淺析小米公司“不同尋常”的人力資源管理

鄭洪磊

摘? 要：小米公司作為手機(jī)品牌的后起之秀，短短幾年就一躍成為中國(guó)本土手機(jī)行業(yè)巨頭之一，其世界影響力也不斷提高。本文將就對(duì)小米公司績(jī)效管理的分析，淺談個(gè)人觀點(diǎn)，并加以闡述。

關(guān)鍵詞：小米、人力資源管理、績(jī)效管理、扁平化、KPI

小米“獨(dú)特”的管理模式：

一、人員的精簡(jiǎn)

小米團(tuán)隊(duì)一直以“用最好的人”為原則選拔員工。在人員選拔方面小米不惜重金聘請(qǐng)，用他們的話來(lái)說(shuō)“最好的人本身有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力”。所以，在招聘方式中，小米多以社會(huì)招聘為主，校園招聘比例較低。因?yàn)?，員工的實(shí)際工作能力、經(jīng)驗(yàn)，是這種高標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)的所看重的。

二、員工的培訓(xùn)

小米在員工培訓(xùn)中更加注重員工自身思想道德以及企業(yè)文化的培訓(xùn)。因?yàn)槿藛T招聘的高精度，所以小米不太重視員工工作能力的培訓(xùn)。

小米在員工培訓(xùn)中有一大特點(diǎn)，就是自我培訓(xùn)。小米員工自發(fā)性組織交流的頻率高，加強(qiáng)員工之間的交流。

三、績(jī)效考評(píng)

績(jī)效考評(píng)，是企業(yè)中必不可少的一項(xiàng)人力資源管理內(nèi)容。而在小米公司中，“去KPI”模式已經(jīng)成為一種特有的管理模式。扁平化管理也是小米公司的特色管理模式。

四、薪酬福利

小米的薪資水平并不是同類型企業(yè)中最高的，但是小米的“軟性福利”，確實(shí)是為員工的依附性有了很大幫助。

例如，“人人持股”。將員工給別人打工的傳統(tǒng)模式，轉(zhuǎn)變成為員工自己給自己打工，提升了員工的熱情，增加品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。

“不同尋常”的績(jī)效管理與“相輔相成”的員工招聘：

一、“去KPI”

雷軍發(fā)言曾說(shuō)：“我們決定繼續(xù)堅(jiān)持‘去KPI的戰(zhàn)略，放下包袱，解掉繩索開(kāi)開(kāi)心心地做事。小米公司永遠(yuǎn)是小公司，但是它是國(guó)內(nèi)最高地準(zhǔn)入門檻公司，小公司地靈活性和對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)地快速性是他最大的優(yōu)勢(shì)?！?/p>

小米“去KPI”模式的成功是有先決條件的——利益共同體。小米高自由度的管理模式，是建立在人員的選聘、培訓(xùn)上的。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，小米需要的人是需要三個(gè)重要的特點(diǎn)：有能力、有責(zé)任心、有自驅(qū)力。當(dāng)把這樣的人聚集在一起，組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，樹(shù)立一個(gè)共同的目標(biāo)和共同的利益，也就可以實(shí)現(xiàn)高度自由。

高自由度的管理模式，傳統(tǒng)的績(jī)效管理，自然不能滿足團(tuán)隊(duì)要求。

執(zhí)行簡(jiǎn)單機(jī)械的KPI制度，容易掉入過(guò)度管理的惡性循環(huán)。因此，“去KPI”便是小米公司的獨(dú)特之處。但是，“去KPI”是對(duì)絕對(duì)意義上KPI的一個(gè)升華。傳統(tǒng)企業(yè)的KPI是將一切量化成數(shù)據(jù)，而小米公司卻賦予了新的意義。那就是如何超越用戶的預(yù)期，讓用戶愿意口口相傳，讓用戶成為粉絲，讓用戶給他的朋友推薦。

二、高效管理

小米的“去KPI”并不是不量化考核，而是能夠顯而易見(jiàn)量化的就量化，不強(qiáng)調(diào)強(qiáng)制量化。注重員工的個(gè)體價(jià)值，而不是組織價(jià)值。

小米公司在管理者對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)時(shí)規(guī)定，每一位管理者評(píng)價(jià)員工數(shù)量有上限，上限人數(shù)為10個(gè)人。

當(dāng)然，扁平化管理同時(shí)體現(xiàn)在績(jī)效管理方面。小米的績(jī)效層級(jí)基本上控制在兩到三層，保證每個(gè)人的日常工作的反饋可以清晰可見(jiàn)。

同時(shí)，小米在人員管理中給予員工信任。

三、員工招聘

小米在員工招聘方面，素來(lái)是寧缺毋濫。小米在這幾年人才增長(zhǎng)速度是相較于同類型公司比較慢的，核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)也僅僅千人左右。

小米高標(biāo)準(zhǔn)的員工招聘，保證了團(tuán)隊(duì)的“高純度”，同時(shí)減少了績(jī)效考核的壓力，越優(yōu)秀的人才自律性與配合度就會(huì)越高。

小米的扁平化的成功就是基于小米相信優(yōu)秀的人本身就有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力和自控能力。而一個(gè)并不優(yōu)秀的同事，可能會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率，甚至是公司的利益。

小米內(nèi)部公認(rèn)優(yōu)秀人才的三大標(biāo)準(zhǔn)：

1.能多線程處理問(wèn)題，且都可以高效完成;

2.更早的完成任務(wù);

