基于制度演化的組織創(chuàng)造力模式
——長白山萬達(dá)旅游度假區(qū)CMVP管理之道解析

楊 洋 田谷旸 鄒明陽 謝國強(qiáng) 馬春野 田也壯

(1.哈爾濱工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院； 2.長白山萬達(dá)度假區(qū)管理公司)

1 研究背景

企業(yè)家如何通過構(gòu)建制度和營造文化環(huán)境來提升組織創(chuàng)造力，特別是在組織層級多、官僚體制嚴(yán)重的情況下，如何把所有員工的主動性、積極性有效地開發(fā)出來，讓其主動處在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度去思考和創(chuàng)新，從而激發(fā)組織的整體活力，一直是企業(yè)家們關(guān)心的問題。

但需要指出的是，員工創(chuàng)造力的激發(fā)并非易事。這是因?yàn)槠髽I(yè)本身是一個復(fù)雜系統(tǒng)，發(fā)生在個體層次上的創(chuàng)造力，同樣會受到情境和性格特征等多因素的交叉影響甚至是跨層次影響[1]。雖然現(xiàn)有很多研究都表明，部分領(lǐng)導(dǎo)力(如變革型領(lǐng)導(dǎo)力[2]和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)力[3])與個體創(chuàng)造力之間具有顯著關(guān)系；同時，還有研究表明組織氛圍[4]和組織文化[5]也會對個體創(chuàng)造力產(chǎn)生影響。但是顯而易見的是，領(lǐng)導(dǎo)力和組織氛圍(文化)是不可分割的一部分，單純從某一角度開展的研究，并不能有效回答企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于如何激發(fā)個體創(chuàng)造力的疑問。

進(jìn)一步，如何把個體創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為組織創(chuàng)造力對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言更是難上加難。組織創(chuàng)造力絕非個體創(chuàng)造力的簡單集成，而是個體之間的交叉催化與協(xié)同升華。雖然有學(xué)者呼吁展開多層次的創(chuàng)造力研究，但是相關(guān)研究依舊較少。即使那些探析多層次創(chuàng)造力的文章，關(guān)于多層次的“多”也僅是代表著兩個或多個層次變量之間的不同模型。目前，仍鮮有研究去探索個體創(chuàng)造力如何催化成組織創(chuàng)造力，尤其是企業(yè)家在創(chuàng)造新型的管理制度時，在其中扮演了怎樣的角色和起到何種作用。

更為關(guān)鍵的是，企業(yè)的發(fā)展是動態(tài)的?；陟o態(tài)截面的影響因素和作用路徑研究無法真正刻畫出組織創(chuàng)造力的動態(tài)作用機(jī)制。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者到底以何為重點(diǎn)來激發(fā)組織創(chuàng)造力？同時又如何在企業(yè)發(fā)展的過程中，抓住主要線索，以保證組織創(chuàng)造力在企業(yè)演化的過程中能夠長期持續(xù)，逐漸迭代和升級？是組織創(chuàng)造力研究需要去解決的關(guān)鍵問題。特別是對于新創(chuàng)企業(yè)，或者初次進(jìn)入企業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)者而言，這種問題將會更加緊迫和嚴(yán)峻。

鑒于此，本研究以長白山萬達(dá)度假區(qū)(以下簡稱長白山萬達(dá))總經(jīng)理——馬春野的管理思想與實(shí)踐活動作為研究對象，采用縱向單案例的研究方法，根據(jù)有關(guān)寫作建議[6]，總結(jié)梳理了企業(yè)如何結(jié)合網(wǎng)絡(luò)平臺構(gòu)建創(chuàng)新制度和營造組織創(chuàng)新文化，從而提升組織創(chuàng)造力的過程，并展開相關(guān)研究。

2 馬春野及其管理思想簡介

馬春野，CMVP管理模式的創(chuàng)始人，是一位有使命感和情懷的實(shí)干型領(lǐng)導(dǎo)者。他個人的成功與早期豐富的工作經(jīng)驗(yàn)密不可分，從旅行社的翻譯到黑龍江省旅游局的副局長，一步步將行業(yè)理想通過實(shí)踐工作轉(zhuǎn)化成業(yè)內(nèi)傳奇，他獨(dú)具特色的管理思想(理念)和管理模式為其日后的成功奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)。

2009年8月，萬達(dá)集團(tuán)總部投資人民幣230億元在長白山西麓建立了集滑雪、山地度假、高端酒店群、度假小鎮(zhèn)、娛樂、溫泉于一體的綜合國際度假區(qū)。這也是當(dāng)時全國投資規(guī)模最大的單個旅游項(xiàng)目。但對馬春野而言，赴任長白山萬達(dá)總經(jīng)理是一個極具挑戰(zhàn)的選擇。在馬春野上任的第一年里，他經(jīng)常與萬達(dá)集團(tuán)的一把手討論長白山萬達(dá)的理念、客戶定位、品牌形象等。在這種“摸著石頭過河”的情況下，馬春野面臨的第一個任務(wù)就是生存，追求的目標(biāo)是利潤和品牌，而員工的創(chuàng)造力與組織創(chuàng)造力則是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要基礎(chǔ)。

長白山萬達(dá)有3個重要特征：①手段獨(dú)特。即可以通過各種各樣的手段、獨(dú)到的見解、去激發(fā)員工個體、團(tuán)隊(duì)以及組織的創(chuàng)造力，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利，創(chuàng)造優(yōu)秀品牌。②道法自然?！暗馈笔且?guī)則，“法”是管理環(huán)境。即大的方向明確，小的方面允許不斷探索和試錯，及時發(fā)現(xiàn)問題，隨時調(diào)整，不斷迭代。③思維反射。這源自馬春野提出的一個范式，即要求管理者將系統(tǒng)思維與非線性思維結(jié)合起來，通過兩者的碰撞，更有創(chuàng)造性地開展工作。

通過簡要回顧馬春野的成長經(jīng)歷后，本研究發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的創(chuàng)新之根源，很大程度上取決于其領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠成為企業(yè)創(chuàng)新的發(fā)動機(jī)。長白山萬達(dá)成功的關(guān)鍵之一即為馬春野本身就是一個極具鑒賞力和創(chuàng)新力的領(lǐng)導(dǎo)者。

3 研究方法

3.1 案例研究

本研究采取的是縱向單案例研究方法。原因主要在于：單案例研究有助于深入代表性案例的管理實(shí)踐，通過結(jié)合豐富的企業(yè)背景和環(huán)境信息對企業(yè)行為進(jìn)行剖析和解讀[7]，從而加深對同類事件的理解，提煉新現(xiàn)象中的管理規(guī)律[8]。此外，縱向式案例設(shè)計的優(yōu)點(diǎn)在于能夠引入時間維度，呈現(xiàn)案例企業(yè)的階段性變化[9]，有助于揭示變量之間的關(guān)系[10]。鑒于此，本研究根據(jù)案例研究的“典型性原則”和“可行性原則”兩個理論抽樣原則[8]，采用了理論抽樣方式，最終選擇長白山萬達(dá)作為案例研究樣本。

