創(chuàng)新文化引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展
——基于海爾集團(tuán)的案例分析

金偉林，王 偵

（浙江財(cái)經(jīng)大學(xué)東方學(xué)院，浙江 海寧 314408）

一、引言

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)發(fā)展全面進(jìn)入了網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，受到互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)影響的中國(guó)企業(yè)，他們逐漸意識(shí)到與其他國(guó)家世界級(jí)企業(yè)之間的差距并不完全是由于技術(shù)、設(shè)備等方面的落后，更是在文化層面，或者說文化與觀念的差距才是中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)巨頭之間的最大差距。因此，中 國(guó)企業(yè)都面臨從技術(shù)、設(shè)備、產(chǎn)品的國(guó)際化到管理、組織結(jié)構(gòu)與流程的國(guó)際化，再到文化與觀念的國(guó)際化的挑戰(zhàn)。一方面，要學(xué)習(xí)西方先進(jìn)企業(yè)文化，探索中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新文化全新內(nèi)涵；另一方面，中國(guó)企業(yè)的全球化與本土化之間存在著一種相互融合的關(guān)系，企業(yè)必須充分吸收和利用西方成熟與優(yōu)秀的企業(yè)管理、組織與文化體系，進(jìn)一步融匯于本國(guó)的經(jīng)濟(jì)與文化環(huán)境中。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)才能形成自身獨(dú)特的文化軟實(shí)力，這種文化軟實(shí)力越來越成為企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要元素。

Thornberry 和Dvpressman（2003）[1]認(rèn)為創(chuàng)新文化的內(nèi)涵包括容忍員工失敗、具有強(qiáng)大的包容性、鼓勵(lì)探索等特質(zhì)，其表現(xiàn)形式主要有核心價(jià)值觀、堅(jiān)持創(chuàng)新信念、激發(fā)創(chuàng)新潛力等；Robinson 和Cousins（2004）[2]將文化類比為生物基因，將創(chuàng)新文化視作企業(yè)內(nèi)部最為關(guān)鍵的精神密碼。王建軍（2019）[3]研究認(rèn)為企業(yè)發(fā)展需要文化軟實(shí)力來支撐；馬琳和宋宇（2018）[4]指出企業(yè)成長(zhǎng)離不開企業(yè)文化建設(shè)；姚建軍（2019）[5]強(qiáng)調(diào)要在新的時(shí)代打造出企業(yè)文化傳播的新媒體矩陣，增加員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。涂玉龍和陳春花（2016）[6]發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展具有積極的影響；張玉明等（2016）[7]通過運(yùn)用多元回歸方法驗(yàn)證了企業(yè)文化有利于促進(jìn)研發(fā)投資；趙旭等（2015）[8]研究發(fā)現(xiàn)文化視角下的知識(shí)獎(jiǎng)勵(lì)有助于新產(chǎn)品的開發(fā)；單鋒（2015）[9]和羅弦（2019）[10]研究了傳統(tǒng)文化對(duì)企業(yè)管理實(shí)踐的影響，并指出和諧理論有助于企業(yè)增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；蘇巧勤和周小付（2016）[11]指出企業(yè)文化有利于品牌營(yíng)銷，同時(shí)余雁（2016）[12]認(rèn)為企業(yè)文化能夠促進(jìn)組織變革。劉福金和張向前（2010）[13]指出中國(guó)應(yīng)該借鑒美國(guó)某些文化理念，如樹立以人文本的價(jià)值觀、及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略等文化思想。

綜上，已有文獻(xiàn)對(duì)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的研究大都只從某一個(gè)方面進(jìn)行?；诖?，本文從不同的角度闡述企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響。

二、企業(yè)簡(jiǎn)介及創(chuàng)新文化發(fā)展歷程

海爾集團(tuán)從一家瀕臨倒閉的公司經(jīng)過三十多年的時(shí)間發(fā)展成為全球白色家電第一品牌，其每七年一個(gè)戰(zhàn)略階段，如圖1 所示。海爾正在從一家制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)為“產(chǎn)品+服務(wù)”的企業(yè)，現(xiàn)在正處于網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展階段，組織正在向平臺(tái)化方向轉(zhuǎn)型發(fā)展，最近幾年取得了良好的發(fā)展成績(jī)。自2016 年四季度開始，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)連續(xù)5 個(gè)季度保持20%以上收入增長(zhǎng)。2017 年的財(cái)報(bào)顯示，2017 年海爾營(yíng)業(yè)總收入41 592.54 億元，同比增長(zhǎng)33.68%，實(shí)現(xiàn)歸母凈利潤(rùn)669.26 億元，同比增長(zhǎng)37.37%，收入與利潤(rùn)均創(chuàng)歷史新高增長(zhǎng)，產(chǎn)品高端化取得實(shí)效。

