規(guī)定性與能動性、確定性與不確定性的雙重耦合理論研究

梁朝高 韓 巍 劉 鵬 張敬博 胥思齊

(1.西安交通大學管理學院； 2.深圳大學管理學院； 3.西交利物浦大學和諧管理研究中心)

1 研究背景

當下，在不確定性、模糊性、快變性與復雜性(UACC)的組織內(nèi)外部環(huán)境中，組織管理面臨整體性割裂(部門間層級間的可達性低、合作難)、因果性模糊(關鍵要素及結果難以預測)和要求快速應變3個管理挑戰(zhàn)[1,2]。

面臨上述管理挑戰(zhàn)，現(xiàn)有研究認為組織要去層級化，往扁平化、平臺化發(fā)展；管理要去中心化與威權領導，強化員工自主經(jīng)營與管理[3]。這些觀點都聚焦在“組織形式”的重新設計上，強調(diào)釋放員工的能動性，認為“讓組織成員具有創(chuàng)造能力，感受工作的意義與價值，是組織駕馭不確定性的根本解決之道”[4]。但需要指出的是，姑且不論“能動性”(1)社會科學里的能動性，有時翻譯成能動行為、能動作用，與人們口語中的能動性大相徑庭，前者的內(nèi)涵包含并遠遠超過后者，詳見后文。本身的復雜性，上述問題的關鍵在于，如何讓員工發(fā)揮創(chuàng)造性(一種能動性)的同時，不至于偏離組織期望的方向(一種規(guī)定性)。在現(xiàn)有三大視角的組織理論中[5]，理性系統(tǒng)理論(如科層理論)強調(diào)組織的規(guī)范結構，試圖排除個體特征影響，使組織參與者如同機器一樣高效協(xié)調(diào)；自然系統(tǒng)理論(如人際關系理論)強調(diào)組織的實際行為結構，正式結構成了非正式結構的背景，個體弱點和能動性共同構成真實組織運行的基礎。不難看出，這二者更強調(diào)“結構”或組織規(guī)定性，而開放系統(tǒng)理論(如制度理論)則更強調(diào)“過程”，強調(diào)組織與環(huán)境的互動關系，認為組織存在形態(tài)形成和形態(tài)穩(wěn)定兩種基本系統(tǒng)過程，組織構件是能夠半自主行動的。雖然開放系統(tǒng)理論通過轉向過程而同時考慮到規(guī)定性與能動性。然而，由于該理論強調(diào)的是組織與環(huán)境之間的互動，因此，往往適用于比組織更高層次的研究對象。例如，組織集(資源依賴理論)、組織群(組織生態(tài)理論)和組織域(制度理論)，也即該理論更注重組織外部規(guī)定性(如制度環(huán)境)和更具創(chuàng)制權力的行動者(如政府和組織高管)的能動性，對于組織內(nèi)部的規(guī)定性與能動性的交互過程則關注不足。

和諧管理理論為理解組織內(nèi)部的規(guī)定性與能動性的交互問題提供了一個基礎框架，盡管它主要圍繞確定性與不確定性進行闡述，但其中滲透著規(guī)定性與能動性的互動關系，“和諧耦合”便是其中的關鍵。和諧管理最具特色的理論基點是“以不確定性應對不確定性”[2,6]，它擁抱不確定性，這是其理論底色即本體論：世界(包括組織)是由“確定性(物要素)—不確定性(人要素)”的譜系構成的?！昂蛣t”(規(guī)定性)旨在以人的不確定性(能動性)應對內(nèi)外部環(huán)境的不確定性，反映在實踐上如華為的“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”、海爾的“人人都是CEO”；“諧則”(規(guī)定性)旨在以科學方法處理具有統(tǒng)計意義上的確定性的管理問題，反映在實踐上如阿里巴巴的菜鳥物流、海爾的互聯(lián)工廠；“和諧耦合”則是以“和則”“諧則”的配合與交互來應對由“確定性-不確定性”構成的組織系統(tǒng)的全局問題，以實現(xiàn)組織系統(tǒng)的階段性和諧狀態(tài)與績效。

現(xiàn)有“和諧耦合”研究，側重于理論機理的類比闡述[7]及雙規(guī)則圍繞和諧主題共同演化的宏觀例證[8]，對日常組織生活中的微觀組織過程關注不足。由于強調(diào)將組織管理中難以預先設計的部分交由成員的能動性處理，因此，這涉及一個微觀要素及其關系逐漸演化的過程。鑒于此，日常組織生活如何實現(xiàn)這一過程便是一個值得深入研究的問題。這也是本研究關注的核心問題?；诖?，本研究首先在相關研究基礎上發(fā)展出“和諧耦合”理論原型；然后，在理論與實踐中穿梭，根植于一個中外合辦高校的組織生活和親身實踐經(jīng)驗，以構建“和諧耦合”中層理論。由于本研究帶有行動研究的性質(zhì)，故不必再向其他實踐者求證研究/理論的有用性，其行動研究的過程本身就是證明。