本研究案例的“典型性”原則主要在于：①品牌典型性。萬達(dá)集團(tuán)，創(chuàng)立于1988年，經(jīng)過30多年的奮斗，形成了集商業(yè)、文化、地產(chǎn)、金融四大產(chǎn)業(yè)于一體的大型跨國企業(yè)集團(tuán)。長白山萬達(dá)的管理理念根植于萬達(dá)體系但同時又獨(dú)樹一幟。②行業(yè)典型性。萬達(dá)集團(tuán)以現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為主，長白山萬達(dá)打造具有區(qū)域特色的旅游地產(chǎn)項(xiàng)目，并且業(yè)績表現(xiàn)不俗。③區(qū)域典型性。長白山萬達(dá)雖地理?xiàng)l件偏僻，但其營業(yè)額和在業(yè)界的口碑卻處于行業(yè)領(lǐng)先，并且該企業(yè)的大部分員工由于區(qū)域的限制沒有接受過高等教育。但就是這樣一群普通人卻創(chuàng)造了行業(yè)奇跡，因此，在一定區(qū)域范圍內(nèi)，長白山萬達(dá)具有其獨(dú)特的代表性。

本研究案例的“可行性”原則主要在于：①案例企業(yè)起始于2012年，企業(yè)發(fā)展勢態(tài)相對保持穩(wěn)定，并且管理思維先進(jìn)，因此，在數(shù)據(jù)方面的連續(xù)性和可獲得性更具有時效性。②案例企業(yè)地處吉林省，對課題組而言，在組織實(shí)地調(diào)研和深度訪談方面具有較好的區(qū)位優(yōu)勢。③課題組多次前往該企業(yè)參與工作并與該企業(yè)內(nèi)部員工交流，從而為本研究案例的分析和思考提供了豐富的數(shù)據(jù)資料。

3.2 案例資料

為了提升案例的構(gòu)建效度和信度，本研究主要有訪談資料、文獻(xiàn)資料、公司檔案記錄和實(shí)地觀察3類數(shù)據(jù)來源(見表1)，從而構(gòu)成了“資料三角形”[11]。資料三角形來源于“三角互證”法的資料收集。三角互證法通過多種渠道、方法、來源等對案例資料進(jìn)行收集，并在信息整合過程中對不同渠道的資料信息進(jìn)行相互印證，從而達(dá)到信息之間的對接與支撐，增強(qiáng)資料的有效性和可信性。

本研究課題組前后數(shù)次以參與者的身份前往長白山萬達(dá)進(jìn)行實(shí)習(xí)，又曾以神秘顧客的身份進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，在對該案例進(jìn)行長達(dá)8年的跟蹤后，形成了以一手資料、二手資料、其他資料相互支撐的“渠道三角形”；以訪談對象為馬春野、管理層、基層員工相互支撐的“研究者三角形”；以電話、微信、內(nèi)部資料、企業(yè)會議報告、企業(yè)內(nèi)部評估數(shù)據(jù)、實(shí)地考察資料間相互支撐的“方法三角形”；以訪談數(shù)據(jù)和非正式溝通間相互支撐形成的“資料三角形”。這種基于“三角驗(yàn)證”方法進(jìn)行的資料收集和信息獲取，不但有利于通過多樣化信息和資料來源對研究數(shù)據(jù)進(jìn)行相互補(bǔ)充和交互驗(yàn)證[12]；同時，也能夠有效避免共同方法偏差，增強(qiáng)案例的信度效度。

表1 長白山萬達(dá)CMVP管理演化數(shù)據(jù)收集概況

4 案例分析

4.1 第一階段(2012～2014年)

該階段是長白山萬達(dá)整個管理中最漫長而艱難的階段。盡管長白山萬達(dá)背靠的萬達(dá)集團(tuán)擁有強(qiáng)大的管理制度體系，但由于該公司涉足的是萬達(dá)集團(tuán)以往沒有經(jīng)營管理過的新領(lǐng)域，相當(dāng)于從零做起。例如，新公司的管理高層需要引進(jìn)相關(guān)領(lǐng)域的人才(如分管高爾夫球業(yè)務(wù)、滑雪場業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理)，以及由于地理位置條件的限制，大部分員工招聘只能選擇那些幾乎毫無旅游度假區(qū)工作經(jīng)驗(yàn)的本地人。由此，馬春野甫一到任就面臨一系列棘手問題。

在萬達(dá)集團(tuán)原有制度的基礎(chǔ)上，馬春野針對長白山萬達(dá)的特殊性，花費(fèi)了大量時間與精力進(jìn)行研究，最終推出一套創(chuàng)新性CMVP管理制度(以下簡稱CMVP)，即C為管控系統(tǒng)(Control)，代表了職能部門可以直接參與制定管理制度，要求全公司嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)工作；M為理念系統(tǒng)(Mind)，代表著工作階段性目標(biāo)；V為策略系統(tǒng)(Value)，為管控工作建立標(biāo)準(zhǔn)和制度；P為計劃系統(tǒng)(Plan)，即公司各項(xiàng)經(jīng)營工作所制定的計劃。此時的CMVP側(cè)重于管控機(jī)制，其目的是通過強(qiáng)有力的制度執(zhí)行來幫助企業(yè)糾偏。換言之，馬春野希望通過推行這套制度來快速補(bǔ)齊企業(yè)經(jīng)營的短板。

與此同時，馬春野也在思考如何增加員工對企業(yè)組織的認(rèn)同感，提升員工的自我價值。例如，他創(chuàng)造性地提出了“度假助理”這一概念。度假助理的前身是滑雪場的滑雪教練和高爾夫球場的球童。為了調(diào)動此類員工的工作積極性，馬春野將其身份地位進(jìn)行了顛覆性的提高——不僅可以獲得較高比例的業(yè)務(wù)提成，而且在住宿和餐飲方面上享受到了更多的福利。在經(jīng)過專業(yè)統(tǒng)一的培訓(xùn)之后，這些度假助理猶如企業(yè)的一支精英部隊(duì)，他們整齊劃一的制服著裝和精致貼心的服務(wù)，成為了度假區(qū)的招牌形象。

【轉(zhuǎn)自“耗散吧”(2019-02-21)】愿意選擇長白山的理由除了便利的條件，更是因?yàn)槎燃僦韼碛H情般的服務(wù)?！瓕τ诙燃僦淼男湃魏蜐M意，不僅是××度假助理完美的服務(wù)，還有××完成了上一次服務(wù)時對她們母女倆的承諾——努力成為中級助理，帶領(lǐng)她們上更高級別的雪道，讓她們獲得更多的游玩體驗(yàn)。