圖1 海爾戰(zhàn)略發(fā)展階段

創(chuàng)新是海爾的文化基因，在每個(gè)階段都有獨(dú)到的創(chuàng)新文化，如表1 所示。在名牌戰(zhàn)略階段，雖然當(dāng)時(shí)的情況是供不應(yīng)求，但海爾提出“全面質(zhì)量管理”的理念，不能只關(guān)注數(shù)量，一定要抓質(zhì)量，這是質(zhì)量與規(guī)則的文化。進(jìn)入多元化階段以后出現(xiàn)產(chǎn)品單一與需求多樣化的矛盾，海爾采取了“激活休克魚”的方式兼并幾家企業(yè)，從而擴(kuò)展了更多的生產(chǎn)線，這是市場(chǎng)適應(yīng)性文化的體現(xiàn)。20 世紀(jì)90 年代，外國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)辦廠，這給中國(guó)本土企業(yè)帶來了巨大的壓力，海爾決定走出國(guó)門與國(guó)外企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)“市場(chǎng)鏈”進(jìn)行流程再造，打造出自己的品牌，這是一種創(chuàng)新型文化。為了整合全球資源來打造地方化的品牌，海爾提出“三步走”戰(zhàn)略，探索“人單合一”創(chuàng)新管理模式，這是多元融合的開放式創(chuàng)新文化。2012年海爾進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，提出企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化，鼓勵(lì)內(nèi)外部人員到海爾平臺(tái)上進(jìn)行創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，這是創(chuàng)客主導(dǎo)的創(chuàng)新生態(tài)文化。

三、創(chuàng)新文化全面引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展

文化有幾個(gè)層次，價(jià)值觀是其最核心的層面，即文化不能輕易改變。海爾文化的核心內(nèi)容包括“發(fā)現(xiàn)用戶需求”“滿足需求”“創(chuàng)造需求”，由此可以看到海爾文化的說法有所變化。從“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”，到“用戶的難題就是我們的難題”等，雖然表達(dá)有所不同，但是核心意思，仍然是以用戶為中心，這是不變的。從企業(yè)文化的角度講，文化有積淀，相對(duì)穩(wěn)定，不能輕易創(chuàng)新——這是文化的不變。但是對(duì)事物的看法不斷改變，核心價(jià)值以及對(duì)于具體的經(jīng)營(yíng)理念的看法在變——這是文化的變。變和不變是一個(gè)相對(duì)的，變是永恒的，從產(chǎn)品到質(zhì)量到體驗(yàn)到交互，口號(hào)有變，但不變的是對(duì)用戶的關(guān)注。企業(yè)文化的變與不變都是為了更好地適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

（一）海爾文化的特征

從文化狹義的角度看，文化中心起到傳播和評(píng)估的作用。一直堅(jiān)持一項(xiàng)工作，即堅(jiān)持一定的是非標(biāo)準(zhǔn)（是非觀），對(duì)各個(gè)領(lǐng)域及各個(gè)平臺(tái)都有類似的職能，始終在傳遞是非觀念、挖掘案例、傳播信息、尋求反饋。它和其他的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一樣，是可以閉環(huán)的。但是文化的基因?qū)е缕浠静荒軇?chuàng)新，從簡(jiǎn)易的角度看，就是要做到不變，絕對(duì)的東西是不可重復(fù)不可落地的。在海爾的文化中，日清日高的精神沒有變過，創(chuàng)新的精神也沒有變過。

文化也一定是創(chuàng)新的，變體現(xiàn)在更大周期的轉(zhuǎn)型。海爾文化的早期階段是強(qiáng)執(zhí)行力的文化，該文化對(duì)基礎(chǔ)管理細(xì)節(jié)非?？量?，對(duì)每個(gè)人可以實(shí)現(xiàn)全流程、全過程的控制，輸出的和期望的完全一致。2005 年海爾推行人單合一模式，是互聯(lián)網(wǎng)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)推動(dòng)的時(shí)代，文化所產(chǎn)生的顛覆性的變化。2014年海爾決定平臺(tái)化、小微化，海爾文化是創(chuàng)客文化，人人都是創(chuàng)客的文化。海爾文化的變化融合在組織戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的變化之中。