“和諧耦合”理論的新穎性主要在于：①在一般意義上說明了組織化是一個“和諧耦合”過程，即 “規(guī)定性-能動性”與“確定性-不確定性”的雙重交互過程，并通過案例研究揭示了日常組織生活中的“和諧耦合”過程依賴于同化、問題化、標準化3個交互機制，突出了問題化機制的中心作用。②作為一個組織化理論，它突出了組織成員能動性的地位。組織規(guī)定性只是成員能動性的表面邊界，它的潛在邊界是個體“轉變現(xiàn)狀的意識”，當這種意識加上付諸行動的能力時，成員的能動性便不是組織規(guī)定性能簡單框定的(如竊取商業(yè)機密、跳槽等，也包括創(chuàng)意、發(fā)明等)。也正因為如此，“和諧耦合”過程本身就是一個不確定的過程，帶有涌現(xiàn)性，可通過構建合理的“和則”“諧則”體系來引導這種不確定性往積極的方向發(fā)展。③作為元理論意義上的理論，它是整合三大組織理論視角的新嘗試，對組織的整體性理解而言，組織研究的兩類對象(相對確定性、相對不確定性)和對應的兩類認識論/方法論(實證主義/結構功能主義、詮釋主義/組織符號主義)均是必要的。

2 和諧管理理論基礎

和諧管理理論自1987年提出雛形以來經(jīng)歷了30余年的發(fā)展，關于其理論淵源、哲學視角與發(fā)展歷程，文獻[9，10]已經(jīng)做了充分的闡述，此處只回顧其關鍵概念。和諧管理理論將自身定位于UACC環(huán)境下的“復雜管理問題解決學”[6]，其基本思想在于：領導在對外部環(huán)境、組織及其變化進行感知理解的基礎上辨識階段性的“和諧主題”；然后，通過“和則”“諧則”及“和諧耦合”來應對管理問題，以實現(xiàn)組織系統(tǒng)階段性的和諧狀態(tài)與績效[9]?！昂椭C主題”是指特定時期所要完成的核心任務或要解決的核心問題[9]?！昂汀笔侨思叭巳旱挠^念、行為在組織中的合意嵌入，“諧”是物要素在組織中的合理投入[11]?！昂蛣t”是能動致變的演化機制，“諧則”是優(yōu)化設計的控制機制。前者主要通過激發(fā)組織成員的主動性和創(chuàng)造性，后者主要通過對行為路線的事先規(guī)定和安排來達成和諧主題、實現(xiàn)組織發(fā)展，而“和諧耦合”則是“和則與“諧則”圍繞主題在不同條件下、不同層次間的相互作用、相互轉化及系統(tǒng)整體的涌現(xiàn)特性，體現(xiàn)了目的導向下的適應性演化”[7]。對和諧管理理論而言，組織是人要素與物要素構成的復雜性系統(tǒng)，前者是相對不確定性的一端，后者構成了相對確定性的一端，兩者之間的互動構成了管理問題的核心，管理是“在變動的環(huán)境中依賴人與物的互動而獲得組織績效改進的人類實踐”[12]。和諧管理致力于使組織系統(tǒng)由不和諧狀態(tài)逐步趨向和諧狀態(tài)，不斷地逼近和實現(xiàn)組織所期望的管理績效[7]。這些概念之間的邏輯關系見表1。

表1 和諧管理理論的基本概念及關系

3 規(guī)定性與能動性及“和諧耦合”理論原型

3.1 規(guī)定性與能動性的基本關系

規(guī)定性與能動性問題，又稱結構與行動問題，是社會研究和組織研究中的基本問題[13,14]。規(guī)定性或結構是一種“具有制約人之行動的定型結構力量”[15](如社會階層、宗教信仰、性別、種族、文化觀念等)；能動性則是“出諸人之自由意志的主體能動力量”[15]，是個體所擁有的自主選擇和行動的能力。

關于“規(guī)定性/結構”與“能動性/行動”的關系，結構功能主義者更強調(diào)社會“結構”對人的制約作用，而詮釋主義則更強調(diào)人的“行動”與“意義”[13]。在此之后的很多社會理論或組織理論，無論是屬于合并主義還是關系主義[14]，都開始承認規(guī)定性與能動性之間存在著某種交互作用[15]，即規(guī)定性“規(guī)制和使能”行動者的能動性，而行動者的能動性“再生產(chǎn)”規(guī)定性。

社會理論中規(guī)定性與能動性的涵義是復雜和多樣的[16,17]，幾乎每一個自成體系的理論都按照自己的理論邏輯對它們進行了修訂或重新定義。在眾多能動性概念中，吉登斯[18]提供的理解較為直觀且富有啟發(fā)性，有利于進行經(jīng)驗研究，因此，本研究首先引入其提出的能動性概念；然后，基于和諧管理研究的已有成果，建構邏輯自洽的“和諧耦合”理論原型，為進一步的經(jīng)驗研究奠定基礎。

3.2 能動性概念

GIDDENS[18]認為，行動或能動性并不是一系列分散行為的組合，而是一個持續(xù)的行為流，它是“行動者在事件的持續(xù)進程中實際或考慮進行的干預”。能動性首先意味著做事情的能力，行動者可以轉變事情，這種轉變能力——“本來可以以另外的方式做”——即權力，是能動性所固有的，是行動者有因干預一系列事件、達成一定結果的能力。

