印度尼西亞中資企業(yè)人力資源本土化策略研究

Retno H.D.P 張超男

摘 要：為了能可持續(xù)管理海外業(yè)務(wù)，在印度尼西亞外資企業(yè)需要從本土化人才發(fā)展著手進(jìn)行管理，為促進(jìn)本土化管理和實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定的經(jīng)營，神華國華實(shí)施了人才本土化策略。為分析人才本土化存在的問題并提出相應(yīng)地解決方法，使用了文獻(xiàn)研究方法以及通過采訪與觀察統(tǒng)計數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。運(yùn)用WH Wheel模型分析神華國華的人才本土化，將原則性戰(zhàn)略，人力資源實(shí)踐以及人力資源職能與國際人力資源理論相結(jié)合來找出差距。研究表明中國傳統(tǒng)的管理體制是人才本土化的主要阻礙因素。從根本上引發(fā)了人力資源實(shí)線上的一系列矛盾。因此，針對問題提出了解決方法，有望改善神華國華的人才本土化策略。

關(guān)鍵詞：人力資源模型;國際人力資源管理;策略實(shí)施;人才本土化

中圖分類號：F74 ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.04.014

0 前言

作為一個發(fā)展中大國，印度尼西亞的失業(yè)率很高，并且由于基本國情而沒有外國工人 。從印度尼西亞勞動政策來看，其明顯保護(hù)了印度尼西亞國內(nèi)的勞動力以及解決其就業(yè)問題?！渡袢A年報》提出在印度尼西亞，隨著中國加大對印尼的投資，中國在印度尼西亞經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越好，越來越多的中國工人向那里移民，在當(dāng)?shù)鼐用裰幸鹆瞬恍》错憽?/p>

在這樣的大環(huán)境下，神華于2007年進(jìn)入印度尼西亞，并在2012年中逐漸成長為印度尼西亞最大的外國獨(dú)立發(fā)電商，在雅加達(dá)設(shè)有代表處，并在南蘇門答臘和西爪哇設(shè)有三座燃煤發(fā)電項(xiàng)目公司 。中國神華能源有限公司（神華）是神華集團(tuán)有限公司于2004年11月在北京設(shè)立的唯一發(fā)起人。神華分別于2005年6月和2007年10月在香港證券交易所和上海證券交易所上市。核心業(yè)務(wù)包括煤炭和電力的生產(chǎn)和銷售、鐵路、港口和船舶運(yùn)輸以及煤制烯烴業(yè)務(wù)。將煤炭、電力、鐵路、港口、航運(yùn)和煤化工整合到一條統(tǒng)一的運(yùn)營鏈中是集團(tuán)獨(dú)特的運(yùn)營和盈利模式。集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是“轉(zhuǎn)型為世界一流的清潔能源供應(yīng)商”。 PT.GH EMM INDONESIA是印度尼西亞神華的第一個發(fā)電廠項(xiàng)目（位于Simpang Blimbing），該項(xiàng)目于2011年完工并于2013年開始商業(yè)運(yùn)營，總投資達(dá)到3.8億美元，中國神華能源有限公司持有70%的股份，PT.Energy Musi Makmur占30%。該電廠有兩個發(fā)電機(jī)組，每個發(fā)電機(jī)組的容量為150MW。

PT. SHENHUA GUOHUA PEMBANGKIT JAWA BALI是神華在印度尼西亞投資的最大發(fā)電廠（爪哇 7），總裝機(jī)容量為2x1050MW，該項(xiàng)目與PT. PEMBANGKITA JAWA BALI合作，其有限責(zé)任公司是PT. PLN（印度尼西亞國家電力公司）的分支機(jī)構(gòu) 。 在股票分配中分別為70%和30%。神華成功地贏得了PT.PLN（印度尼西亞國家電力公司）在2015年進(jìn)行的爪哇 7的招標(biāo)。印度尼西亞總統(tǒng)Joko Widodo參加了爪哇 7的項(xiàng)目動土儀式，并親自按下了該項(xiàng)目的啟動按鈕儀式。

