全?；鼐S護日常管理由各課題負責人與施工單位直接聯(lián)系，后由其組織驗收，確認工作量，最后將工作量報工程管理部門，由其統(tǒng)一簽訂合同并結(jié)算。施工過程中，工程管理部門和課題負責人均未下達施工任務(wù)單，無法確定施工內(nèi)容及工作量，完工后由課題負責人直接驗收施工任務(wù)、組織驗收，存在崗位不兼容現(xiàn)象;同時，工程量上報滯后，結(jié)算存在風險?？蒲衅髽I(yè)與施工方的工程結(jié)算一般為壓年支付，存在大量工作量未及時上報，也未簽訂合同的現(xiàn)象，由于課題負責人未統(tǒng)計施工臺賬，具體施工項數(shù)不詳、工作量不詳，造成工程結(jié)算存在風險。

四、完善國有企業(yè)內(nèi)部控制的對策建議

（一）完善內(nèi)部控制制度與體系建設(shè)

國有企業(yè)的管理者應(yīng)提升內(nèi)部控制管理理念，創(chuàng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境，重視內(nèi)部控制管理工作，建立健全內(nèi)部控制體系，完善各項內(nèi)部控制制度，加強對各級分、子企業(yè)的內(nèi)部控制體系建設(shè)情況進行指導，并定期對下屬企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行效果開展評價。

（二）完善法人治理結(jié)構(gòu)，強化對董事履職的監(jiān)督考核

國有企業(yè)應(yīng)完善法人治理結(jié)構(gòu)，強化董事會運行以及董事、監(jiān)事履職的制度的執(zhí)行，加強對董事履職的監(jiān)督考核;應(yīng)制定人力資源總體規(guī)劃，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際需要，制定年度人力資源需求計劃，完善人力資源引進制度，并建立員工的長效培訓機制，促進全體員工的知識、技能持續(xù)更新，更好地服務(wù)于企業(yè);國有企業(yè)應(yīng)對薪酬制度進行改革，建立健全各種激勵機制，使員工薪酬水平與其實際工作成績相互匹配;采用科學的績效評估方法，建立適合企業(yè)的績效評估指標體系，嚴格執(zhí)行績效考核結(jié)果，真正做到與員工的晉升、薪酬或淘汰掛鉤，使人力資源工作有效助力企業(yè)發(fā)展。

（三）強化國企子公司的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行

針對國有企業(yè)的子公司缺乏自身戰(zhàn)略及文化的制定的現(xiàn)狀，建議子公司在充分調(diào)查研究、科學分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上，綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場需求變化、行業(yè)及競爭對手狀況、技術(shù)發(fā)展趨勢，結(jié)合企業(yè)自身資源水平、經(jīng)營能力、核心競爭力等影響因素，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度工作計劃，明確發(fā)展戰(zhàn)略落實、分解的程序及方法，配合組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員調(diào)配、財務(wù)安排、信息溝通等保障措施，避免企業(yè)戰(zhàn)略流于形式，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施。

（四）強化資金審批與財務(wù)控制監(jiān)督執(zhí)行力度

針對資金審批及財務(wù)控制未得到有效執(zhí)行的現(xiàn)狀，子公司應(yīng)加強資金審批管理，按照制度嚴格執(zhí)行資金審批程序，落實授權(quán)委托流程，合理調(diào)度資金;同時加強董事會運行管理，將財務(wù)控制與企業(yè)戰(zhàn)略、評價激勵體制協(xié)調(diào)統(tǒng)一;建立健全全面預(yù)算制度，加強對預(yù)算編制、執(zhí)行的管理，明確預(yù)算指標分解方式，規(guī)范預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限和要求，嚴格預(yù)算執(zhí)行。形成以制度為基礎(chǔ)規(guī)范做事原則，以全面預(yù)算為抓手完成生產(chǎn)任務(wù)，以評價體系為手段，增加企業(yè)效益的有效的內(nèi)部控制管理體系。

（五）提高采購管理質(zhì)量

針對采購管理存在的薄弱環(huán)節(jié)，建議企業(yè)嚴格執(zhí)行采購相關(guān)制度，按要求合理選用招標、比價、定向采購的方式;企業(yè)應(yīng)建立科學的供應(yīng)商評估和準入制度，確定適當?shù)墓?yīng)商清單，建立供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)，對供應(yīng)商的資質(zhì)、供貨以及勞務(wù)質(zhì)量進行管理和評價，及時剔除不合格供應(yīng)商，確保企業(yè)采購風險在可控制范圍內(nèi);合同管理方面，建議企業(yè)根據(jù)經(jīng)濟行為，及時訂立書面合同，對合同文本進行嚴格審核，關(guān)注合同內(nèi)容是否合法并且符合企業(yè)經(jīng)濟利益，在合同履行過程中，發(fā)現(xiàn)顯失公平，或因政策調(diào)整，市場變化等客觀因素，導致企業(yè)利益受損，應(yīng)按規(guī)定及時上報并解決;財務(wù)部門應(yīng)根據(jù)合同條款辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，拒絕未簽訂合同的付款業(yè)務(wù)。

（六）加強資金管理力度

在資產(chǎn)管控方面，企業(yè)應(yīng)設(shè)專人對固定資產(chǎn)進行統(tǒng)一管理，建立固定資產(chǎn)臺帳，詳細記錄單項資產(chǎn)的來源、責任人、運轉(zhuǎn)維修、改造等內(nèi)容。建立資產(chǎn)日常維修及大修計劃、資產(chǎn)清查制度及資產(chǎn)處置流程。其中，對于個別企業(yè)權(quán)責不清的資產(chǎn)，建議日常加強對其實物管理，按權(quán)屬關(guān)系核算該部分資產(chǎn)入賬價值，維修及更新改造費用，便于日后成本核算。

存貨管理方面，建議合理設(shè)置存貨管理崗位;建立存貨保管制度，明確存貨領(lǐng)用審批權(quán)限，詳細記錄出入庫情況，定期盤點清查。

（七）優(yōu)化工程管理水平

更新改造工程管理方面，建議科研單位及時完善基地更新改造工程管理流程，由專設(shè)部門統(tǒng)一管理，對于過程中施工方的選擇、物資采購、竣工驗收等環(huán)節(jié)嚴加把控，加強工程施工的全過程管理，對以前年度基地施工維護的工程量限期進行確認并及時結(jié)算。

新時代、新的歷史使命賦予了我國國有企業(yè)新的責任，國有企業(yè)應(yīng)牢記歷史使命，以加強內(nèi)部控制管理工作為基礎(chǔ)，不斷強化優(yōu)良作風建設(shè)，積極響應(yīng)新時代的發(fā)展要求。國有企業(yè)應(yīng)以內(nèi)部自查自糾工作為主，指導下屬各分、子公司依法依規(guī)開展各類業(yè)務(wù)，持續(xù)改進提高內(nèi)部控制管理水平，做到與時代同行，切實提升自身經(jīng)營水平，實現(xiàn)自身健康穩(wěn)定發(fā)展。

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（作者單位：北京北排水務(wù)設(shè)計研究院有限公司）