兩代人如何在沖突中實現(xiàn)傳承

張珊珊 裴蓉

家族企業(yè)的“傳承”與“沖突”，經(jīng)常是緊隨前后相伴出現(xiàn)的兩個概念與話題。似乎一談起家族企業(yè)，就總會聯(lián)想到?jīng)_突，并引發(fā)人們對于家族內(nèi)斗、豪門恩怨的許多遐想。在我國家族企業(yè)成長發(fā)展的早期，發(fā)生在家族企業(yè)傳承中的沖突，最常見的大多是源于利益的沖突，源于對所有權(quán)的控制權(quán)的爭奪。隨著企業(yè)家認(rèn)知水平的提升，家族企業(yè)在所有權(quán)方面的制度化進(jìn)程帶來的初步成效，雖然對于控制權(quán)的沖突依然存在，代際沖突的案例也隨處可見，但是我們不難發(fā)現(xiàn)，發(fā)生代際沖突的企業(yè)案例中，撥開迷霧，凸顯出來的則是源于價值觀的沖突。

尤其是在那些獨生子女是唯一接班人的家族企業(yè)，兩代人的沖突表現(xiàn)，往往可以歸屬于價值觀的差異，甚至由此引發(fā)劇烈的沖突。這些沖突的發(fā)生與發(fā)展，對于傳承階段的家族企業(yè)而言，其影響是不可忽視的。一方面影響接班人對于家族企業(yè)的接管與掌控，另一方面日久可能會直接影響家族企業(yè)的績效以及可持續(xù)發(fā)展。我們通過深度訪談，對HX家族企業(yè)的傳承與代際沖突進(jìn)行了研究，在這里選擇部分相關(guān)的內(nèi)容與大家分享。

案例背景

HX家族企業(yè)是一家生產(chǎn)制造型家族企業(yè)，公司成立于1994年，在家族企業(yè)工作的家族成員，除了作為創(chuàng)始人的父親，就是他的兒子—也是他唯一的孩子。目前，他和兒子共同參與公司的經(jīng)營管理。父親是總經(jīng)理，負(fù)責(zé)企業(yè)的全面工作，兒子則是企業(yè)的副總經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù)以及公司簡單的行政事宜。由于兩代人所處成長背景以及教育理想和思維方式等不同，對于公司的運營和發(fā)展問題等相關(guān)問題，兩代人之間產(chǎn)生過嚴(yán)重的沖突，雖然目前還沒有影響到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營，但是作為潛在的爆發(fā)點，對于企業(yè)將來的發(fā)展會產(chǎn)生不良的影響。

HX家族企業(yè)的創(chuàng)始人，我們在這里稱他為L先生。生于20世紀(jì)60年代初，初中畢業(yè)的他被分配到當(dāng)?shù)氐膰衅髽I(yè)工廠做流水線的生產(chǎn)工人，在原工作單位一干就是十幾年，由于當(dāng)時年輕氣盛不想受縛于企業(yè)的約束，且其工作能力較強，想在社會中證明自己的能力，同時受到下海熱潮的影響，L先生于1992年辭職創(chuàng)業(yè)。辭職后嘗試過多種工作，但是始終沒有找到自己心中理想的項目，大多以失敗告終，最后還是干起自己最熟悉的行業(yè)，憑借他的好手藝以及產(chǎn)品質(zhì)量的管控能力，與朋友N先生共同出資，承包了當(dāng)?shù)貜U棄的工業(yè)廠房作為生產(chǎn)用廠房，承接來自原單位的項目，成立了HX公司。

初創(chuàng)時期，二人合作得非常愉快，N先生主要負(fù)責(zé)公司內(nèi)部產(chǎn)品的生產(chǎn)運營以及其他事務(wù)，L先生則對外負(fù)責(zé)新客戶拓展銷售的工作以及存量客戶的聯(lián)絡(luò)，公司發(fā)展日益壯大，客戶和訂單數(shù)量都較之前有了大幅的提升，利潤也逐漸增多，二人都非常欣慰于大家辛苦的付出。但是對于公司利潤的分配問題，二人卻產(chǎn)生了嚴(yán)重的分歧，N主張將利潤進(jìn)行分配，以享受工作帶來的紅利，而L主張將利潤用于擴大再生產(chǎn)，為將來提高生產(chǎn)能力打下堅實的基礎(chǔ)，但是二人始終不能達(dá)成一致，由此產(chǎn)生的分歧導(dǎo)致二人最終終止合作，在L先生強勢性格的爭奪下，N選擇退出公司的生產(chǎn)運營，由L先生繼續(xù)按照原有的合作方式與原工作單位保持合作。