Sumsel-1項(xiàng)目也在2015年中標(biāo)。神華國華獅能印尼成立于2015年12月，該項(xiàng)目包括2×350MW獨(dú)立電廠項(xiàng)目的設(shè)計、投資、建設(shè)和維護(hù)，以及78.5公里的輸電電網(wǎng)建設(shè)。項(xiàng)目總投資約830百萬美元。它采用BOO（建設(shè)—擁有—經(jīng)營）模式，并與（PLN）印尼國家電力公司）簽訂了為期30年的購銷合同，該項(xiàng)目目前正在進(jìn)行項(xiàng)目前期和施工準(zhǔn)備。

作為高科技產(chǎn)業(yè)，技術(shù)人才是電廠安全運(yùn)行的基礎(chǔ)，神華長期以來就認(rèn)識到人才“本土化”的重要性和必要性，并通過多種方式不斷培養(yǎng)和發(fā)展本地人才，如建立交流、文化和合作環(huán)境等。 基于印尼神華項(xiàng)目之一PT.GH EMM INDONESIA唯一處于運(yùn)營階段的項(xiàng)目，該項(xiàng)目目前人員結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示其人員結(jié)構(gòu)處于穩(wěn)定狀態(tài)，表明了人才本土化策略的實(shí)際結(jié)果。員工結(jié)構(gòu)如下：在PT.GH EMM INDONESIA實(shí)施了2012年的人才本土化策略后，管理級別的本地員工比例遠(yuǎn)低于外籍員工，占員工的總比例達(dá)到了71%，他們大多數(shù)都處于經(jīng)理級別。

職位級別決定了話語權(quán)，而話語權(quán)又決定了公司融入本土化的實(shí)際情況。從以上數(shù)據(jù)可以看出，神華國華的人才本土化策略仍然只注重人員數(shù)量，人才素質(zhì)的提升相對較低，這些年神華國華的人才本土化策略實(shí)施有何問題？神華如何改善人才本土化的結(jié)果？這些就是本研究的目的。

1 現(xiàn)狀分析

人才本土化是人力資源戰(zhàn)略策略之一，是跨國企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。Evans，Pucik，Bjorkman提出由于人才本土化的理論依據(jù)是基于國際人力資源管理（IHRM），因此本研究的概念將借鑒IHRM理論，以提取合適的人才本土化策略和管理模型，通過對IHRM中HR Wheel的三個主要方面的分析，包括指導(dǎo)原則，HR實(shí)踐和HR功能角色。本文將找出現(xiàn)實(shí)情況與理論之間的差距。

Snell和Lepak指出人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)原則要求管理體系、政策和實(shí)踐方面保持內(nèi)部一致性，并在員工群體等方面有所區(qū)別。為了獲得競爭優(yōu)勢，Paul Evans指出基于IHRM的良好HR戰(zhàn)略應(yīng)該在內(nèi)部一致性和差異性之間取得良好的平衡。因此，HR實(shí)踐有四個內(nèi)容：首先，根據(jù)跨國企業(yè)所在國的條件和內(nèi)部需求，為長期可持續(xù)發(fā)展招聘和選拔潛在人才。其次，在人才的培養(yǎng)與培訓(xùn)方面，徐淵指出跨國公司需要根據(jù)母國與東道國之間不同的文化、語言和政策來面對更多獨(dú)特的培訓(xùn)需求。第三，績效管理和獎勵是跨國公司留住人才以實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的一種主要方法，王曦表示在這種情況下應(yīng)與東道國人才市場進(jìn)行更多的核實(shí)，因?yàn)樵诟嗟牟淮_定因素和更高的不確定性程度，績效管理和獎勵將變得更加復(fù)雜。因此，靈活多變的績效管理和獎勵制度可以幫助經(jīng)理提高工作效率。因此，靈活多變的績效管理和獎勵制度可以幫助經(jīng)理提高工作效率。最后，一個是員工關(guān)系，本文將重點(diǎn)討論公司內(nèi)部溝通。因?yàn)椋屏剌x提出員工溝通直接影響員工之間的勞動關(guān)系，以及員工與公司外部利益相關(guān)者之間的行業(yè)關(guān)系，例如工會。vans，Pucik，Bjorkmantic提出跨國公司具有更多的跨文化交流，受到不同語言，習(xí)俗，宗教和地方政治的阻礙，因此人才本土化應(yīng)減少交流的障礙。

