房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理的困境及對策探討

王春梅

摘要：在競爭日益激烈的環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)要想在競爭中更加強大，就必須提高管理水平，讓有限的資源獲得最高的盈利。而預(yù)算管理對于運營過程有著顯著的調(diào)控作用，可以規(guī)劃管控企業(yè)的各項經(jīng)營活動，有助于企業(yè)對資源進行合理配置，減少決策失誤，降低經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)核心競爭力。所以越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)積極開展預(yù)算管理的模式，但是企業(yè)在實際使用預(yù)算管理時，多多少少都有一些不夠科學(xué)和完善的方面，因此筆者結(jié)合自己的工作實踐，對房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理進行簡要分析。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè);預(yù)算管理;問題與對策

一、房地產(chǎn)預(yù)算管理的必要性

（一）現(xiàn)金流是房地產(chǎn)企業(yè)的管理核心

從所周知，房地產(chǎn)企業(yè)運營中，最關(guān)鍵的是現(xiàn)金流的運作。一個開發(fā)項目，從拿地之初就要考慮資金籌措，前期的各項支出往往比較集中，當產(chǎn)品能實現(xiàn)銷售時，已經(jīng)產(chǎn)生了很多費用，所以保證資金鏈的穩(wěn)定是生存的前提;但僅僅做到這里是不夠的，由于房地產(chǎn)企業(yè)往往是高負債運營，資金成本是開發(fā)過程中比較大的一筆支出，合理籌劃資金運作，是實現(xiàn)利潤的重要基礎(chǔ)。所以現(xiàn)金流的管理是房地產(chǎn)財務(wù)工作的核心，預(yù)算是實現(xiàn)現(xiàn)金流管理非常好的一種工具。

（二）企業(yè)經(jīng)營全過程需要提前做好運營計劃

預(yù)算工作是一項系統(tǒng)的管理工作，是項目管理指導(dǎo)方案，對內(nèi)來說涉及到整個各個部門各個環(huán)節(jié);拓展開來，和上下游企業(yè)之間實質(zhì)性的聯(lián)系非常緊密;從時間軸上看，包含各個時期和年度計劃，是一項非常具體繁雜的管理方式。完整的預(yù)算管理體系，從組織、發(fā)起、編制、分析、監(jiān)督、控制、考評全程覆蓋，通過預(yù)算的方法把整個經(jīng)營過程用數(shù)據(jù)的形式體現(xiàn)在計劃書中，有效地將各項工作串聯(lián)起來，結(jié)合長期、中期和短期的計劃，部署歸納企業(yè)各種資源。然后通過預(yù)算成果分析比對目標完成情況，及時調(diào)整，有助于管理者整盤掌握項目開發(fā)進程。

（三）預(yù)算是考核的重要工具

有了預(yù)算管理，其實也是對目標進行了詳細的分解，考核者可以利用它檢查被考核者的工作目標完成情況，并且利用詳細的預(yù)算分析，簡單明了的和被考核者溝通優(yōu)劣項，考核雙方事先有統(tǒng)一的認識，被考核者目標明確，考核者有雙方認可的一致標準。且，根據(jù)考核目標可以引導(dǎo)與調(diào)整企業(yè)對員工的工作要求，是一種非常有效的可以普及使用的考核工具。

二、房地產(chǎn)預(yù)算管理存在的問題

（一）市場波動對預(yù)算的影響巨大

預(yù)算管理是前置性的，所有計劃與想法都具有職業(yè)判斷，產(chǎn)生的數(shù)據(jù)也是預(yù)估數(shù)，預(yù)算的準確性越高，與目標的偏離度就越低。房地產(chǎn)企業(yè)的運營，受市場環(huán)境和政策影響非常大！限購、限貸、限價等各種調(diào)控措施對房地產(chǎn)業(yè)影響巨大，融資環(huán)境、按揭政策的變動對企業(yè)現(xiàn)金流影響巨大。融資環(huán)境的變化會影響籌資成本和融資渠道;按揭政策的變化影響企業(yè)銷售策略和回款計劃;限購、限貸篩除了一部分潛在客戶，限價設(shè)置了銷售額上限。房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品價值高，規(guī)劃與策略一經(jīng)制定，不易改變。這些市場波動涉及收入、成本、去化率，輕則影響利潤，重則影響運轉(zhuǎn)，都對預(yù)算目標有非常重大的影響。