在CMVP的初始階段，由于高強(qiáng)度的管控機(jī)制，員工雖然在糾偏的過程中形成了一定程度的創(chuàng)新，但是總體而言，這種創(chuàng)新是被動的，屬于官僚體制下的局部改進(jìn)，缺乏主動思考和探索。

4.2 第二階段(2015～2016年)

為了打破企業(yè)內(nèi)部的官僚體系，馬春野開始營造“去官僚化”的經(jīng)營環(huán)境，訓(xùn)練員工去適應(yīng)新的管理理念。在這個時期，馬春野設(shè)計出了一個在后來發(fā)揮了重大作用的管理工具——發(fā)現(xiàn)平臺。該平臺要求所有員工有權(quán)利和義務(wù)去發(fā)現(xiàn)公司的任何問題，讓每個員工都站在客戶的角度，站在公司管理者的角度來投訴公司。

為了保證“發(fā)現(xiàn)平臺”順利開展，馬春野成立了一個核心員工不足10人的“安全監(jiān)督品質(zhì)”部門。這其中，有5名員工與馬春野共同制定了長白山萬達(dá)的525條機(jī)制條款，強(qiáng)制要求公司上下每一名員工完成“發(fā)現(xiàn)”任務(wù)。而“安全監(jiān)督品質(zhì)”部門的另外幾名員工，則充當(dāng)了“審核員”的身份，每天的主要工作就是統(tǒng)計、審核、發(fā)布“發(fā)現(xiàn)信息”?！鞍l(fā)現(xiàn)平臺”每天分為4個部分進(jìn)行發(fā)布，即審核通過信息、審核未通過信息、反訴成功信息和反訴未成功信息。

在“發(fā)現(xiàn)平臺”剛投入使用的時候，每天接收的“發(fā)現(xiàn)”高達(dá)上百條，審核發(fā)布的數(shù)目巨大。由于發(fā)帖是匿名的，可以讓員工們瞬間打破層級觀念，就連食堂打菜的阿姨也可以理直氣壯地“發(fā)現(xiàn)”公司總經(jīng)理存在的問題。

【轉(zhuǎn)自對公司高層管理人員劉××的訪談(2018-01-23)】“為了篩查信息他們天天都超負(fù)荷工作，該部門負(fù)責(zé)人曾跟我說過有時候最多一天處理500多條信息。到后來越來越多，變成千條以上， 就是2 000條以上的時候也都有?！?/p>

馬春野通過”發(fā)現(xiàn)平臺”將公司的每一個員工都轉(zhuǎn)換成自己的“影子”，使員工們在兼顧好自己本職工作的同時又可以監(jiān)督其他人的工作。當(dāng)機(jī)制出現(xiàn)問題的時候，“安全監(jiān)督品質(zhì)”部門中的機(jī)制制定者又擔(dān)任起機(jī)制修復(fù)的工作。在此階段，CMVP管理模式發(fā)揮了巨大的功效。

4.3 第三階段(2017～2018年)

在“發(fā)現(xiàn)平臺”運(yùn)行近兩年的時間里，員工的積極性被充分調(diào)動起來，每天提報“發(fā)現(xiàn)”的數(shù)量維持在400～500條，這對于公司的運(yùn)行來說是一件了不起的事情。然而，馬春野又一次敏銳地意識到存在的問題：“發(fā)現(xiàn)平臺”固然好，但是這些“發(fā)現(xiàn)”絕大多數(shù)都浮于表面。例如，××的廣告牌不亮、××的門關(guān)不上。他認(rèn)為是時候需要一個轉(zhuǎn)型，帶領(lǐng)員工去挖掘更深層次的問題。

為了達(dá)到此目的，馬春野再一次弱化自己的身份，同時也弱化“安全監(jiān)督品質(zhì)”部門的地位。采取“環(huán)境制”，倡導(dǎo)機(jī)制大于人的管理理念。前一階段總結(jié)形成的525條機(jī)制條款也被進(jìn)一步提煉壓縮，生成了新的機(jī)制維度和職責(zé)要點(diǎn)，作為“源代碼”去管理員工。員工們的每月評估則可以完全脫離領(lǐng)導(dǎo)的主觀意見，更加客觀真實(shí)。對標(biāo)評估數(shù)據(jù)，員工可以更加自主、自律、有目標(biāo)地工作。這樣就形成了一種“領(lǐng)導(dǎo)說的不算，機(jī)制說的算”的工作氛圍。

【轉(zhuǎn)自對馬春野的訪談(2018-01-24)】不能領(lǐng)導(dǎo)說什么你就做什么。因?yàn)楝F(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)不說了(說的不算數(shù))，是評審說(評審認(rèn)證制)。但是你也別‘你看這個評審說了那個評審說的’，沒有用！評審，還得看機(jī)制。

與此同時，馬春野將“發(fā)現(xiàn)平臺”的微信公眾號進(jìn)行轉(zhuǎn)型，采用更加智能的APP取代了繁雜的人工篩查，并且將匿名“發(fā)現(xiàn)”轉(zhuǎn)換成實(shí)名“發(fā)現(xiàn)”，被“發(fā)現(xiàn)”的員工在APP上收到了“發(fā)現(xiàn)”后要主動認(rèn)領(lǐng)，并在規(guī)定時間內(nèi)(一般不允許超過24小時)完成修復(fù)。經(jīng)過了兩年的匿名“發(fā)現(xiàn)”，馬春野成功地將員工之間的層級邊界打破，更進(jìn)一步營造了一種包容、開放、透明的管理環(huán)境。

但是馬春野認(rèn)為上述的“改造”力度還不夠，又推出了新的管理工具——“同事吧”。在這里，所有的發(fā)帖都是實(shí)名制的，用戶名要體現(xiàn)員工所在的部門與姓名，頭像是統(tǒng)一證件照?！巴掳伞币唤?jīng)推出，員工們熱情高漲，帖子的熱鬧程度不遜于“發(fā)現(xiàn)平臺”，熱門話題中的評論回復(fù)有時也是多達(dá)上百條，一般分為4類：通知公告、咨詢求助、“吐槽”建議和優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。

一個有趣的現(xiàn)象是，即使是“吐槽”的帖子，員工們?nèi)匀徊粫鬟f負(fù)能量，而是就事論事，出謀劃策解決問題。以發(fā)生在2018年1月26日的一個帖子為例，當(dāng)晚凌晨1點(diǎn)40分，一名員工突發(fā)疾病。由于時間和地理位置因素，救護(hù)車遲遲沒有趕到。萬幸的是，另一名同事將發(fā)病員工及時送往了醫(yī)院，使其得到了及時救治。于是有員工便在“同事吧”上發(fā)帖，尖銳地指出：公司的員工在這樣的突發(fā)事件中尚且命懸一線，如一旦發(fā)生在顧客身上將如何解決？此帖一經(jīng)發(fā)出，大家從當(dāng)日凌晨1點(diǎn)一直討論到第二天晚上8點(diǎn)，回貼數(shù)量近百條，從開始的“平安是?！币徊讲缴?，最后居然討論出了度假區(qū)的應(yīng)急救援機(jī)制。