在人力資本管理的思維方式中，Joh Ingham建議人力資源部門應(yīng)在非財務(wù)報告的非財務(wù)指標(biāo)和未來績效中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，其會計師更多地關(guān)注過去的業(yè)績。 Lawler認(rèn)為，需要三個獨(dú)立的職能組，包括基本行政角色，業(yè)務(wù)合作伙伴服務(wù)角色和戰(zhàn)略合作伙伴角色。因此，人力資源部應(yīng)考慮將這三個角色安排到跨國公司人才本土化的日常工作，凌文等指出尤其是人力資源開發(fā)在東道國的戰(zhàn)略合作伙伴角色，因?yàn)樗麄儗Ξ?dāng)?shù)厝肆Y源狀況有更多的了解并可以提供最直接的反饋并從戰(zhàn)略角度對本土化策略提出意見，以調(diào)整和改進(jìn)本土化的實(shí)施，以增強(qiáng)公司的戰(zhàn)略敏捷性和變革能力。

本文主要采用定性方法，結(jié)合文獻(xiàn)研究，比較分析，案例分析和訪談方法進(jìn)行研究。研究的數(shù)據(jù)來自于內(nèi)部人力資源文件和訪談結(jié)果。由于地區(qū)限制，訪談是通過面對面或電話聯(lián)系，例如對位于蘇門答臘南部的員工和北京總部的員工，訪談的受訪者來自三個部分，本地員工、外籍人士和中國總部員工，外籍人士對印尼的實(shí)際情況有最直接的反饋，可以提供與本地員工不同的獨(dú)特視角。此外，在印尼工作的員工是神華人才策略的主要目標(biāo)，他們對本土化實(shí)踐具有最直觀的了解和感覺，并可以從印尼的角度提供有關(guān)本土化策略和實(shí)踐的反饋。此外，中國總公司的員工是人才本土化策略的真正設(shè)計師，并且可以控制該策略的具體方向，他們可以從國際角度提供更多信息，并提供更廣泛的研究和分析數(shù)據(jù)。收集數(shù)據(jù)后，研究發(fā)現(xiàn)了神華人才本土化策略和實(shí)踐中的不足。如下幾點(diǎn)。

1.1 缺乏獨(dú)立的管理體系

總公司在印尼項(xiàng)目中扮演著重要的管理角色，印尼的管理團(tuán)隊擁有有限的決策權(quán)，印尼項(xiàng)目內(nèi)部運(yùn)行著一個競爭激烈且復(fù)雜的報告系統(tǒng)，該系統(tǒng)直接與總公司聯(lián)系，只有外籍人士或少數(shù)具有優(yōu)秀的語言技能可以處理。 管理的概念仍然是中國國有企業(yè)的管理風(fēng)格，不是印度尼西亞的風(fēng)格，甚至不是國際的風(fēng)格，但是總部的大多數(shù)管理人員都沒有海外經(jīng)驗(yàn)， 項(xiàng)目公司PT.GH EMM INDONESIA受到限制，因此管理人員管理的主動性弱且效率低。

1.2 缺乏合適的人員結(jié)構(gòu)的招聘計劃

在總公司設(shè)計的人員結(jié)構(gòu)限制下，項(xiàng)目公司根據(jù)自己的實(shí)際需求制定自己的招聘計劃的權(quán)利較少?？偣具x擇的外派人員對當(dāng)?shù)厥煜こ潭容^弱，因?yàn)橛行┩馀扇藛T具備了技術(shù)技能，但缺乏國際視野、語言和文化適應(yīng)性。同時，由于人員結(jié)構(gòu)有限，沒有專業(yè)的人力資源工人負(fù)責(zé)招聘。 另外，由于印度尼西亞發(fā)電廠項(xiàng)目的歷史特殊性，其土地是從當(dāng)?shù)鼐用瘾@得的，大多數(shù)土地所有者要求在項(xiàng)目公司中擔(dān)任工作或職位，這是土地交換的條件之一。在如此的歷史特殊性的條件下，進(jìn)行人員招聘時往往超出人力資源部的控制。