對于正處在發(fā)展階段的公司，只靠L先生一人打理公司內(nèi)外的所有事宜是不可能的，于是在朋友的介紹下，L先生招聘了一名職業(yè)經(jīng)理人，由職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)公司的生產(chǎn)運營工作以及其他行政事務(wù)性工作，L先生繼續(xù)負(fù)責(zé)對外的拓展與維護。經(jīng)過兩年多的合作，L先生在與客戶的接觸中了解到，該職業(yè)經(jīng)理人的一些做法與公司的經(jīng)營理念背道而馳，導(dǎo)致公司損失了一個非常重要的客戶，經(jīng)過深思熟慮，L先生決定停止與這名職業(yè)經(jīng)理人的合作。

企業(yè)經(jīng)過多年的經(jīng)營，各項工作基本都已經(jīng)步入正軌，L先生想到還有幾年自己唯一的孩子即將畢業(yè)，決定自己辛苦一段時間，全面負(fù)責(zé)公司的所有事情，等自己的孩子畢業(yè)之后直接到企業(yè)工作，幫助分擔(dān)工作，同時也為兒子繼承自己的事業(yè)做準(zhǔn)備。在企業(yè)里，L先生說一不二的強勢性格也逐漸被大家公認(rèn)。

HX家族企業(yè)的交接班之路

接班人小J是L先生唯一的孩子，2011年畢業(yè)于中國某大專院校，專業(yè)是汽車商務(wù)，性格比較溫和善良，主動性不是很強。原本計劃在大專畢業(yè)之后繼續(xù)學(xué)習(xí)，但是由于家族企業(yè)急需要自家人來到企業(yè)幫忙，同時L先生認(rèn)為其子性格比較內(nèi)斂，即使在外面工作，也很難有所成長和成就，不如待在自己身邊，既能幫助分擔(dān)工作中的事情，作為父親L先生又能教孩子為人處世，幫助其成長。

L先生最初的設(shè)想是讓兒子先在生產(chǎn)車間輪崗工作，了解公司產(chǎn)品的所有生產(chǎn)程序，掌握工藝技術(shù)，為以后的管理工作進(jìn)行鋪墊，然后逐漸參與公司的管理工作，直到最終把企業(yè)交給小J，自己則功成身退，享受天倫之樂。

但是對于自己的這個傳承計劃，創(chuàng)始人L先生心中也只是有個模糊的想法，并沒有制定明確傳承計劃，更沒有落實到紙面上。比如說確定接班人在企業(yè)工作幾年之后進(jìn)行交班，或者是接班人在工作中取得什么樣的成績，又或者是在什么狀態(tài)下進(jìn)行交班。L先生沒有制定具體的時間表，也沒有具體詳實的傳承過程。但是在最初的幾年中，L先生確實按照自己腦海中模糊的計劃執(zhí)行，讓小J從生產(chǎn)車間最基礎(chǔ)的崗位開始，每一個崗位工作一段時間，直到掌握該流程所需要的技術(shù)，小J經(jīng)歷過所有的生產(chǎn)崗位，同時L先生還把公司最核心的生產(chǎn)工藝技術(shù)只交給小J。然后L先生讓小J從生產(chǎn)車間走出去，跟他一起接洽公司的客戶，把小J介紹給客戶，讓小J逐漸負(fù)責(zé)與客戶之間的銷售工作及后續(xù)的業(yè)務(wù)溝通交流。同時，L先生也深知財務(wù)工作對家族企業(yè)的重要性，即使企業(yè)里有專門負(fù)責(zé)財務(wù)工作的會計和出納，但是作為企業(yè)的管理者對財務(wù)工作也一定要非常了解和熟悉，于是他讓小J作為非專業(yè)財務(wù)人員，也開始學(xué)習(xí)公司的財務(wù)工作，甚至對于銀行和稅務(wù)機關(guān)對接的事務(wù)性工作也讓小J參與進(jìn)來，而財務(wù)人員則將工作重點放在最基本的記賬和報稅工作。

自小J正式進(jìn)入企業(yè)工作到現(xiàn)在已經(jīng)有將近八年的工作時間，現(xiàn)階段已處于創(chuàng)始人與接班人共同管理企業(yè)的階段。創(chuàng)始人L先生基本都在踐行著當(dāng)初的計劃，但是唯獨沒有進(jìn)行交班的意思。