此時的CMVP 2.0機(jī)制，每個字母也分別有了新定義：①C為環(huán)境熵減機(jī)制，開始逐漸營造環(huán)境制；②M為理念役使機(jī)制，通過目標(biāo)對照評估數(shù)據(jù)；③V為低壓競爭機(jī)制，通過機(jī)制轉(zhuǎn)向計劃實(shí)時的數(shù)據(jù)進(jìn)行比對；④P為分享協(xié)同機(jī)制，是一種分享模式，利用多平臺傳播工作事件。

CMVP機(jī)制為長白山萬達(dá)帶來顯著經(jīng)營績效的同時，也使該企業(yè)在業(yè)界嶄露頭角。例如，在2017年長白山萬達(dá)司的數(shù)據(jù)報告中，游客人次近70萬，利潤同比增長227%；2018年，在面臨著整個夏季幾乎無營業(yè)項(xiàng)目的情況下，該公司仍然超額完成了計劃營業(yè)額，成為萬達(dá)集團(tuán)當(dāng)年盈利排名第一的文旅項(xiàng)目。

4.4 第四階段(2019年～至今)

如果說應(yīng)急救援機(jī)制的形成具有偶然性的話，那么“同事吧”此后發(fā)生的轉(zhuǎn)變，便是使制度創(chuàng)新成為了常態(tài)。2018年，由于特殊原因，長白山萬達(dá)面臨了夏季幾乎無大型經(jīng)營項(xiàng)目的緊急狀況。于是員工們基于“同事吧”進(jìn)行建言獻(xiàn)策，為夏季經(jīng)營提出新想法。最終確定利用現(xiàn)有資源將當(dāng)?shù)鼐用褡鳛橹饕M(fèi)群體，確立經(jīng)營“佛庫倫夜市”，并提出了一個新理念——“社員模式”，即企業(yè)的員工在兼顧本職工作的同時仍可與公司簽訂合同經(jīng)營夜市項(xiàng)目，所獲收益與公司分成。由于這是一個在特殊時期生成的特殊項(xiàng)目，究竟應(yīng)該如何開展，諸多問題亟待解決。

于是在“同事吧”中形成了一個以“懟”為主題的帖子分類，專門對那些無法用現(xiàn)有機(jī)制就可以解決的問題進(jìn)行“吐槽”。馬春野將其分裂為 “耗散吧”，并把“懟”的對立面——“夸”也納入進(jìn)來。馬春野認(rèn)為，“懟”和“夸”是一個整體，從“懟”到“夸”，體現(xiàn)了從“滅”到“生”的轉(zhuǎn)變?！皯弧辟N其實(shí)就是毫無情面的批評。在其他企業(yè)中，員工如果被批評了，一般會很沒面子，甚至還會面臨降薪降職的處罰。但在“耗散吧”中，員工發(fā)出的“懟”貼，最終一定會通過大家的出謀劃策和共同幫助轉(zhuǎn)化成“夸”貼。在這種情形下，對于長白山萬達(dá)而言，制度創(chuàng)新不是一件復(fù)雜的事情，而是一種自然而然的常事。

為了進(jìn)一步激發(fā)員工的自主性和創(chuàng)造力，馬春野提出“我的人生我自主”的新理念，獨(dú)創(chuàng)性地將CMVP與傳統(tǒng)的五行學(xué)說結(jié)合起來，對管理模式進(jìn)一步升級，即環(huán)境制——自組織運(yùn)行的耗散模式。對CMVP 3.0的內(nèi)涵也再一次進(jìn)行升級：①C(Context)為環(huán)境熵減；②M(Mind)為理念役使；③V(Victory)為滅生競爭；④P(Promote)為催化協(xié)同。其中，C是組織的外源動力機(jī)制，是自組織運(yùn)行的使能機(jī)制；MVP是組織的內(nèi)源驅(qū)動力，是自組織的運(yùn)行機(jī)制。CMVP在新階段的理念為組織在文化環(huán)境的推動下，依靠內(nèi)驅(qū)力自主運(yùn)行。

CMVP新型模式很快在公司上下得到貫徹，大到公司的機(jī)制制定，小到員工晉級調(diào)崗，均不需要領(lǐng)導(dǎo)親力親為，而是靠員工的自組織運(yùn)行。員工通過每月的評估機(jī)制進(jìn)行述職、競聘崗位，自行查缺補(bǔ)漏制定個人發(fā)展計劃。團(tuán)隊(duì)之間配合默契，成員之間相互幫助，個人的成績最終反哺于團(tuán)隊(duì)成績。領(lǐng)導(dǎo)在整個團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮了培育和引導(dǎo)的作用，對團(tuán)隊(duì)成績承擔(dān)連帶責(zé)任。此時，長白山萬達(dá)的各個部門、各個團(tuán)隊(duì)、各個員工猶如一個齒輪發(fā)動機(jī)，全員咬合、共同進(jìn)步。長白山萬達(dá)CMVP模式的演化歷程見表2。

表2 CMVP管理模式的演變

5 理論討論

5.1 制度環(huán)境構(gòu)建及其對組織創(chuàng)造力的影響

組織創(chuàng)造力是個體、團(tuán)隊(duì)和組織層面多因素的交互作用[1]。這種交互作用無疑需要制度來提供堅實(shí)的保障。新制度理論指出，企業(yè)管理者需要根據(jù)組織生存和發(fā)展的需求，采取措施來改變制度環(huán)境，把制度環(huán)境限制變?yōu)橹С諿13，14]。但是現(xiàn)有研究大都僅是論證了制度對組織創(chuàng)造力的支持作用，尚未清晰描述企業(yè)家應(yīng)該構(gòu)建何種制度才能夠有效激發(fā)組織創(chuàng)造力。究其原因，可能有以下3點(diǎn)：①管理需要情境。世間沒有一套可以適應(yīng)任何情境的完美制度，因此，很難描述清楚所謂的制度。②制度本身需要不斷改進(jìn)與完善。換言之，制度在企業(yè)中是動態(tài)存在的，采用靜態(tài)方式進(jìn)行描述自然很難捕捉全貌。③員工對于制度的適應(yīng)需要過程。由此，企業(yè)家對于制度的設(shè)計不能一蹴而就，而是要契合員工的能力與意識，逐漸對員工進(jìn)行培訓(xùn)，逐漸升級。馬春野關(guān)于組織創(chuàng)造力制度環(huán)境的打造，可以分為以下三大階段。