1.3 缺乏長期培訓(xùn)制度

導(dǎo)致培訓(xùn)體系不佳的原因有三點(diǎn)：一是外派人員的短期配置與培訓(xùn)的初衷是矛盾的，總部設(shè)計的時間政策是3-5年派遣，這也受到《印尼外國工人移民條例》的影響?？梢?，外派人員的短期安置的局限性導(dǎo)致許多培訓(xùn)和發(fā)展計劃的短期利益。其次，與招聘相同，人力資源培訓(xùn)的能力受到人員、技能和權(quán)威的限制。最后，由于總部設(shè)立了管理制度，公司文化培訓(xùn)中迫使印尼員工習(xí)慣于中國式的管理風(fēng)格，如用中文發(fā)言和行事。因?yàn)樵诙痰恼{(diào)度時間內(nèi)外籍人員很難適應(yīng)印尼語言和文，印尼員工如果不能說普通話就很難被提升到更高的位置，此條件是為滿足總公司報告系統(tǒng)所需的。即使語言要求也從未以書面形式出現(xiàn)，但此“玻璃天花板”實(shí)際存在。

1.4 缺乏系統(tǒng)性的績效管理

外籍員工和本地員工有兩種分開的獎勵制度。由于印尼員工沒有明確的工作職責(zé)和要求，所以人員的工作目標(biāo)是模糊的，并且取決于其經(jīng)理。因此，沒有針對本地員工的全面績效管理，只有某些部門才有。另外，管理層不喜歡員工對工作安排的抱怨，“只要努力，不要抱怨和質(zhì)疑，領(lǐng)導(dǎo)者就會看到您的貢獻(xiàn)，您將有應(yīng)得的一天”，這是一種頗有中國文化的風(fēng)格，但是“應(yīng)得”不能立即實(shí)現(xiàn)，中資企業(yè)將其描述為“長期利益”。這種傳統(tǒng)思想以某種方式取代了系統(tǒng)性的績效管理的作用。另一方面，對外籍人員的考核非常嚴(yán)格，考核模型采用的是責(zé)任調(diào)查制度，辛勤工作的報酬仍然是不確定，但懲罰永遠(yuǎn)不會遲到。其導(dǎo)致 “什么都不做”是避免懲罰的明智選擇，逃避責(zé)任和避免工作是很常見的。

1.5 缺乏有效的溝通

PT.GH EMMI因溝通發(fā)生過誤解，但這是跨國公司面臨的普遍情況。 由于人的天性，人們更喜歡留在舒適的地方，但在印尼員工與外籍人員工之間存在溝通障礙，一些外籍員工缺乏國際領(lǐng)導(dǎo)能力和溝通技巧。受不同文化的影響，不論是企業(yè)還是國家，都容易發(fā)現(xiàn)溝通沖突。在PT.GH EMMI中，溝通渠道和語言的問題是最常見的問題。

1.6 缺乏人力資源管理

人力資源在PT.GHEMMI中的作用較薄弱。 人力資源部門并沒有足夠的人員結(jié)構(gòu)和權(quán)限，因此無法推動和實(shí)施有效的國際人力資源管理理念和體系。 印度尼西亞項(xiàng)目中的人力資源部門只有兩名年輕雇員，由于印度尼西亞《勞動法》的限制，外籍人士無法擔(dān)任該職位，因此人力資源部門在印尼的角色仍然只集中于行政管理，而大多數(shù)人力資源部門的角色仍然由北京總部控制。

2 建議及討論

為了解決這些問題并改善神華公司未來在印尼的人才本土化策略的實(shí)施，可以采取以下幾種解決方案。

2.1 成立印尼管理公司

神華需要改變當(dāng)前的管理體制，著重于印尼當(dāng)?shù)氐墓芾?。印尼管理公司可以充?dāng)北京總公司和印尼項(xiàng)目公司之間的中間緩沖平臺。總公司可以授權(quán)印尼管理公司，使其能在印尼項(xiàng)目中扮演決策者的角色，總公司的角色應(yīng)是監(jiān)督。印尼管理公司可以讓印尼本地人對項(xiàng)目自行管理，從而確保印尼項(xiàng)目公司的人力資源戰(zhàn)略符合印尼項(xiàng)目自身的需求。并可以根據(jù)印尼的實(shí)際情況予以實(shí)施，從而保證了印尼的人才本土化策略的一致性和針對性。