3.主動(dòng)完成工作，有創(chuàng)新力。

存在的缺陷：

1.扁平化的管理減少了基層員工的晉升通道，容易影響員工的情緒。根據(jù)雙因素理論中，激勵(lì)因素能使人更加努力的工作，從而影響團(tuán)隊(duì)、企業(yè)。員工的成長(zhǎng)與晉升，是員工更好獲得成就感的途徑之一。因此扁平化的管理也就要求了企業(yè)在其他方面給予員工相應(yīng)的滿足。

2.可能存在個(gè)人英雄主義。費(fèi)盡心力招來(lái)的高端人才，尤其是決策領(lǐng)導(dǎo)層，可能存在意見(jiàn)分歧。

盡管出發(fā)點(diǎn)都是為了團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，但是各自都是領(lǐng)域的佼佼者，意見(jiàn)不合，極容易影響團(tuán)隊(duì)發(fā)展，同時(shí)容易形成小幫派、小集體，影響公司、集體的利益。

3.團(tuán)隊(duì)缺少新生命力。在員工招聘時(shí)，小米團(tuán)隊(duì)在追求精簡(jiǎn)、高效的團(tuán)隊(duì)時(shí)，盡力去發(fā)掘高端、成熟人才，選擇大都為社會(huì)招聘。因此，就會(huì)忽略有潛力的畢業(yè)生、年輕人。

大量招募成熟人才，短時(shí)間內(nèi)，團(tuán)隊(duì)會(huì)有質(zhì)的飛躍。但是時(shí)間一長(zhǎng)，弊端會(huì)慢慢浮現(xiàn)：

（1）.創(chuàng)新力不足，逐漸落后其他公司團(tuán)隊(duì);

（2）.競(jìng)爭(zhēng)力不足，團(tuán)隊(duì)缺少新鮮血液;

（3）.思想固化，團(tuán)隊(duì)易獲得滿足感;

（4）.缺少競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有危機(jī)意識(shí)。

4.“去KPI”模式需要員工有強(qiáng)烈的個(gè)人意愿愿意與企業(yè)共同發(fā)展。高端人才需要對(duì)企業(yè)文化有認(rèn)同感，愿意與企業(yè)一同發(fā)展。普通員工需要在團(tuán)隊(duì)中找到歸屬感，愿意與企業(yè)一起面對(duì)問(wèn)題、困難。如果對(duì)團(tuán)隊(duì)缺少了認(rèn)同感、歸屬感，企業(yè)的計(jì)劃、政策只會(huì)流于表面，員工也就缺少凝聚力。

解決的措施：

1.分散領(lǐng)導(dǎo)層的管理壓力，增加人力資源管理部門。

2.根據(jù)雙因素理論，保證員工的保健因素，同時(shí)加強(qiáng)激勵(lì)因素建設(shè)?；蛘呖梢栽谛匠旮＠?，增加員工的薪酬，給予更多元、新形式的軟福利，使員工獲得幸福感，歸屬感。

3.針對(duì)個(gè)人英雄主義、小集體，企業(yè)應(yīng)該注重團(tuán)建工作，引導(dǎo)全體員工向好的方向發(fā)展，增加凝聚力。同時(shí)，安排工作注意分工明確，每個(gè)人的職責(zé)、任務(wù)要透明，出現(xiàn)問(wèn)題糾責(zé)到個(gè)人。要有明確的監(jiān)督制度來(lái)管理，規(guī)范此類行為，防患于未然。

4.員工招聘時(shí)，增加校園招聘的比重，著力發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)新生資源。為團(tuán)隊(duì)注入新興力量，增加團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)要注重對(duì)高級(jí)人才的“控制”，以免造成人才流失。

5.員工培訓(xùn)時(shí)，可以實(shí)行“老帶新、快帶慢”的方法，增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力，保證每一位員工都可以跟隨團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)步、發(fā)展，保證每一位員工都可以找到自己的位置，都可以在自己的領(lǐng)域發(fā)揮自己的才能。

總結(jié)：

無(wú)論是企業(yè)文化，還是管理的某一環(huán)節(jié)，不難發(fā)現(xiàn)：小米公司一切管理決策都是“以人為本”，而所有問(wèn)題的解決都是為了“與顧客交朋友”。所以，當(dāng)把員工、顧客和企業(yè)文化三者結(jié)合起來(lái)的時(shí)候，就有可能成功。利益永遠(yuǎn)是第一位，但是缺少群眾支持的，是無(wú)法立足于社會(huì)的。

小米公司的成功并不是偶然，但其獨(dú)特的管理模式，也是值得每一個(gè)位創(chuàng)業(yè)人深思的。我們不能固守成規(guī)，我們需要學(xué)會(huì)靈活變通，嘗試跳脫舒適圈，尋找新的可能性。只有在跌跌撞撞中，才能找到適合自己的方式。

參考文獻(xiàn)

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[2]? 黎萬(wàn)強(qiáng).參與感：小米口碑營(yíng)銷內(nèi)部手冊(cè)【M】.北京：中信出版社，2014.49—51

[3]? 淺談小米的人力資源管理new.qq.com/omn/20180315/20180315G0HSW8.html

[4]? 小米員工透露：這才是小米績(jī)效考核與眾不同的地方www.sohu.com/a/108420220_187697

[5]? 小米公司人力資源管理現(xiàn)狀及對(duì)策淺析https：//wenku.baidu.com/view/7f5baf120242a8956aece467.html

[6]? 淺談小米“去KPI”背后的故事https：//www.hrloo.com/lrz/14518958.html