(1)母公司制度的應(yīng)用和適應(yīng)階段由于長白山萬達(dá)是一個全新的企業(yè)，且涉足的是一個全新的領(lǐng)域，而馬春野又是一個全新的人，因此，在該階段以萬達(dá)集團(tuán)強(qiáng)大而完善的制度為基石，建立工作標(biāo)準(zhǔn)和管控機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)長白山萬達(dá)各項(xiàng)經(jīng)營工作良性運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。在這種情形下，員工的創(chuàng)造力主要體現(xiàn)在常規(guī)的持續(xù)改進(jìn)上，而母公司的制度恰恰也為持續(xù)改進(jìn)提供了規(guī)范和依據(jù)。

(2)安全監(jiān)督機(jī)制階段該階段主要表現(xiàn)在CMVP 1.0階段中，其目的是在于培養(yǎng)員工主動發(fā)現(xiàn)問題的能力，打破官僚體系，為企業(yè)系統(tǒng)的改進(jìn)提供保障。由此，在此階段，一方面，強(qiáng)制要求所有員工都要完成“發(fā)現(xiàn)”任務(wù)；另一方面，又采用匿名的方式來保護(hù)提出問題的員工。同時，公司還成立群策委員會來處理和監(jiān)督“發(fā)現(xiàn)平臺”的運(yùn)行。群策委員會具有4項(xiàng)主要職能：輔助總經(jīng)理制定規(guī)則、監(jiān)督員工執(zhí)行規(guī)則、統(tǒng)計、評估、考核規(guī)則的執(zhí)行績效，對規(guī)則本身進(jìn)行優(yōu)化。

(3)環(huán)境制階段該階段，員工已經(jīng)適應(yīng)了這種以創(chuàng)造力為主導(dǎo)的制度；同時，又具備了一定的發(fā)現(xiàn)能力和學(xué)習(xí)能力。由此，馬春野開始考慮進(jìn)一步強(qiáng)化制度的作用，弱化個人權(quán)威，這樣可以更大程度地發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，使員工擁有更多的自主權(quán)去實(shí)現(xiàn)個體創(chuàng)造?；诖?，環(huán)境制貫穿了CMVP 2.0和CMVP 3.0兩個階段。在推行環(huán)境制的過程中，馬春野的思路也更加清晰。簡言之，就是精煉機(jī)制，把更多的空白和自由留給員工。有關(guān)過程可以分為以下3個步驟：①簡練機(jī)制。把原有的500多條機(jī)制條款進(jìn)行提煉壓縮，作為管理的“源代碼”。②強(qiáng)化機(jī)制。一方面，弱化總經(jīng)理和群策委員會的作用，讓員工以客觀數(shù)據(jù)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估和管理，脫離領(lǐng)導(dǎo)的主觀意見，形成“領(lǐng)導(dǎo)說的不算，機(jī)制說的算”的工作氛圍；另一方面，繼續(xù)對員工的執(zhí)行效率提出要求，員工要主動認(rèn)領(lǐng)“發(fā)現(xiàn)”的問題，同時要在規(guī)定時間內(nèi)完成修復(fù)。③滅生機(jī)制。引導(dǎo)員工通過集體智慧把“懟”變成“夸”，以“滅”促“生”，并把這種機(jī)制應(yīng)用到企業(yè)運(yùn)營的方方面面中，實(shí)現(xiàn)員工之間的交叉催化和自組織。由此，提出以下命題：

命題1管理制度的設(shè)計需要與員工的能力、意識相互契合，在培養(yǎng)員工創(chuàng)造能力的同時，逐漸完善和升級管理制度。

命題2相比于復(fù)雜的管理制度，簡練而關(guān)注重點(diǎn)的制度能夠給員工更多的發(fā)揮空間，從而更有效地激發(fā)組織創(chuàng)造力。

命題3有效的激發(fā)制度并非一蹴而就的，而是經(jīng)歷了一個從簡單到復(fù)雜，再從復(fù)雜到精煉的演化過程。

5.2 文化環(huán)境構(gòu)建及其對組織創(chuàng)造力的影響

企業(yè)文化是影響組織創(chuàng)造力的重要因素，能夠直接影響組織創(chuàng)新的過程[15]。有研究表明，文化的多樣性可以在多個水平上影響員工的個體創(chuàng)造力和組織創(chuàng)造力，而且包容性的組織氛圍能夠調(diào)節(jié)文化多樣性與創(chuàng)造力之間的關(guān)系[16]。與管理制度的研究類似，企業(yè)文化也具有動態(tài)演變性，也需要員工逐漸適應(yīng)。由此，現(xiàn)有研究也大多是論證企業(yè)文化對組織創(chuàng)造力的影響，至于如何基于企業(yè)的動態(tài)情境去構(gòu)建和完善企業(yè)文化則言之甚少。馬春野對于長白山萬達(dá)創(chuàng)新文化的打造，可從以下5個方面剖析。

(1)管理理念有研究認(rèn)為，組織文化可以影響人們對新穎性和創(chuàng)造性的感知[17]。在CMVP發(fā)展的每一個階段，馬春野都有明確的管理理念作為支持。在CMVP 1.0階段，馬春野著力營造“去官僚化”的經(jīng)營環(huán)境；在CMVP 2.0階段，馬春野著重倡導(dǎo)“機(jī)制大于人”的管理理念；在CMVP 3.0階段，馬春野又提出“我的人生我自主”的新型理念，并提出“懟”不是目的，關(guān)鍵是要“生”。這些理念給組織明確了價值主張，而大量的研究和實(shí)踐表明，一個被共享和承認(rèn)的價值主張是利益各方實(shí)現(xiàn)價值共創(chuàng)的重要基礎(chǔ)。

(2)文化培育有研究結(jié)果表明，以豐富員工的創(chuàng)新知識、配合基于創(chuàng)新績效的激勵手段、鼓勵員工積極參與創(chuàng)新活動為導(dǎo)向的人力資源管理實(shí)踐，能夠幫助企業(yè)營造創(chuàng)新型的組織文化[18]。組織鼓勵可以推動組織創(chuàng)造力的發(fā)展[19]。由此，馬春野在到任前兩年的時間里，著重培養(yǎng)員工的組織認(rèn)同感，提升員工的自我價值，度假助理的產(chǎn)生就是一個典型的案例。在“發(fā)現(xiàn)平臺”上，他既要求員工滿足“發(fā)現(xiàn)”指標(biāo)，又采用匿名制度，這體現(xiàn)了其對員工的保護(hù)。即通過降低員工的心理壓力，有利于調(diào)動其參與“發(fā)現(xiàn)”的積極性。通過上述方式，馬春野逐步培養(yǎng)組織的創(chuàng)新文化，并讓員工去適應(yīng)這種文化，在潛移默化中打破傳統(tǒng)的層級觀念。