總公司習(xí)慣于中國國企思想，安全意識很強(qiáng)。 在印尼進(jìn)行投資活動，神華并不愿意承擔(dān)接受新事物和新人的風(fēng)險，因此其在印度尼西亞表現(xiàn)出“獨(dú)家”。 因此，第一步總部要認(rèn)識到本土化的必然性和下放權(quán)力的必要性。 在權(quán)力下放過程中，神華應(yīng)進(jìn)行適度的監(jiān)督，以確保風(fēng)險管理并保持印尼項(xiàng)目的管理獨(dú)立性。 風(fēng)險管理尚未完全掌握，適當(dāng)?shù)姆謾?quán)可以創(chuàng)造更大的價值。

對于公司的長期人才儲備，印度尼西亞項(xiàng)目可以按1∶1∶2的比例進(jìn)行人員配置，這意味著一名中國管理人員搭配一名國際中級人才，然后再搭配兩名本地儲備人才。這樣，在發(fā)揮國際中層的作用下，可以保證工作高效率和較少的沖突。該中層可以是中國人或印度尼西亞人，但必須具有較高的管理水平，良好的印度尼西亞語言和文化適應(yīng)能力。中國的管理人員應(yīng)該對總部的戰(zhàn)略發(fā)展理念和管理思想有更清晰的了解，他可以將這種思維方式和內(nèi)涵傳達(dá)給具有國際視野并熟悉印尼文化的中層人員，通過中層的理解和整合，本地人才可以采用更為簡單和可接受的管理方式來培養(yǎng)他們的主動性和理解力。這種人員結(jié)構(gòu)一方面可以最大程度地實(shí)現(xiàn)總部的文化和管理模式。另一方面，它可以實(shí)時調(diào)整和整合印尼的獨(dú)特條件，避免產(chǎn)生誤解和矛盾。通過這種模式培養(yǎng)出來的本地人才，為神華在印尼的后續(xù)發(fā)展提供了保證。 神華需要篩選適合自己在印尼實(shí)用的管理，結(jié)合印尼的法律法規(guī)，風(fēng)俗習(xí)慣和價值觀等特性，建立具有印尼特色的神華管理模式，以幫助神華在遵守法律的前提下在印尼保持獨(dú)特及持續(xù)競爭力。

在新的人員架構(gòu)的基礎(chǔ)上，神華需要為印度尼西亞的人員配備制定新標(biāo)準(zhǔn)、完成職位描述、闡明招聘和選拔的要求和條件，以重新組織新的短期和長期招聘計劃。

2.2 調(diào)整培訓(xùn)實(shí)施策略

Xu Yuan提出神華可以以跨國公司DK的“三步驟”創(chuàng)意培訓(xùn)系統(tǒng)作為基準(zhǔn)， 通過以下三個步驟建立海外項(xiàng)目的神華培訓(xùn)體系，如圖1所示。

在中國的培訓(xùn)是基礎(chǔ)，現(xiàn)場培訓(xùn)是有效的補(bǔ)充，傳承培訓(xùn)是在長期發(fā)展中建立印度尼西亞當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)體系的必然選擇。神華印尼公司目前倡導(dǎo)的培訓(xùn)更多是關(guān)于在中國的培訓(xùn)，該培訓(xùn)每年都會派一些員工到中國進(jìn)行短期訪問和在中國電廠學(xué)習(xí)，但是其中一些員工還是公司的新員工，他們還沒有適應(yīng)管理理念和文化，然后在培訓(xùn)過程中遭受一種新的文化，卻沒有取得良好的培訓(xùn)效果，高姍姍建議選擇具有足夠的學(xué)習(xí)能力、胸懷和國際意識的合適人選參加在中國的培訓(xùn)。然后現(xiàn)場培訓(xùn)更多地集中在語言上，但是參加培訓(xùn)者的熱情一般不高。因此，神華在實(shí)施印尼培訓(xùn)的過程中，應(yīng)針對不同類型的人員發(fā)展不同的培訓(xùn)內(nèi)容和學(xué)習(xí)氛圍，逐步發(fā)展成為學(xué)習(xí)型組織。