海爾文化具有相對(duì)的獨(dú)立性。文化與企業(yè)的發(fā)展密不可分，但是海爾的文化又具有一定的獨(dú)立性。在傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)中，企業(yè)的整個(gè)評(píng)價(jià)體系沒有把文化分開，基本沒有把文化獨(dú)立出來，一般反映在財(cái)務(wù)報(bào)表上，業(yè)績(jī)好的時(shí)候大家都會(huì)認(rèn)為文化做得好，但實(shí)際上可能并不是這樣。因此過去不分開并不值得提倡，企業(yè)發(fā)展的好壞不代表企業(yè)文化做的好壞。海爾集團(tuán)的文化中心是獨(dú)立的，不從屬于其他部門，這種現(xiàn)象在其他企業(yè)不多?；谌藛魏弦荒Ｊ?，財(cái)務(wù)工具上使用共贏的指標(biāo)方法，剛開始大家認(rèn)為不科學(xué)、很難，因?yàn)檫@是對(duì)整個(gè)體系的顛覆。后來海爾通過慢慢提煉出自己的分析工具，使得現(xiàn)在的指標(biāo)可以體現(xiàn)企業(yè)文化的優(yōu)劣。

（二）文化促使企業(yè)戰(zhàn)略、組織、管理及領(lǐng)導(dǎo)模式創(chuàng)新

海爾進(jìn)行人單合一轉(zhuǎn)型之后，管理模式由過去的儒家文化變成了道家文化，取消層級(jí)，順勢(shì)而為。根據(jù)社會(huì)化的程度海爾將小微定義為轉(zhuǎn)型小微，孵化小微和加速小微。海爾文化中一直堅(jiān)持以用戶為中心，注重用戶體驗(yàn)。因此，海爾戰(zhàn)略的下一個(gè)重點(diǎn)發(fā)展方向是物聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)槲锫?lián)網(wǎng)具有三個(gè)特征：情景感知、社群共創(chuàng)和價(jià)值共享，同時(shí)對(duì)應(yīng)了三種經(jīng)濟(jì)形態(tài)：體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)、社群經(jīng)濟(jì)和共享經(jīng)濟(jì)。可以看出，海爾的文化促使了其戰(zhàn)略、組織、管理模式的轉(zhuǎn)變。

文化與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的落地。首先海爾的戰(zhàn)略實(shí)施，一般是分類分級(jí)、樣板先行、實(shí)現(xiàn)螺旋式上升。其次，鑒于海爾文化的定位，需要?jiǎng)?chuàng)新定義企業(yè)，定義企業(yè)價(jià)值。文化不是工具性的，是一種自然的形式，是一種表達(dá)，不是用來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的工具，但其可以促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。海爾目前的戰(zhàn)略是智慧家庭、智慧生活的極致體驗(yàn)。海爾文化與中華傳統(tǒng)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)有關(guān)，強(qiáng)調(diào)整體論、系統(tǒng)觀等，而且海爾可能是唯一一家能夠?qū)崿F(xiàn)量子管理的企業(yè)。

海爾的發(fā)展可以認(rèn)為是文化先行。第一階段，這種文化主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)人文化，尤其是張瑞敏首席，將領(lǐng)導(dǎo)人文化轉(zhuǎn)移到企業(yè)。第二階段，海爾的文化是去張瑞敏化，進(jìn)而將海爾的文化、創(chuàng)客文化、用戶文化等貫穿到企業(yè)的每一個(gè)人。文化在海爾的作用機(jī)制是戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、文化的三位一體，這三位一體的落地方式是周例會(huì)。周例會(huì)是對(duì)戰(zhàn)略的檢查，用樣板案例來審計(jì)，如果有差異，就進(jìn)行糾偏。但是總體來看是傳承的過程，因?yàn)橛小白砸詾榉恰钡奈幕?，而這種“自以為非”的基因不是在一次糾偏中就能實(shí)現(xiàn)，而是需要不斷改進(jìn)。