(3)文化適應(yīng)當(dāng)員工適應(yīng)了創(chuàng)新型的組織文化之后，其組織創(chuàng)造力就會被激發(fā)出來。有研究結(jié)果也表明，在一個充滿濃厚創(chuàng)新氣息的組織文化氛圍中，員工會更加積極地參與到企業(yè)創(chuàng)新中來，從而有利于提高組織創(chuàng)造力[20]。由此，當(dāng)“發(fā)現(xiàn)平臺”每天接收的信息趨于穩(wěn)定，維持在一定水平上的時候，就表明員工們已經(jīng)習(xí)慣了這種創(chuàng)新方式，適應(yīng)了創(chuàng)新環(huán)境；同時，也具備了一定的創(chuàng)新能力。事實(shí)表明，此時即使把“匿名制”改為“實(shí)名制”，也沒有在組織內(nèi)掀起任何波瀾，員工們已經(jīng)習(xí)以為常。而在CMVP 2.0階段的“同事吧”中則全部采用“實(shí)名制”。到此階段，層級關(guān)系已經(jīng)打破，機(jī)制比領(lǐng)導(dǎo)個體更具權(quán)威，包容、開放、透明的創(chuàng)新企業(yè)文化已然形成。

(4)文化爆發(fā)有研究表明，員工創(chuàng)造力和組織創(chuàng)新文化是相輔相成，相互催化的。組織文化自上而下地影響員工個體創(chuàng)造力，而員工個體創(chuàng)造力又會反過來影響組織的創(chuàng)新實(shí)力，提升創(chuàng)新文化氛圍，形成良性循環(huán)[21]。這在長白山萬達(dá)得到了很好的體現(xiàn)。當(dāng)員工適應(yīng)了組織的創(chuàng)新文化之后，就會開始利用個體創(chuàng)造力對組織進(jìn)行反哺，從而導(dǎo)致組織創(chuàng)新文化的爆發(fā)。比如，在“同事吧”中，員工熱情高漲，大事小情都進(jìn)行討論，創(chuàng)造了很多熱門話題。更難能可貴的是，員工還學(xué)會推己及人。例如，由“員工生病急救”而聯(lián)想到“顧客生病急救”，從而推出新的應(yīng)急救援機(jī)制；當(dāng)公司面臨經(jīng)營困難時，能夠提出新的社員經(jīng)營模式，并通過集體智慧把這種模式創(chuàng)造出來成為現(xiàn)實(shí)。

(5)文化扎根當(dāng)“耗散吧”從“同事吧”中裂變出來，專門用來解決機(jī)制改善問題，以及“懟”-“夸”模式在全公司進(jìn)行推廣時，機(jī)制改進(jìn)在該公司就成為了常態(tài)?？梢哉f，此時的長白山萬達(dá)的創(chuàng)新文化已經(jīng)根植于人心，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、改善機(jī)制、自主創(chuàng)新在公司內(nèi)像空氣一樣平常，企業(yè)經(jīng)營也實(shí)現(xiàn)了高度的自組織運(yùn)行。由此，提出以下命題：

命題4組織文化和員工創(chuàng)造力是相互作用的：良好的組織創(chuàng)新文化可以提升員工創(chuàng)造力，而當(dāng)員工適應(yīng)了組織創(chuàng)新文化之后，又可以通過個體創(chuàng)造力來推動文化爆發(fā)，進(jìn)而提升組織創(chuàng)造力。

5.3 從個體創(chuàng)造力到組織創(chuàng)造力的演進(jìn)

制度環(huán)境和文化環(huán)境的構(gòu)建具有共同的邏輯，就是與員工的創(chuàng)造能力和創(chuàng)新意識相結(jié)合。這條邏輯線體現(xiàn)了個體創(chuàng)造力的演化進(jìn)程，以及把個體創(chuàng)造力整合為組織創(chuàng)造力的過程。而這，恰恰是現(xiàn)有組織創(chuàng)造力研究所缺乏的，即組織創(chuàng)造力并非個體創(chuàng)造力的簡單集成，而是個體、團(tuán)隊(duì)與組織情境間相互交叉催化的結(jié)果。

如果說從馬春野從進(jìn)入長白山萬達(dá)工作開始，就著手提升組織創(chuàng)造力，顯然是不現(xiàn)實(shí)的。從創(chuàng)新角度而言，當(dāng)時下車伊始的馬春野面臨著來自于4個方面的壓力：①業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，旅游度假區(qū)對于萬達(dá)集團(tuán)是新領(lǐng)域、新嘗試，沒有成熟的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)可供借鑒；②領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，作為曾經(jīng)的一個政府部門領(lǐng)導(dǎo)，雖然行業(yè)有關(guān)聯(lián)，但是畢竟管理的領(lǐng)域、對象和重點(diǎn)都大相徑庭；③員工素質(zhì)，因?yàn)殚L白山地處偏遠(yuǎn)，受地理位置條件所限，招收的員工缺乏相應(yīng)的工作經(jīng)驗(yàn)；④行業(yè)慣例，公司也需要聘任一些具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才，但是這些經(jīng)驗(yàn)是否能夠適應(yīng)所面對的新領(lǐng)域、新情境，仍是未知數(shù)。

在這樣不確定性的情境下，如何快速實(shí)現(xiàn)人心安寧、工作穩(wěn)定，是當(dāng)時剛到任的馬春野需要重點(diǎn)考慮的問題。鑒于此，首先，進(jìn)行人、工作與環(huán)境之間的磨合，讓三者間快速實(shí)現(xiàn)一種默契；其次，實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，良好的經(jīng)營績效是穩(wěn)定人心的基礎(chǔ)，沒有績效作為保障，一切都成空。在這種情況下，馬春野抓住了一個關(guān)鍵詞——執(zhí)行力，即在萬達(dá)集團(tuán)完善的管理制度基礎(chǔ)上，嚴(yán)格組織紀(jì)律、嚴(yán)格考核標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格管控機(jī)制，以期讓員工快速了解環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、融入環(huán)境，同時能夠保證經(jīng)營績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

傳統(tǒng)的觀點(diǎn)中，執(zhí)行力是組織按質(zhì)、按量、按時完成既定目標(biāo)的能力[22]，良好的執(zhí)行能力能夠提高組織效率卻未必有利于提高員工創(chuàng)造力。由此，在提高員工執(zhí)行力的同時，馬春野也著重提高員工的學(xué)習(xí)能力和改進(jìn)能力。采用PDCA和持續(xù)改進(jìn)的方法，一方面，強(qiáng)調(diào)有計劃、高效率的執(zhí)行；另一方面，強(qiáng)調(diào)有意識、有步驟的糾偏。這種糾偏雖然是屬于被動的解決問題，但是卻有利于在長期穩(wěn)定和提升績效的同時，培養(yǎng)員工形成學(xué)習(xí)和改進(jìn)的習(xí)慣。由此，提出以下命題：