2.3 統(tǒng)一績效考核體系

神華管理可以參考印尼項(xiàng)目中針對印尼員工和外籍人員的5S管理模型。 5S管理模式集中于系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化，由于它激發(fā)了生產(chǎn)和管理的效率，因此非常適合發(fā)展中國的工廠?？紤]到印尼員工在執(zhí)行方面的優(yōu)勢，神華應(yīng)將傳統(tǒng)的注重結(jié)果的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫嫔a(chǎn)的精益管理，通過分工要求更加注重程序和過程。最重要的是要讓印尼員工知道他們應(yīng)該做什么，怎么做以及為什么要做，而不是盲目地要求員工自己猜測，這很容易導(dǎo)致誤解和較低的工作效率，這不利于神華在印尼的業(yè)務(wù)發(fā)展。

為了確保績效管理可以與5S模型統(tǒng)一起來，神華需要做一些相關(guān)的基本任務(wù)，重新定義組織結(jié)構(gòu)，重建職位描述，重新設(shè)計每個職位和部門的工作計劃，以及評估績效工作標(biāo)準(zhǔn)方法。評估應(yīng)以工作標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，工作標(biāo)準(zhǔn)由各部門基于5S模型的具體要求確定。

中國和印尼員工的接受和融合促進(jìn)神華公司在印尼的長期發(fā)展。因此，朱夢婷建議神華在制定薪酬和績效考核標(biāo)準(zhǔn)時打破國籍限制，并以相同的標(biāo)準(zhǔn)和等效的要求執(zhí)行?？冃Ч芾磉€應(yīng)該公開，進(jìn)行良好地溝通并定期宣傳，以確保員工可以清楚地理解和控制他們的工作行為，并增強(qiáng)公司文化的建立。最后，神華應(yīng)修改外籍人員輪換制度。公司沒有為每個外籍員工設(shè)置固定的派遣時間，而是根據(jù)績效結(jié)果確認(rèn)外派員工的時間。同時，公司應(yīng)將培訓(xùn)后備人員作為結(jié)束派遣的重要指標(biāo)，以確保人才的本土化進(jìn)一步發(fā)展。

2.4 改善溝通渠道，減少障礙

根據(jù)目前PT.GHEMMI存在的兩個主要問題，鄭將鋒等提出可以通過有效地利用公司英語版的內(nèi)網(wǎng)進(jìn)行更新信息和通知，并使用當(dāng)前的社交網(wǎng)絡(luò)，對溝通渠道和語言障礙進(jìn)行以下調(diào)整。例如Whatsapp應(yīng)用程序、Instagram、Facebook可用于信息和知識共享。為了減少語言障礙，需要利用溝通“橋梁”即雙語員工來改善，然后公司應(yīng)逐步將中文普通話工作語言轉(zhuǎn)換為英語工作語言，并在將來逐漸成為印尼語。

此外，在處理員工糾紛與工會進(jìn)行談判時，為了使印尼中層人員可以取得更好的溝通效果，該印尼經(jīng)理應(yīng)該是一個冒險者，應(yīng)該有足夠的權(quán)力在協(xié)商過程中做出一定程度的決策，以更好地控制事件。

2.5 重組人力資源部

PT.GHEMMI的人力資源部（HRD）需要承擔(dān)四個職能角色。首先，張智明指出HRD需要作為戰(zhàn)略合作伙伴參與公司戰(zhàn)略決策，在此需要HRD具有更大的權(quán)力制定公司未來的方向，建議人力資源開發(fā)需要直接由總經(jīng)理來管理。其次，人力資源開發(fā)部在人力資源管理的各個方面應(yīng)有足夠的職業(yè)經(jīng)理人為所有員工提供專業(yè)服務(wù)。第三，人力資源開發(fā)部應(yīng)與每個部門一起在相關(guān)的程序和實(shí)踐中作為業(yè)務(wù)合作伙伴進(jìn)行實(shí)踐，例如績效評估，而不是讓部門單獨(dú)進(jìn)行評估，而是通過專業(yè)方面指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門并觀察績效評估過程，必要時主動提供修改的意見。第四， HRD應(yīng)該成為共享服務(wù)中心，把最新的關(guān)于公司信息提供給所有部門和員工。