（三）營(yíng)造培養(yǎng)人才的良好環(huán)境

創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動(dòng)力，要營(yíng)造鼓勵(lì)人才創(chuàng)新的良好氛圍。海爾用人的理念是機(jī)會(huì)公平、結(jié)果公平、動(dòng)態(tài)開放、按單聚散、官兵互選。海爾的初期文化是執(zhí)行力文化，是海爾集團(tuán)的基礎(chǔ)和根基，執(zhí)行力文化的支撐是OEC（日事日畢、日清日高），而人單合一管理模式的提出促使執(zhí)行力文化向創(chuàng)新力文化轉(zhuǎn)變。從海爾的日常表現(xiàn)來說主要有以下三個(gè)文化有利于創(chuàng)新人才的培養(yǎng)。首先是靈魂文化：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢永遠(yuǎn)如履薄冰，永遠(yuǎn)自以為非，海爾高層的2/3 都已經(jīng)換過了，這是個(gè)文化現(xiàn)象。在海爾，無論工作年限的長(zhǎng)短和職位的高低，做不好就要重新?lián)寙紊蠉彙，F(xiàn)階段集團(tuán)高管中只有一人是元老，其他都是剛進(jìn)的新人。這樣使得員工一直處于激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，避免消極怠工現(xiàn)象的出現(xiàn)，有利于激發(fā)員工的工作熱情。其次是組織文化：在人單合一模式中提出的理念是沒有領(lǐng)導(dǎo)的，每個(gè)人都是自己的CEO?，F(xiàn)在海爾的最基本單位是小微，小微是獨(dú)立的，擁有獨(dú)立自主的三權(quán)。沒有領(lǐng)導(dǎo)，沒有資歷，沒人敢說自己是老員工，有利于培養(yǎng)員工的自主創(chuàng)新能力。最后是做事文化：人單合一最后結(jié)果就是每個(gè)人自己的日清，以前的日清是由上級(jí)部門組織和安排，現(xiàn)在是每個(gè)人自己進(jìn)行日清，現(xiàn)在的日清目標(biāo)是自己定的，可以讓員工不斷地思考自己的不足，進(jìn)而逐步改進(jìn)變得更好。

變革之前培養(yǎng)體制比價(jià)僵化，每個(gè)族群根據(jù)個(gè)人崗位進(jìn)行培養(yǎng)，年初定計(jì)劃按部就班進(jìn)行培養(yǎng)，變革之后，特別是收購GE 之后感覺傳統(tǒng)的培養(yǎng)方式不適合現(xiàn)在的人才發(fā)展體系，能力模型需要重新構(gòu)架。現(xiàn)在對(duì)員工的培訓(xùn)有一個(gè)資源庫和平臺(tái)，小微成員如果有需求可以直接來找，平臺(tái)針對(duì)個(gè)人需求進(jìn)行資源推薦。傳統(tǒng)的那種培訓(xùn)可能需要提前兩個(gè)月定好時(shí)間，然后邀請(qǐng)老師進(jìn)行培訓(xùn)，而現(xiàn)在只需要提前一周確定老師。海爾給員工另外一個(gè)學(xué)習(xí)的方式就是開會(huì)，周一的戰(zhàn)略會(huì)，首席會(huì)參加，聽取各個(gè)領(lǐng)域主的匯報(bào)，并給出對(duì)各自的評(píng)價(jià)；周三小微樣板會(huì)，每周會(huì)選取樣板小微進(jìn)行宣講，其他參會(huì)的小微進(jìn)行討論和評(píng)判，同時(shí)也要對(duì)自己小微的相關(guān)情況做出介紹，通過交流找出自己的不足；周六是平臺(tái)會(huì)，對(duì)自己管理的平臺(tái)下一步如何發(fā)展與大家交流。通過這種相互交流且評(píng)價(jià)的方式，可以知道自身的不足，有利于自己未來進(jìn)一步的發(fā)展和能力的提高。

（四）企業(yè)創(chuàng)新能力不斷提升

文化不應(yīng)該成為一種職能，也不應(yīng)該成為一種工具化的東西，企業(yè)文化是企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)的反映。從驅(qū)動(dòng)力的角度看，文化不是定義，而是實(shí)踐的反映。企業(yè)文化既是創(chuàng)新活動(dòng)的反應(yīng)與表現(xiàn)，又能對(duì)創(chuàng)新起到促進(jìn)作用，文化并沒有從創(chuàng)新中分離出來，而是以一種融合性很強(qiáng)的方式存在其中。