3.3 和諧管理研究中的規(guī)定性與能動性

和諧管理理論有自己的本體論/方法論/認識論取向[19]，它們涉及關于組織(規(guī)定性)和人(能動性)的性質(zhì)的哲學預設[14]。首先，關于組織規(guī)定性。和諧管理理論賦予了組織3個層次的涵義[20]：①系統(tǒng)科學的角度，即把組織視為有人參與的系統(tǒng)，是由人要素、物要素以及要素間的關系構成；②組織(社會)管理的角度，即把組織視為由“建構秩序(人之計劃的結果)”和“演化秩序(人之行動的結果)”維系的系統(tǒng)，認為管理是為組織提供秩序，即“諧則”與“和則”；③綜合系統(tǒng)與管理的角度，即把組織視為有人干預下的演化系統(tǒng)，既強調(diào)領導的特殊作用，又強調(diào)組織的自行演化，即“和諧耦合”。這3個層次分別是靜態(tài)的要素構成、維系的秩序/機制、動態(tài)的干預演化。正是在第2個層次上，和諧管理提供了一種對組織規(guī)定性的基礎概念，即無論是“諧則”的控制還是“和則”的引導，都是希望組織成員朝組織希望的方向(使命愿景/和諧主題)做出行為選擇，組織本質(zhì)上是和諧主題導向下規(guī)定著“人與人、人與物互動”的特定“結構和機制(理)”，即合作秩序[19]。至于第3個層次，正是本研究試圖進一步闡述的，它涉及在已有合作秩序(規(guī)定性)中發(fā)生的演化(成員能動性的在場)。

其次，關于成員能動性，和諧管理理論認為人是組織內(nèi)部不確定性的重要來源[21]，人的能動性體現(xiàn)為復雜的意識和選擇，是人作為組織參與者“選擇”了組織[19]。這一基本預設意味著，人相對于其尚未加入的組織而言是絕對自由的個體，人之所以受組織規(guī)定性的影響或約束，是主動地讓渡了部分自由選擇權，即自愿進入組織的結果。從“絕對自由”到“讓渡部分自由”甚至到完全服從組織安排即“讓渡全部自由”，體現(xiàn)了和諧管理對組織成員能動性的復雜性的理解——領導永遠不可能完全知道員工所有的動機、意愿及下一步行動選擇——組織成員的能動性是帶有極大的不確定性的。一般組織參與者——包括領導與下屬——除了具有一系列豐富的、或自愿的、或非自愿的、權變性的“行動域”外，還存在一種“個體自我意識效應”——下屬(領導)個人因為難以忍受領導決策(或下屬行動)對其自我意識(自我認同)的嚴重威脅(亦或過度壓迫)而產(chǎn)生的抵抗行為[22](如撂挑子、另起爐灶等)。這種作為“底線意識”[22]的自我意識，實際上已經(jīng)包含在“轉變意識”——借用GIDDENS[18]“轉變能力”的說法——它是一種“我可以改變現(xiàn)狀”的意識。

表2 組織規(guī)定性與成員能動性

至此，已經(jīng)得到組織規(guī)定性和成員能動性的基本定義：前者是組織合作秩序，即結構性要素和機制；后者是轉變現(xiàn)狀的意識和能力；它們均具有確定性和不確定性的一面(見表2)。組織規(guī)定性的不確定性主要是指作用的不確定性[23]，即它對成員的作用是不確定的。“和則”作用之所以相對不確定，是因為它是針對“活躍而不確定的人”[12]進行的合理引導(如組織氛圍)；“諧則”作用之所以相對確定，是因為它是針對具有統(tǒng)計意義上的確定性的物化要素進行的優(yōu)化設計(如薪酬制度)?！昂蛣t”并非如同“諧則”一樣對每個人具有相同的意義，進而導致的結果也更具不確定性。成員能動性的不確定性主要是指個體“意愿-行動-結果”鏈條中的差距[21]，實際上一旦涉及“意識(意愿)”與“行動(選擇)”之一，能動性就天然具有不確定性[12,19]，因此，認為只有那些既無轉變意識又無轉變行動的人才具有相對確定性，但這極可能只是一種理想。此外，組織規(guī)定性受外部環(huán)境的影響，同時直接來源于組織領導者的設計[19]，成員能動性則不可避免地受個體社會化環(huán)境的塑造[19,22]。

3.4 領導的特殊地位

這里的領導是組織的最高決策者——企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)家、高層管理團隊等。哈耶克[24]認為,組織與社會是兩類不同的秩序，前者是人為設計的結果(外部秩序、人造秩序、建構秩序)，后者是自然演化的結果(內(nèi)部秩序、自生自發(fā)秩序、演化秩序)；組織是實現(xiàn)領導者目的而精心設計的秩序。然而，隨著組織復雜程度的增大，完全的設計變得不可能，因此，組織也會呈現(xiàn)一些演化性特征[24]。和諧管理基于這一思想并結合實踐經(jīng)驗，突出強調(diào)組織領導者在不確定性環(huán)境中對組織發(fā)展的重要性，和諧主題的辨識、確立、表征與更新，特定主題下雙規(guī)則及耦合機制的選擇，都需要組織領導者的洞察力、設計能力和整合能力[2,10]。