（二）難以真正做到全面預(yù)算

作為一種管理工具，全面預(yù)算更能體現(xiàn)出預(yù)算的作用。但是在編制預(yù)算時，很多企業(yè)只是把它當成一個計算成本和監(jiān)控資金流動的簡要方案，歸屬于財務(wù)工作范疇，甚至片面的理解預(yù)算就是財務(wù)部門的工作，其它預(yù)算責(zé)任部門包括一些企業(yè)高管在思想上對于預(yù)算工作沒有足夠的認識。導(dǎo)致編制數(shù)據(jù)時很少結(jié)合企業(yè)中期計劃和年度目標分析，編制過程簡單缺乏精準性，其提交的數(shù)據(jù)并不能真實地反映工作計劃，表現(xiàn)為：1）直接從財務(wù)部門調(diào)取數(shù)據(jù);2）將往期數(shù)據(jù)略作加工重復(fù)使用;3）大概估計個差不多的數(shù)據(jù);4）只考慮年度總目標，不作合理分解。各個預(yù)算責(zé)任部門不僅對預(yù)算管理責(zé)任理解不到位，更有甚者，把全面預(yù)算理解為費用預(yù)算，其編制預(yù)算的出發(fā)點變成如何將新一年度的費用支出合理的列支，往往都為本部門過多的預(yù)留空間，使預(yù)算流于形式。筆者所理解的預(yù)算管理，是全面預(yù)算！是企業(yè)經(jīng)營意識、管理意識和成本意識的綜合表現(xiàn)！若只單單是測算收入或者控制費用，管理效果將大打折扣，與預(yù)算管理的目的大相徑庭。

（三）財務(wù)的保守與業(yè)務(wù)的激進

預(yù)算是對未來的預(yù)判，不同的角度與崗位對未來的預(yù)期也是不同的，差異比較明顯的是財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門。財務(wù)部門往往更謹慎，資金鏈要保證健康、收入不能過于樂觀、留出一定的回旋空間等等。而業(yè)務(wù)部門對市場的預(yù)期相對會更樂觀，要規(guī)模、要產(chǎn)品、要空間、要激勵。房地產(chǎn)行業(yè)是一個開發(fā)周期長，資金密集性強的企業(yè)，財務(wù)的保守還體現(xiàn)于對成本的估量更多，對長期發(fā)展的準備更多;激進的業(yè)務(wù)人員為了完成當年度的經(jīng)營指標，更重視短期的效益。所以財務(wù)的預(yù)判和業(yè)務(wù)的估計很難實現(xiàn)真正的統(tǒng)一，若是多個項目同時開發(fā)，這種矛盾更加明顯，雙方協(xié)同性較差，極易造成資源浪費，給企業(yè)發(fā)展帶來經(jīng)營風(fēng)險。而如何平衡兩者的職業(yè)判斷，是發(fā)揮全面預(yù)算管理作用的難題。

（四）考核與被考核的博弈

與預(yù)算相輔相成的考核，也是預(yù)算管理中一個核心問題。如果說預(yù)算其實是對工作計劃的分解，那么考核就是對工作完成情況的檢查與評估，評估標準就是考核者與被考核者之間博弈的關(guān)鍵點，被考核者總希望考核標準低些，容易實現(xiàn);而考核者希望考核標準高一點點，大家很努力可以交一份出色的答卷。標準設(shè)置的過高，對被考核者沒有激勵作用，預(yù)算就沒有意義;標準設(shè)置的過低，不能拉動被考核者的攀升動力，預(yù)算就形同虛設(shè)。雙方在這個環(huán)節(jié)形成一種討價還價的情景，為了降低考核指標的壓力，被考核者隱藏與效益關(guān)聯(lián)的資源，甚至存在套取指標的行為，使自身獲得更多的激勵。而考核者則要花費大量的時間、精力，進行一場場摸底、談判，最終形成的預(yù)算指標與考核標準可能還不盡如人意。