創(chuàng)新是海爾的基因，從超前研發(fā)角度說就是做產(chǎn)品的研發(fā)和迭代，而創(chuàng)新文化和能力的提升已經(jīng)融合在其發(fā)展的過程中，貫穿到整個(gè)研發(fā)的流程之中，在這個(gè)過程中要求研發(fā)人員具有很強(qiáng)的創(chuàng)新精神。產(chǎn)品技術(shù)的引領(lǐng)，一定要做到以用戶的需求為核心，抓住用戶痛點(diǎn)是企業(yè)的核心。如海爾生產(chǎn)空調(diào)，但他們絕不僅僅就是生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品，他們認(rèn)為是要為客戶提供空氣解決方案，這樣他們的業(yè)務(wù)思路就被擴(kuò)展了。隨著用戶收入的提高，就會(huì)有消費(fèi)升級(jí)，同時(shí)需求也會(huì)有變化。其實(shí)，滿足用戶需求多樣性是一個(gè)慢慢聚焦的過程，海爾聚焦的是還沒有滿足的需求部分。通過市場(chǎng)與技術(shù)的結(jié)合加快了響應(yīng)市場(chǎng)的能力，產(chǎn)品研發(fā)流程也從原來的串聯(lián)變成了并聯(lián)，各個(gè)部分同時(shí)參與到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，大大縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。

基于“世界就是我的研發(fā)部”的文化理念，海爾構(gòu)建了HOPE 平臺(tái)，HOPE 最開始的功能是在國(guó)內(nèi)為企業(yè)尋找資源，主要尋找技術(shù)資源。后期，HOPE可以提供全球資源地圖，資源尋找已經(jīng)從國(guó)內(nèi)發(fā)展到全球。海爾產(chǎn)品發(fā)展中需要的有些技術(shù)不會(huì)自己研究，而是到全球去找。根據(jù)集團(tuán)各個(gè)產(chǎn)業(yè)線發(fā)展的需要，在做技術(shù)規(guī)劃的過程中需要哪些技術(shù)，把技術(shù)輸入到部門中，把全球各地關(guān)注的技術(shù)領(lǐng)域里最先進(jìn)的技術(shù)進(jìn)行導(dǎo)入，然后和產(chǎn)品線結(jié)合。一般情況下，產(chǎn)業(yè)線提出的需求會(huì)比較大，比如冰箱就要求保鮮，如果從研發(fā)的角度看這個(gè)問題，就需要分解這個(gè)需求，在行業(yè)內(nèi)、社會(huì)中尋找可以合作的機(jī)構(gòu)。通過HOPE 平臺(tái)他們可以很快找到適合自己的合作伙伴，在合作的過程中海爾可以獲得許多新的技能和知識(shí)，對(duì)知識(shí)進(jìn)行沉淀和重吸收以后，最后會(huì)逐漸轉(zhuǎn)變成自己的東西，有利于企業(yè)創(chuàng)新能力的提高。由于在進(jìn)行開放創(chuàng)新的同時(shí)要有對(duì)接的能力，這就需要保留自己的研發(fā)能力，如果失去了自己的核心能力那是不可取的。如果自身沒有對(duì)接能力，即使在國(guó)外尋找到好的技術(shù)，也沒辦法使用，所以這種方式其實(shí)也是在倒逼企業(yè)創(chuàng)新能力的提升。

四、結(jié)論

本文主要闡述了海爾創(chuàng)新文化對(duì)企業(yè)發(fā)展有積極作用，可以全面引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。通過研究可以看出海爾的文化一直在變，這也是其文化創(chuàng)新的體現(xiàn)，從質(zhì)量與規(guī)則的文化到市場(chǎng)適應(yīng)性文化、再到發(fā)展成創(chuàng)新型文化和多元融合的開放式創(chuàng)新文化，最后變成創(chuàng)客主導(dǎo)的創(chuàng)新生態(tài)文化。文化的創(chuàng)新促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，這個(gè)主要體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的要素方面，如組織結(jié)構(gòu)在不斷地變化，從直線職能制變成扁平化，再到現(xiàn)在的平臺(tái)化；為創(chuàng)新人才的培養(yǎng)創(chuàng)造了良好的環(huán)境，容忍失敗、鼓勵(lì)員工創(chuàng)新、激發(fā)員工創(chuàng)新潛力；構(gòu)建開放創(chuàng)新體系來整合利用全球創(chuàng)新資源，建立創(chuàng)新生態(tài)體系，不斷提高企業(yè)的創(chuàng)新能力?？傊?，企業(yè)文化可以幫助企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，能夠全面引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，且為企業(yè)的發(fā)展獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。