圖1 “和諧耦合”理論原型

基于前面的論述，一個“和諧耦合”理論原型已經(jīng)被構建出來，它主張組織化是“組織規(guī)定性-成員能動性”和“確定性-不確定性”之間的雙重交互過程，而組織外部環(huán)境、組織領導者與組織成員的社會化過程又為這一過程增添了更多的復雜性(見圖1)。以滴滴公司與司機之間的關系為例，具體如下：①組織最初是組織領導者(創(chuàng)業(yè)家)設計的結果，而這一設計既要考慮業(yè)務邏輯，又要考慮制度環(huán)境的要求，滴滴公司的模式最初是在與政府相關部門的博弈中逐漸合法化的，因此，組織規(guī)定性來源于組織領導者和外部環(huán)境，它同時包括相對確定的秩序(如司機的注冊流程)和相對不確定的秩序(如組織文化對司機的意義)，二者之間存在一種互相轉化的關系(如滴滴公司從公關性質(zhì)的安全整改方案到最終出臺正式化的安全管理整改方案)。②成員能動性不僅受到組織規(guī)定性的影響，而且每人進入組織之前，已經(jīng)經(jīng)歷過外部的社會化歷程(如司機的多元背景)，因此，成員能動性來源于個體社會化/再社會化的環(huán)境(包括組織本身)；它也包括相對確定的能動行為(如司機對汽車的操作)和相對不確定的能動行為(如司機在車上的行為)，兩者之間也可相互轉化(如在安全整改措施下，部分司機減少了某些不可預測的行為)。③組織領導者還在組織規(guī)定性與成員能動性的交互中發(fā)揮作用(如滴滴公司對違規(guī)司機的額外懲罰，對組織制度的更新等)。④組織規(guī)定性規(guī)制和使能成員的能動行為，成員的能動行為反過來再生產(chǎn)組織規(guī)定性(如滴滴公司的安全管理制度限制或促進了司機的相關行為，而司機的行為又再推動著滴滴公司的安全管理制度的制訂與落實)。

4 “和諧耦合”中層理論建構

4.1 研究方法

本研究基于XP大學(以下簡稱XP)的案例研究，通過扎根編碼的方法，建構揭示其微觀組織過程的“和諧耦合”中層理論。實際上，本研究團隊的關鍵成員已經(jīng)以和諧管理理論為基礎，以親身實踐的方式，在XP開展了近10年的“網(wǎng)絡化組織”試驗和行動研究——一個“計劃-行動-考察-反思”的螺旋式發(fā)展過程。行動研究強調(diào)實踐者的參與，注重理論研究過程與實際行動過程的結合，而單案例研究十分有助于對復雜理論進行概念闡述和爭議澄清，契合本研究的目的[25]。在數(shù)據(jù)分析上采用建構扎根的方法[26]，即從一個開放性問題開始收集數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)收集與數(shù)據(jù)分析并行，備忘錄撰寫貫穿整個研究過程，編碼與備忘錄可以指引進一步的數(shù)據(jù)收集和編碼分析。具體包括初始編碼、聚焦編碼、理論編碼3個編碼階段。此外，本行動研究團隊對案例背景的熟悉、深度介入和持續(xù)討論，資料來源的多樣性、深入性，都提供了研究所必要的信效度和可靠性。

4.2 案例背景與資料收集

在全球化人才競爭、國家雙創(chuàng)戰(zhàn)略、新一輪教育改革、在線學習社區(qū)、師生多元化需求等宏微觀背景下，高校亟待改進管理模式、提升管理水平。XP采用了扁平化架構，進行網(wǎng)絡化組織建設，改革了傳統(tǒng)高?！耙粋€院系一套行政班子”的做法，在管理上以科研教學為中心，除了保留院系的院長職位，完全剝離院系的行政職能，統(tǒng)一成“四大服務中心”行政平臺，實行專業(yè)化服務管理，通過內(nèi)部網(wǎng)絡化合作(不同層級、部門的人員間靈活高效連接)的模式，打破部門壁壘，為師生、院系、跨學科研究院或研究中心提供友好、高效的服務。在XP，組織的高層是董事會和高層管理團隊，下設四大服務中心：①“學術事務中心”負責教學、科研和研究生事務；②“行政事務中心”負責校辦、財務、人力資源、校園發(fā)展與管理等事務；③“學生事務中心”負責學生招生就業(yè)以及學生日常管理和服務；④“信息中心”負責品牌與市場、對外聯(lián)絡和服務、圖書館、信息系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)等事務。

數(shù)據(jù)來源主要包括3個方面：①訪談。共進行了兩輪。第一輪，對XP的7名中高層管理者進行了累計9次的深度訪談，每次訪談平均100分鐘左右。訪談問題包括日常職責、圍繞任務的組織過程、跨部門合作、結構調(diào)整4個方面；第二輪，在對第一輪訪談資料進行扎根分析的基礎上，初步發(fā)展了類屬和理論，進而根據(jù)理論需要進行了第二輪訪談，包括13名基層或中層員工的13次訪談，每次訪談平均100分鐘左右。②研討會。作為行動研究的一環(huán)，本研究團隊包括了XP的主要管理人員，通過組織研究團隊進行了多次與XP網(wǎng)絡化組織相關的研討會，就相關問題進行了澄清和確認，并記錄了翔實筆記。③文本資料。包括公開出版的關于XP的書籍、內(nèi)部提供的關鍵會議紀要、組織政策等。