命題5員工良好的執(zhí)行力是組織創(chuàng)造力實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。

馬春野關(guān)于組織創(chuàng)造力的提升，具有清晰的階段和步驟。具體如下：①第一階段，即依據(jù)規(guī)范糾偏，被動處理問題，養(yǎng)成學(xué)習(xí)和改進(jìn)的習(xí)慣。②第二階段，即主動發(fā)現(xiàn)問題，促使系統(tǒng)改進(jìn)。員工從被別人發(fā)現(xiàn)問題而改進(jìn)，轉(zhuǎn)變成了發(fā)現(xiàn)別人問題來幫助別人和自己改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)個體發(fā)現(xiàn)力對組織創(chuàng)造力的有效推動。③第三階段，即建言解決方案，幫助系統(tǒng)改進(jìn)。把以集體力量創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)問題，轉(zhuǎn)化為以集體力量創(chuàng)造性地解決問題。也即實(shí)現(xiàn)用個體創(chuàng)造力來激發(fā)組織創(chuàng)造力，進(jìn)一步豐富組織創(chuàng)造力的內(nèi)涵。④第四階段，即推動制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)知行合一。把所有的員工都變成組織前行的引擎，敢想敢做，機(jī)制不合理就改機(jī)制，機(jī)制沒有就創(chuàng)造機(jī)制。簡言之，就是在“我們”的力量推動下，把“我”變成現(xiàn)實(shí)，反過來再推動“我們”。在這種情況下，也就實(shí)現(xiàn)了個體創(chuàng)造力、組織創(chuàng)造力、個體行動力、組織行動力的量子糾纏。由此，提出以下命題：

命題6企業(yè)(尤其是新創(chuàng)企業(yè))可通過以下4個階段來形成組織創(chuàng)造力：被動解決問題、主動發(fā)現(xiàn)問題、建言解決問題和行動創(chuàng)造價值。

5.4 領(lǐng)導(dǎo)者洞察力、管理平臺和方法論的影響

5.4.1領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力

在組織創(chuàng)造力的演化過程中，領(lǐng)導(dǎo)的洞察力無疑是至關(guān)重要的。有研究認(rèn)為，員工對領(lǐng)導(dǎo)支持行為的感知程度會調(diào)節(jié)員工個性特質(zhì)和創(chuàng)造力之間的關(guān)系[23]；同時，會對組織創(chuàng)造力產(chǎn)生積極的影響[24]。鑒于此，馬春野時時刻刻在敏銳觀察著公司所面臨的環(huán)境，分析需要解決的關(guān)鍵問題，提煉解決問題的關(guān)鍵詞。由此，他花費(fèi)了大量的時間和精力去打磨CMVP管理模式。在CMVP發(fā)展的每個階段，馬春野都能夠抓住問題的關(guān)鍵，把握員工所處的創(chuàng)造力層次和興趣點(diǎn)，實(shí)時而精準(zhǔn)地推出“發(fā)現(xiàn)平臺”、打造“同事吧”、裂變“耗散吧”和實(shí)施“懟”-“夸”機(jī)制。馬春野十分推崇《協(xié)同學(xué)》中的伺服理論，即由序參數(shù)來支配系統(tǒng)各部分的行為[25]。如何敏銳把握住序參量，并有效應(yīng)用到實(shí)踐中去，是馬春野高超洞察力的體現(xiàn)。由此，提出以下命題：

命題7領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力和驅(qū)動力是組織創(chuàng)造力和機(jī)制演化的源動力。

5.4.2管理平臺的支持與界定

制度和文化都是大象無形，要想把制度和文化的作用有效地發(fā)揮出來，還需要建設(shè)良好的支撐平臺。CMVP管理模式的實(shí)施一直是依托于信息化的管理平臺基礎(chǔ)之上。例如，早期的“發(fā)現(xiàn)平臺”是基于微信公眾平臺；“同事吧”初創(chuàng)時候也是構(gòu)建于微信平臺的小插件。微信屬于第三方社交媒體，有研究表明，在社交媒體上進(jìn)行資源整合有利于提升能量資源[26]。員工利用第三方社交媒體進(jìn)行“發(fā)現(xiàn)”，在某種程度也可以視為一種工作之余的放松。適當(dāng)和正常比例地使用網(wǎng)絡(luò)管理平臺會給大腦帶來積極體驗(yàn)，有助于提高個體創(chuàng)造力[27]。

但是，第三方社交平臺很難適應(yīng)企業(yè)的個性化創(chuàng)新需求。例如，“發(fā)現(xiàn)信息”的處理工作，由于數(shù)量龐大，人工篩查工作就變得極為繁復(fù)蕪雜，因此，就對“發(fā)現(xiàn)平臺”進(jìn)行轉(zhuǎn)型，改成專業(yè)化的APP應(yīng)用，并借機(jī)把匿名制改為實(shí)名制。不管是第三方平臺還是專業(yè)平臺，都需要與業(yè)務(wù)需求進(jìn)行有效契合，這樣才能有效推動組織創(chuàng)新能力[28]。由此，關(guān)于“發(fā)現(xiàn)平臺”“同事吧”和“耗散吧”的職能界定才是重中之重。

(1)“發(fā)現(xiàn)平臺”的職能界定“發(fā)現(xiàn)平臺”主要有兩個作用：發(fā)現(xiàn)問題和進(jìn)行投訴。鑒于此，“發(fā)現(xiàn)平臺”首先要求所有員工必須參與；同時，為了更好地發(fā)現(xiàn)問題，公司要求員工站在客戶的角度和管理者的角度來進(jìn)行思考，人人都是管理者，人人都是顧客。

(2)“同事吧”的職能界定“同事吧”類似于企業(yè)內(nèi)部的BBS論壇，其職能更加寬泛，不再局限于發(fā)現(xiàn)問題，還在于討論和解決問題。由此，其主要功能便自發(fā)浮現(xiàn)出來，包括通知公告、咨詢求助、吐槽建議和優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。在良好的管理機(jī)制和創(chuàng)新文化推動下，“同事吧”能夠完全做到就事論事，充滿正能量。

(3)“耗散吧”的職能界定“耗散吧”是從“同事吧”中裂變出來的獨(dú)立平臺，其主要職能是討論和解決現(xiàn)有機(jī)制無法解決的問題。與“同事吧”相比，“耗散吧”對問題的思考更加深入，所激發(fā)的組織創(chuàng)造力也具有更高的水平。由此，在“耗散吧”中，要求“懟”只是手段，“夸”才是目的，要實(shí)現(xiàn)從“滅”到“生”的轉(zhuǎn)變。