人力資源開發(fā)的職能不僅是控制人員成本、員工人數(shù)或其他交易工作，還需要加強(qiáng)部門的綜合實(shí)力，包括戰(zhàn)略性人力資源管理，并在良好的協(xié)調(diào)和指導(dǎo)下成為其他部門的良好合作伙伴。但是，任何管理體系的建立、完善和成熟都不是一夜之間建立的，不能排除神華人力資源在印度尼西亞的職能作用，建議總公司保持其立場，避免過多地在監(jiān)督和指導(dǎo)過程中參與印尼人力資源管理部門的建立。印尼人力資源部應(yīng)在新的組織結(jié)構(gòu)下確保高水平的管理技能和戰(zhàn)略思維人才，作為人才本土化的實(shí)際執(zhí)行者。印尼項(xiàng)目HRD所做的所有與人有關(guān)的決策都應(yīng)考慮公司的戰(zhàn)略方向，并從更高的戰(zhàn)略角度對人力資源進(jìn)行管理，以確保人才本土化的有序推進(jìn)。

3 結(jié)論

綜上所述，神華人才本地化策略實(shí)施的最大障礙是管理體系的不兼容性，神華在印尼項(xiàng)目的管理仍相對落后?？偣緵]有冒險精神，管理模式以國有企業(yè)在中國的集權(quán)化與印尼項(xiàng)目緊密相連。由于管理模式不是獨(dú)立的，因此印度尼西亞項(xiàng)目中外籍人員的職業(yè)生涯也不是很清楚。因此，外籍人員更加注重與中國總公司和其他神華項(xiàng)目的政治資本建設(shè)，因此缺乏對印尼項(xiàng)目實(shí)際業(yè)務(wù)工作的長期規(guī)劃和安排，不僅是經(jīng)理人員，而且董事會也是如此。目前公司政治利益大于公司的運(yùn)營效率，從而導(dǎo)致許多不必要的成本，其對公司績效的影響卻越來越小。如果印尼項(xiàng)目的人員能夠在中國總部獲得認(rèn)可并有比較清楚的職業(yè)生涯發(fā)展，那么其將更加專注于印度尼西亞項(xiàng)目的發(fā)展，并在印度尼西亞項(xiàng)目做出更多個人貢獻(xiàn)。

神華應(yīng)該認(rèn)識到外派人員負(fù)責(zé)公司本土化的進(jìn)程，具有良好領(lǐng)導(dǎo)力的外派人員將直接影響本土化的結(jié)果，特別是主任級別。俗話說羅馬不是一天建成的，在羅馬時，就要像羅馬人一樣。這種哲學(xué)原則應(yīng)該是神華人才本土化策略的核心價值，應(yīng)予以認(rèn)真考慮并在實(shí)踐中努力實(shí)現(xiàn)。研究表明若神華不改變其在印尼的管理模式，即提高外派人員的國際管理能力并為印尼當(dāng)?shù)馗叩热瞬艅?chuàng)造一個中層的平臺，那么人才本土化應(yīng)是無法實(shí)現(xiàn)的夢想。

為了將這些建議和意見付諸實(shí)踐，作者設(shè)計了一個實(shí)施計劃，在該計劃中應(yīng)首先改善管理體系，因?yàn)樗鼤绊懰幸匀肆Y源實(shí)踐為基礎(chǔ)的工作的成功可能性。新的印尼管理公司和新的人力資源架構(gòu)可以在將要完成管理體系設(shè)計的過程中開始進(jìn)行組織，當(dāng)總框架出來時，新的管理體系可以在新公司和結(jié)構(gòu)完成后開始實(shí)施。嘗試新的報告制度程序、按照SOP分配職責(zé)、實(shí)施調(diào)整后的技術(shù)管理體系等。在新體系實(shí)施過程中，人力資源實(shí)踐可以在具有專業(yè)程序的新HRD的支持下開始發(fā)生變化，包括招聘、培訓(xùn)、獎勵、5S系統(tǒng)和通信網(wǎng)絡(luò)等。

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