4.3 資料分析

通過初始編碼和聚焦編碼，獲得了組織規(guī)定性(保障性制度、培育性制度)，成員能動性(標準性實踐、創(chuàng)造性實踐)，交互機制(同化、問題化、標準化)，以及領導作用(解釋、協(xié)商、監(jiān)督)4個類屬和10個亞類屬(2)因篇幅所限，“扎根編碼及數(shù)據(jù)示例”的詳細表格暫略，有興趣的讀者可與筆者聯(lián)系。；通過理論編碼，獲得了“和諧耦合”過程模型(圖中保留了理論原型的基本要素)，見圖2。

圖2 “和諧耦合”過程模型

5 “和諧耦合”過程模型

“和諧耦合”的第一種是規(guī)定性與能動性之間的單重耦合，包括應對相對確定性的耦合和應對相對不確定性的耦合；第二種是“規(guī)定性-能動性”“確定性-不確定性”之間的雙重耦合，這是組織動態(tài)適應的核心。

5.1 “諧則”作用：保障性制度-標準化與領導監(jiān)督-標準性實踐

“諧則”重在設計、規(guī)劃、對行動路線的提前安排、對過程的控制[9]。為了保障“靈活連接、高效服務”的網(wǎng)絡化合作的實現(xiàn)，XP的“諧則”體現(xiàn)為一套保障性制度，包括成文的管控體系、流程規(guī)范和不成文的協(xié)商規(guī)范，后者是組織成員面臨問題自行協(xié)商后定下的合作規(guī)范。管控體系包括2個方面：①人力資源管控體系，在績效方面強調(diào)對組織整體的貢獻而非僅對所在部門的貢獻，強調(diào)自評與合作部門間“誰用人誰評價”的交叉互評(網(wǎng)絡化評價)；在人才流動方面強調(diào)內(nèi)部機會均等透明(人員網(wǎng)絡化流動與競爭上崗)和外部的市場化流動(打破鐵飯碗)。②投訴監(jiān)督體系，包括校長信箱、一站式服務中心、學生會、師生委員會等多種投訴渠道，師生可以通過多種渠道向管理層傳達意見和建議并得到及時反饋。③質(zhì)量監(jiān)控體系，包括國家、學校、院系、專業(yè)、課程5個層面。流程規(guī)范主要包括學術政策流程，涉及學術老師跨學科研究院的設立與運轉、教學委員會/學生體驗委員會等的構成和運轉等，師生在其中交叉參與(網(wǎng)絡化參與)。

在上述保障性制度下，跨部門的網(wǎng)絡化合作得以在一個基本框架內(nèi)進行。比如，跨學科研究院需要舉辦國際學術峰會，雖然它本身沒有行政團隊，但是它可以直接聯(lián)系4大服務中心的人員，如要求行政事務中心安排食宿后勤、要求學術事務中心安排場地和布置、要求信息中心提供IT支持和宣傳，如有必要還可以請學生事務中心聯(lián)絡招募學生志愿者；所有的這些聯(lián)系都可以通過內(nèi)部郵件系統(tǒng)完成，各部門信息透明，互聯(lián)互通。在活動的啟動點和關鍵進程中，該研究院可以組織四大中心的人員開會進行過程控制。在這整個網(wǎng)絡化合作模式中，人員可以靈活高效地連接，各個部門的人“因事而聚，事完而散”，峰會結束后，各部門間會交叉互評及時反饋，在此基礎上各部門會自主地總結經(jīng)驗、尋找不足、迭代改進。

科學管理理論與科層理論作為理性系統(tǒng)組織理論，均強調(diào)通過明確的專業(yè)化分工、嚴格的規(guī)章制度來限定人員的自由裁量和非標準工作，進而提升組織效率[5,27]。換言之，標準化是理性科層結構的關鍵協(xié)作機制[28]?！爸C則”遵循優(yōu)化設計的控制邏輯[7]，通過“標準化”(重復性工作的模式化)的機制期望產(chǎn)生組織所需結果，即標準性實踐(模式化工作)，而“領導-下屬”結構中的領導在其間僅僅發(fā)揮一個簡單的監(jiān)督作用，這種監(jiān)督更多是以“信息透明”的方式進行。例如，在學生事務中心“一站式服務”的標準化實踐中，“有的老師負責檔案，有的老師負責保險，有的老師負責證件補辦。然后，只要不是很特殊的需求，不需要做什么決定，全部按流程辦理”(一站式服務中心員工)。學術事務中心在給研究院提供服務時，通過信息透明完成監(jiān)督：“我們有這樣的活動的話，就會發(fā)一個郵件告訴這個同事……邀請他來參加第一次啟動會議，一般也會抄送給其上級的直屬領導，然后讓他知曉有這樣一個事情”(ILEAD研究院員工)。