三、優(yōu)化房地產(chǎn)預(yù)算管理的建議

（一）結(jié)合整體預(yù)算和年度預(yù)算，減小市場波動的影響

市場波動的影響具有周期性，獨立的開發(fā)項目一般在3年以上，中大型房地產(chǎn)企業(yè)在同一時期可能需要面對不同開發(fā)項目的不同開發(fā)期。因此，可以結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)寬度，項目階段制定全面預(yù)算，小至項目大至集團都遵循整體預(yù)算加年度預(yù)算疊加編制的原則。首先依托戰(zhàn)略指導(dǎo)思想建立考核體系，確定長期、中期、短期目標的范圍與內(nèi)容，用整體預(yù)算框出中期詳細目標;其次將中期目標分解至各年，明確各年度工作重點;再非常有效地規(guī)劃每年度的工作，用年度預(yù)算制定詳細的工作計劃。需要注意，整體預(yù)算和年度預(yù)算的結(jié)合，并不是固定了目標不作調(diào)整，而是需要根據(jù)各部門各責(zé)任中心對短期目標（可以是年度預(yù)算）的執(zhí)行情況進行分析、總結(jié)，進而在整體預(yù)算的框架內(nèi)，逐步調(diào)整年度預(yù)算，以保證最終的目標不偏離。中和了市場波動最強烈的短期影響，并可以從長期的角度調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（二）建立全面預(yù)算管理機制，提高全員預(yù)算管理意識

科學(xué)的預(yù)算管理是一套完善的運作機制。首先要有一個充分認識到預(yù)算管理意義的預(yù)算管理機構(gòu)，對企業(yè)資源與戰(zhàn)略很清晰，對各階段的安排考慮細致，能夠通過數(shù)據(jù)化的表現(xiàn)形式，分解企業(yè)的工作計劃，落實到具體工作中。其次應(yīng)該構(gòu)建全面的預(yù)算管理模式，有效地將經(jīng)營過程中各項工作串聯(lián)起來，綜合考慮部門與部門之間工作的交叉、配合，資金的流進與流出，計算出成本與收入，測算稅費和利潤以數(shù)據(jù)形式體現(xiàn)出來，，企業(yè)預(yù)計實現(xiàn)的工作目標和經(jīng)營成果。第三，通過預(yù)算分解讓所有人員了解自己應(yīng)該在什么時間、什么時點完成哪些工作，建立警戒線，隨時可以應(yīng)對外部環(huán)境變化的影響，保證預(yù)算與實際工作緊密結(jié)合。分工合理，要求明確，使預(yù)算管理工作具有很高的操作性，一方面有利于執(zhí)行，另一方面也有利于提高全員的預(yù)算意識。

（三）利用交叉指標平衡不同部門的目標

不同部門之間在一份預(yù)算中所起的作用不同，本位主義的考慮越少，協(xié)作能力就越強。而預(yù)算本身并不是一成不變的，在總體控制的要求下，除了收入、回款、資金支出這些常用的關(guān)鍵目標，每個階段的重點事項并不相同，因此可以在預(yù)算的常規(guī)考核事項外，增加重點事項的考核，引導(dǎo)員工在不同階段、不同崗位上有不同的重點工作事項。而這些事項在一個年度內(nèi)，交叉考核協(xié)助部門，例如，回款指標同時考核營銷與財務(wù)，收入指標作為非業(yè)務(wù)部門補充考核項，通過增加考核緯度，豐富考核指標體系，減少企業(yè)內(nèi)部消耗，科學(xué)地使用預(yù)算管理工具。

（四）用利潤指標將考核者與被考核者目標調(diào)整一致

全面預(yù)算跨年度、跨部門，涉及到多項指標，那么什么是企業(yè)最應(yīng)該關(guān)注的核心呢？企業(yè)運營最終要考量的是利潤！投資者最關(guān)心的是投資回報！也許，從規(guī)模效應(yīng)總體考慮時，不是每一個預(yù)算責(zé)任中心在每一個年度都以利潤為考核目標，但是從總體來考慮時，最終還是要落到利潤上。所以，以此為出發(fā)點，預(yù)算考核的激勵也應(yīng)該以利潤為核心，考核者與被考核者有一個客觀公正的評價標準，減少雙方制定指標時的博弈，將員工的利益與企業(yè)的效益用利潤為紐帶，結(jié)合起來?？己司哂幸龑?dǎo)性，如果單純考核收入、回款、成本、施工進度等指標，既容易讓員工為了利益階段性沖刺單項指標，忽略了預(yù)算總體的平衡與要求，也容易引發(fā)考核標準的爭議，增加管理成本。

四、結(jié)束語

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理是一項成熟的管理工具，也是目標考核的有利工具，對房地產(chǎn)企業(yè)的運營有很好的促進與推動作用，但在實際使用過程中尚存諸多不足，究其原因并采取針對性的措施，從而讓預(yù)算管理更好的服務(wù)于企業(yè)，推動企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展。

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（作者單位：信地置業(yè)（合肥）有限公司）