由此，提出以下命題：

命題8職能明確界定并且與技術(shù)平臺有效契合的管理平臺，將更有利于制度和文化激發(fā)組織創(chuàng)造力。

5.4.3方法論的提煉及其迭代

如何把隱性的管理思想通過顯性的方式描述出來，用以指導(dǎo)制度和文化環(huán)境的建設(shè)，需要借助于方法論。有研究者曾試圖提出組織創(chuàng)造力相關(guān)的方法論。例如，STERNBERG等[29]提出創(chuàng)造力的三側(cè)面模型, 即從智力、智力風(fēng)格與人格3個側(cè)面解釋產(chǎn)生創(chuàng)造力的心理過程。作為企業(yè)家，馬春野對CMVP管理模式的方法論非常重視，對每個字母的內(nèi)涵也在不斷提煉、界定和迭代。雖然馬春野并不像學(xué)者那樣具有方法論的理論基礎(chǔ)，但是他的方法論是從企業(yè)實(shí)踐的土壤上總結(jié)而來，具有良好的自洽性和適應(yīng)性。在CMVP管理模式發(fā)展的不同階段，各個字母的內(nèi)涵也充分體現(xiàn)了馬春野的管理思想演變路徑(見表3)。

表3 CMVP內(nèi)涵的演化

由表3可知，CMVP 1.0與后面兩個版本相比，各個字母的表述和內(nèi)涵都發(fā)生了極大的變化。CMVP 1.0版本更傾向于管控，強(qiáng)調(diào)在標(biāo)準(zhǔn)制度和計劃安排下，公司自上而下進(jìn)行控制。理念系統(tǒng)(M)也是為這一目標(biāo)服務(wù)的。有研究表明，在考察創(chuàng)造力結(jié)構(gòu)時，既要注意系統(tǒng)內(nèi)部的有機(jī)關(guān)聯(lián)性，又要考慮創(chuàng)造力整體與外界的聯(lián)系[30]。從CMVP 2.0開始，長白山萬達(dá)開始推行環(huán)境制。由此，CMVP 2.0和CMVP 3.0相比，每個字母的字面意思幾乎相同，但是內(nèi)涵卻進(jìn)行了改進(jìn)。在CMVP 2.0中，明顯突出了機(jī)制的作用，強(qiáng)調(diào)制定一個職責(zé)清晰、標(biāo)準(zhǔn)清晰、目標(biāo)清晰、任務(wù)可以量化的系統(tǒng)；同時，CMVP 2.0還關(guān)注到了榜樣的“頭羊效應(yīng)”，希望通過非正式影響力來帶動員工前行。但到了CMVP 3.0階段，則更加強(qiáng)調(diào)員工的自組織。試圖打造一個分布式動力系統(tǒng)，再通過不同動力系統(tǒng)的相互催化，實(shí)現(xiàn)整個系統(tǒng)的自組織進(jìn)化?；诖?，所謂的自組織是建立在良好的機(jī)制基礎(chǔ)之上方可實(shí)現(xiàn)的。由此，提出以下命題：

命題9關(guān)于組織創(chuàng)造力的方法論，可以通過以下路徑來進(jìn)行培育：管控-機(jī)制-自組織。而自組織的實(shí)現(xiàn)，需要良好的制度與文化環(huán)境來驅(qū)動。

組織創(chuàng)造力的演化過程及制度、文化環(huán)境等因素的作用機(jī)制見圖1。

圖1 組織創(chuàng)造力的演化與作用機(jī)制

6 結(jié)論及管理啟示

通過對長白山萬達(dá)由組織創(chuàng)造力的形成和演化過程進(jìn)行研究，本研究分析了馬春野的管理思想及其著手打造的CMVP管理模式在其中發(fā)揮的重要作用。本研究結(jié)果可從以下方面為其他企業(yè)的管理實(shí)踐提供啟示。

(1)每位員工都是蘊(yùn)藏大量智慧的個體如何形成有效的管理制度和企業(yè)文化，把員工的創(chuàng)造力激發(fā)出來，是每位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都需要深入思考的問題。由此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在組織創(chuàng)造力中扮演的角色是資源的挖掘者和開發(fā)者。本研究結(jié)果表明：①創(chuàng)新環(huán)境的打造需要抓住關(guān)鍵要素，同時持續(xù)跟蹤、監(jiān)控經(jīng)營環(huán)境的變化和員工的狀態(tài)，根據(jù)新的形勢和組織發(fā)生的變化，及時改進(jìn)和調(diào)整管理制度和文化；②強(qiáng)調(diào)與員工平等對話，促使每一個員工實(shí)現(xiàn)想發(fā)言、敢發(fā)言，并且擁有有效途徑進(jìn)行發(fā)言；③鼓勵組織知識和信息的有效流動，為創(chuàng)造力和創(chuàng)造活動提供支持；④為員工的團(tuán)隊(duì)合作和部門協(xié)調(diào)提供平臺，通過不同員工、不同部門之間的交叉催化實(shí)現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新。

(2)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有優(yōu)秀的心智和廣闊的胸懷在本研究中，員工在“發(fā)現(xiàn)平臺”上提出的每一個問題，在某種程度上都是在批評領(lǐng)導(dǎo)者工作的不足，因此，并非所有的領(lǐng)導(dǎo)者都能坦然接受這些挑剔的問題。領(lǐng)導(dǎo)者能夠清醒地認(rèn)識到員工建議的價值，巧妙地把批評轉(zhuǎn)化為推動組織前行的創(chuàng)造力，這是一種格局，也是實(shí)現(xiàn)組織創(chuàng)造力的重要源動力?？梢哉f，領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式、學(xué)習(xí)精神和探索精神是激發(fā)組織創(chuàng)造力的前提。

(3)敢于開展批評和自我批評是推動組織前行的重要動力如果說“發(fā)現(xiàn)平臺”還只是一種“批評”機(jī)制的話，那么從“同事吧”到“耗散吧”則充分地體現(xiàn)了“批評”和“自我批評”的機(jī)制。無獨(dú)有偶，華為公司也在倡導(dǎo)自我批評的文化，聯(lián)想公司的“述能會”和海爾公司的“大腳印”也都是自我批評文化的體現(xiàn)。通過建立批評和自我批評的文化，可以把組織中的不良因素消除掉，實(shí)現(xiàn)組織的自我凈化和組織規(guī)則的自我優(yōu)化，這恰恰是組織創(chuàng)造力的最高體現(xiàn)。

(4)提升組織創(chuàng)造力需要重視方法論的提煉和領(lǐng)悟CMVP管理模式是基于長白山萬達(dá)的土壤上生成的，在不同場景會產(chǎn)生不同的表現(xiàn)。其他企業(yè)推行CMVP模式，并不一定能產(chǎn)生與長白山萬達(dá)一樣的效果。由此，學(xué)習(xí)先進(jìn)管理模式，不能完全照搬，而是要抓住方法論的內(nèi)涵，萬變不離其宗。本研究希望能將提煉出的管理精髓幫助到更多的企業(yè)，使CMVP精神的種子在不同企業(yè)情境下開花結(jié)果。