5.2 “和則”作用：培育性制度-同化與領導解釋-創(chuàng)造性實踐

“和則”強調(diào)使命、愿景、價值觀對組織成員的引導，重在對組織氛圍、組織文化和工作條件的培育，激發(fā)人的主動性和創(chuàng)造性，以應對各種具體變化[1]。XP的“和則”體現(xiàn)為一套培育性制度，包括正式培育體系和非正式培育體系。前者比如行政員工入職后的“導師”制，以及老員工會向新員工介紹使命愿景、工作價值和網(wǎng)絡化工作方式等。后者包括一些季節(jié)性的活動。例如，圣誕晚會的分享式討論、開學典禮/畢業(yè)典禮的教育理念(包括使命愿景、育人理念與模式、辦學理念等)傳播與文化渲染等。

人際關系理論作為自然系統(tǒng)組織理論，強調(diào)不能只關心組織正式的一面，還要關心組織非正式的一面，強調(diào)文化(包括預設、共享信念、價值觀等)和領導行動(如傾聽和交流等)對員工績效的積極影響[5,27]。組織認同為這種積極影響提供了一種微觀解釋。組織認同是指成員用組織的本質(zhì)特征(如組織的價值觀、信念、目標等)來定義自我，是成員感知到的與組織的統(tǒng)一性[29]。當成員將自我歸類為某組織后，自我確證、自我提升等動機以及安全、歸屬等深層需求會與組織認同相互強化，進而促使成員踐行組織的價值觀、信念和目標[29]。當組織具有明顯的使命愿景導向或聚焦于目標時，組織認同會使成員表現(xiàn)出更高的創(chuàng)造性[30]，而能為成員提供愿景和工作意義的變革型領導也更能塑造組織認同進而促進成員創(chuàng)造性[31]。“和則”遵循能動致變的演化邏輯[7]，通過“同化”(培育理念與文化認同)的機制期望產(chǎn)生組織所需的結果，即創(chuàng)造性實踐(非模式化工作)，而中高層領導在期間發(fā)揮“解釋”的作用，即意義給賦[32]。例如，XP的校長會在典禮、會議、自媒體等多種不同的場合宣揚解釋XP的教育理念與工作方式，而在日常工作過程中其他中高層領導也會持續(xù)地引導他人接受網(wǎng)絡化的合作模式。

XP通過培育性制度與中高層領導的解釋共同培育了其他成員的教育理念認同、行政理念認同和合作文化認同，進而刺激了創(chuàng)造性實踐。例如，前述的學生事務中心的一站式服務中，由于對接了全校學生的所有需求咨詢，不可能將所有事情都事先標準化，“有一部分是引導工作，這個工作不是很具體”(學生事務服務中心員工)，因此，特別需要員工發(fā)揮創(chuàng)造性，積極創(chuàng)新工作方法。學生事務服務中心除了與全校各個部門對接外，有時還會接到家長的問題，情形各異，工作非?，嵥榧姺?，但是，“學校是比較強調(diào)服務與引導的，只要認同這個觀念的，應該都不會抱怨”(學生事務服務中心員工)。實際上，在XP“各個部門之間就是相互配合相互支持，這種文化已經(jīng)形成了”(學術事務中心主任)，“之所以積極合作我覺得第一個就是你肯定認可這個，就是這個機構它做的這個事情、方向、價值”(ILEAD研究院員工)。

5.3 “和諧耦合”：同化-問題化-標準化

如果僅有同化和標準化兩種機制，組織不可能實現(xiàn)動態(tài)適應，要使其實現(xiàn)的關鍵一環(huán)是問題化。所謂問題化，是指組織成員發(fā)現(xiàn)并提出部門內(nèi)、部門間工作的各種問題，它實際上也是創(chuàng)造性實踐的一種，但它更重要的功能是實現(xiàn)了“和諧耦合”過程——組織動態(tài)雙重交互過程的關鍵機制，它是組織過程中的一種特殊類型的意義建構[33]，會反過來重塑組織實踐。

問題化機制的實現(xiàn)是成員自主發(fā)現(xiàn)、提出、并解決問題的完整過程。認同XP教育理念、行政理念和合作文化的員工，會主動地發(fā)現(xiàn)工作中的問題(轉變意識)并尋求和實施新的解決方案(積極的轉變行動)；當方案得到領導和組織支持認可后，便會由創(chuàng)造性實踐沉淀為流程規(guī)范或協(xié)商規(guī)范，形成標準性實踐。

要發(fā)揮問題化機制的功效，關鍵是要讓各類組織成員的創(chuàng)造性得以表達，它與簡單的建言行為不同，“表達”是工作動機和意義的顯化與物化的過程[34]，此處表現(xiàn)為成員基于組織理念和文化的認同自主提出問題、解決問題，員工在這個過程中扮演的是問題提出與解決的“負責人”或“組織者”，而不僅僅是被事先規(guī)定了路線的“下屬”，某種意義上成為了“領導-下屬”結構的中心，釋放了主動性和創(chuàng)造性。這種釋放是如何實現(xiàn)的呢？本研究前述所涉及的關鍵要素見圖3。XP的網(wǎng)絡化組織實踐為問題化機制的實現(xiàn)提供了5種支持：①理念與文化支持(教育理念、行政服務理念、合作文化)，為成員提供表達的動機和意義；②結構與過程支持(弱層級結構、跨越層級和部門邊界的網(wǎng)絡化合作)，為成員提供表達的機會與合法性；③信息技術支持(內(nèi)部工作郵件系統(tǒng)、一站式服務中心數(shù)據(jù)系統(tǒng)等)，為成員提供表達的渠道或工具；④領導和資源支持(領導更多扮演協(xié)商角色、四大服務中心作為行政資源平臺)，為成員提供表達的資源；⑤績效考核支持(實施網(wǎng)絡交叉互評、強調(diào)組織整體績效而非部門績效、內(nèi)部競爭上崗等)，為成員提供表達的標準和回報。

圖3 問題化機制的實現(xiàn)

通過“諧則”作用與“和則”作用的交匯，“和諧耦合”呈現(xiàn)了一個完整的“培育性制度-[同化]-創(chuàng)造性實踐-[問題化]-保障性制度-[標準化]-標準性實踐”組織內(nèi)部適應性演化過程。且組織規(guī)定性、成員能動性、確定性、不確定性于其中實現(xiàn)了雙重交互，“問題化”機制在其中構成了最為關鍵的橋梁，它重在充分利用哈耶克[24]所謂分散于社會系統(tǒng)(組織)的成員的知識，發(fā)揮成員的創(chuàng)造性，解決少數(shù)傳統(tǒng)關鍵角色——“領導”的有限理性，進而實現(xiàn)組織在UACC環(huán)境中的內(nèi)部適應性調(diào)整。

上述“和諧耦合”過程與制度化過程看起來十分相似。制度化是從新的、不穩(wěn)定的、組織松散的活動轉變?yōu)榉€(wěn)定的、有序的社會整合模式的過程[35]。然而，XP中發(fā)生的“和諧耦合”過程與一般制度化相比有3點不同：①層次與范圍不同。現(xiàn)有制度化研究通常是在組織域?qū)用嬗懻撝贫鹊纳膳c擴散[35]，而XP的“和諧耦合”則是新實踐在組織內(nèi)的生成和標準化，是組織內(nèi)的局部制度化。②主體與方向不同。現(xiàn)有制度化研究通常討論組織決策層如何應對制度環(huán)境的變化而采納一種合法化的組織安排，是依靠制度創(chuàng)業(yè)家或具有創(chuàng)制權力的行動者自上而下的制度化；而XP的“和諧耦合”是基于網(wǎng)絡化合作、依靠分布性和嵌入性成員發(fā)現(xiàn)問題、提出方案、解決問題(問題化機制的實現(xiàn))接著標準化的過程，是一種自下而上的、沒有系統(tǒng)規(guī)劃的涌現(xiàn)式制度化。③過程性質(zhì)不同。一般而言，制度化后的組織是相對穩(wěn)定和持久的[35]，而XP的網(wǎng)絡化組織鼓勵內(nèi)部成員的創(chuàng)造性實踐，通過特定的組織安排保障問題化機制的長期作用(見圖3)，因而，XP的“和諧耦合”過程是一個循環(huán)調(diào)整過程(見圖4)，它通過問題化這一中心機制不斷生成應對不確定性的新實踐，進而局部性地重塑原來的組織實踐。

圖4 XP網(wǎng)絡化組織“和諧耦合”循環(huán)調(diào)整過程

6 結論與討論

6.1 研究結論

當下，組織成員的能動性越來越被組織視為應對UACC的重要“工具”。然而，成員能動性總是嵌入在一定的組織約束中的，真實組織生活中涉及的個體(能動性)與組織(規(guī)定性)之間的復雜互動過程尚待進一步研究。本研究在和諧管理理論的基礎上，結合GIDDENS[18]的能動性概念，界定了組織規(guī)定性和成員能動性的內(nèi)涵與類型，發(fā)展出“和諧耦合”理論原型，它強調(diào)整體與過程的視角，認為組織化是“組織規(guī)定性-成員能動性”和“確定性-不確定性”的雙重交互過程，并且通過XP網(wǎng)絡化組織的案例研究，揭示出微觀組織過程中，“和諧耦合”依賴于同化、問題化、標準化3個交互機制，尤其是問題化是實現(xiàn)組織雙重交互動態(tài)調(diào)整的關鍵橋梁。此外，在此交互過程中，“領導”分別發(fā)揮解釋(中高層領導)、協(xié)商(中高層領導)和監(jiān)督(各層領導)3種作用，說明了在微觀“和諧耦合”過程中，不僅僅是理論原型中所強調(diào)的“高層領導”在發(fā)揮作用。

6.2 理論貢獻與管理啟示

本研究的理論貢獻在于：在和諧管理領域內(nèi)，深化了“和諧耦合”的內(nèi)涵，提出了“和諧耦合”理論原型，并通過案例研究建構了“和諧耦合”的中層理論。如果說韓巍等[19]從發(fā)生學的角度初步勾勒了和諧管理組織理論的全貌，席酉民等[7]則從大腦類比的角度初步闡述了“和諧耦合”的機理，那么本研究則是在前二者的基礎上結合GIDDENS[18]的能動性概念，構建了一個一般性的組織理論——“和諧耦合”理論，并通過案例研究揭示了“和諧耦合”的微觀過程及機制。

在組織理論范圍內(nèi)，“和諧耦合”理論是融合三大理論視角的新嘗試。斯科特等[5]將現(xiàn)有組織理論歸類為理性系統(tǒng)理論(如科層理論、一般行政理論)、自然系統(tǒng)理論(如協(xié)作系統(tǒng)理論、人際關系理論)和開放系統(tǒng)理論(如資源依賴理論、制度理論)三大視角。正如他們所強調(diào)的，“所有的理論視角都是有價值的，它們分別揭示了組織的某種意義及其固有的屬性”，因此，需要融合不同的理論視角，以獲得對組織的整體性理解。他們還進一步介紹了兩個融合性理論，即權變模型和層級模型[5]。前者傾向認為不同組織適用不同理論視角，后者則認為同一組織的不同層面(技術層、管理層、制度層)分別適用不同理論視角。然而，前者僅強調(diào)了組織的環(huán)境適應性或視角權變性，是一種組織對應一種理論的泛說，后者雖然承認組織整體的不同方面或?qū)哟?，卻對它們之間的聯(lián)系關注不足。

本研究提出的“和諧耦合”理論原型(見圖1)融合了“規(guī)定性-能動性”和“確定性-不確定性”兩個組織的基本譜系性特征；同時，還強調(diào)了組織規(guī)定性和成員能動性均存在外部來源和影響；它體現(xiàn)了整體的、開放的和交互的特點，為更好地理解今天的組織方式提供了可能性；它將能動性和不確定性作為組織交互過程的關鍵環(huán)節(jié)，既面向當下迅速變化的環(huán)境、生活方式和需求，又為許多本土現(xiàn)象(如想象命運共同體、“你懂的”式語言模糊性)留下了足夠空間?；赬P案例的“和諧耦合”中層理論(見圖2)則進一步揭示了“和諧耦合”的微觀過程和機制。具體總結了“和諧耦合”理論如何融合了上述三大視角的相關理論，為XP的網(wǎng)絡化組織實踐提供了一種系統(tǒng)的、整體的解釋(見表3)。

表3 “和諧耦合”理論的融合性

本研究的管理啟示在于：基于問題化機制實現(xiàn)的難易程度，可以建立一種新的組織結構分類，以指導組織設計(見表4)。純科層結構是理想的科層制，它依賴于命令控制鏈與嚴格的規(guī)章，試圖使組織像機器一樣高效運轉，它的組織節(jié)點(人員)是一張固定的匯報網(wǎng)絡，很難應復雜問題做出調(diào)整，因此，適合穩(wěn)定的環(huán)境。純網(wǎng)絡結構是完全依賴組織節(jié)點(人員)的主動性實現(xiàn)的自組織[36]，可隨時依據(jù)問題做出調(diào)整，近乎明茨伯格[28]所謂的“變形蟲”結構，因此，適合高度不確定性的環(huán)境。介于兩者之間的是“科層嵌套網(wǎng)絡”結構，這是現(xiàn)實生活中最普遍的類型；基于對環(huán)境、人員復雜性的認知，XP試圖向“網(wǎng)絡嵌套科層”結構，即“網(wǎng)絡化組織”發(fā)展，這一實驗性的行動研究表明，它的確比傳統(tǒng)高校具有更高效的行政服務。傳統(tǒng)組織向網(wǎng)絡化組織轉型的時候，關鍵在于如何提高“問題化機制”實現(xiàn)的可能性，在理念/文化建設、組織層級安排、信息技術支持、領導與資源支持以及績效考核5個方面做出努力(見圖3)。

表4 基于問題化機制的組織結構類型

7 研究局限與未來展望

本研究也存在一定的局限性：①“和諧耦合”理論原型呈現(xiàn)出的是一個開放的、演化的系統(tǒng)，但作為長期行動研究中的一環(huán)，本研究僅基于XP“2017～2018年度”的實踐，重點考察了其內(nèi)部演化而隱去了外部因素的影響，實際上它本身還在演化中，因此，理論建構具有階段性和局部性。未來可進一步追蹤研究，綜合考慮內(nèi)部交互與外部交互，探究其長期的網(wǎng)絡化建設的演化過程，進一步深入探究組織規(guī)定性、成員能動性、確定性、不確定性四者的交互機制。②成員能動性是極為復雜的，本研究的案例僅呈現(xiàn)了“標準性實踐”和“創(chuàng)造性實踐”兩種類型，沒有涉及組織成員的諸如反生產(chǎn)行為等“消極能動性”如何介入這一組織過程，未來可探究此過程，并可進一步與傳統(tǒng)組織中的消極能動性的影響進行對比。③關于“領導”在耦合過程中的作用雖然有涉及，但未能說明這種作用與傳統(tǒng)的領導角色是否有區(qū)別以及有何區(qū)別，未來可進一步開展比較研究。