小J從小為人比較寬厚且尊重長輩，即使父親沒有交班的意思，他也沒有表達(dá)出任何的怨言，對父親交代的事情認(rèn)真辦理甚至唯命是從。但是隨著時間的推移，二人偶爾開始在工作中產(chǎn)生分歧，并積累到一定程度，逐漸形成了沖突。這些分歧與沖突中，有的是關(guān)于產(chǎn)品生產(chǎn)運營的，有時是關(guān)于公司發(fā)展轉(zhuǎn)型事宜的，沖突嚴(yán)重時小J摔門出去，連續(xù)幾天不去上班，甚至說出要出去找工作等話語，但是都被創(chuàng)始人L先生強勢的風(fēng)格所壓制，為此小J只能選擇緘默不再提及此事。

L先生雖然有著自己初步的傳承計劃，且基本已經(jīng)開始按照計劃執(zhí)行，但是在經(jīng)過長時間的培養(yǎng)之后卻沒有確定具體的傳承時間，且在傳承交接的過程中與其子產(chǎn)生過沖突，而沖突的發(fā)生又不利于傳承的順利進(jìn)行，如何減少兩代人之間沖突的發(fā)生，或者將沖突發(fā)生的程度降低，是HX家族企業(yè)面臨的棘手問題。

隨著小J參與公司經(jīng)營管理的工作越來越多，父子倆人在某些方面產(chǎn)生沖突的頻率在不斷增加，但最終的結(jié)果基本都是以創(chuàng)始人L先生強勢的風(fēng)格結(jié)束。通過訪談，我們了解到二人的沖突有以下表現(xiàn)。

傳承計劃落實方面的沖突

小J來企業(yè)工作已經(jīng)歷練了將近八年的時間，但父親既沒有表達(dá)出交班的意思，也沒有讓他獨立負(fù)責(zé)部分工作的想法，這難免讓正等著大展拳腳的小J心中充滿疑惑。是自己的工作能力沒有得到父親的認(rèn)可？還是父親有其他方面的擔(dān)心或疑慮？雖然面對著遲遲未到來的交接班計劃，接班人小J并未因為計劃的遲到而做出過任何不當(dāng)?shù)男袨榛蛘f出過任何不合適的話語，他還是按照之前的安排，聽從父親的指揮，繼續(xù)從事自己的工作，但其心中還是有些許的波瀾。

對于傳承計劃至今沒有落實的問題，創(chuàng)始人L先生主動跟我們提到了。L先生心中存在這樣的擔(dān)憂：第一，兒子的學(xué)歷不高。雖然學(xué)歷并不能決定工作能力，而且很多在商場上馳騁的老將的原始學(xué)歷并不高，但是他們依舊交出了一張完美的答卷，但是在L先生眼中自己的兒子因為缺乏高等教育思維能力的訓(xùn)練和學(xué)習(xí)，他的學(xué)習(xí)能力和思考能力還有些欠缺，思考事情和問題不周全，深度也不夠，至少沒有達(dá)到自己的要求。第二，兒子缺少外部工作經(jīng)驗。當(dāng)初由于L先生急于需要家里人來到企業(yè)協(xié)助其處理工作，于是讓剛剛畢業(yè)的兒子來到企業(yè)，他沒有任何在其他外部企業(yè)工作的經(jīng)驗，導(dǎo)致其缺少在社會中工作的獨立、勇敢和擔(dān)當(dāng)，雖然經(jīng)過在企業(yè)中多年的工作，經(jīng)過自己的言傳身教，已經(jīng)有了很大的改觀，但是如果讓其獨立處理企業(yè)中即將遇到的大大小小的問題，還是欠缺了一些。而且最近這幾年國家對于首都功能的重新定位，使得企業(yè)在政策上即將面臨更棘手和復(fù)雜的狀況，再加上前兩點的擔(dān)心，對于傳承計劃最后一步的落實，L先生始終沒有明確提起。

經(jīng)營理念的沖突

HX家族企業(yè)自從成立到現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)過20多年時間，與其同時期成立的很多家族企業(yè)都已經(jīng)成功實現(xiàn)上市或者是規(guī)模較自身大幅度的提高，成為實力強大的、在市場占有一定地位的民營企業(yè)。但是HX家族企業(yè)的規(guī)模只是與其自身剛剛成立時有了顯著的擴大，而與同時期的其他家族企業(yè)相差甚遠(yuǎn)，嚴(yán)峻的是近幾年來生產(chǎn)產(chǎn)值與自身相比也并沒有實現(xiàn)大規(guī)模的增長。面對競爭日益激烈的市場環(huán)境以及公司近些年的生產(chǎn)經(jīng)營情況，作為家族企業(yè)的管理者L先生有如下的想法：

企業(yè)擴張理念的沖突 小J的經(jīng)營理念是作為家族企業(yè)新一代的管理者，他希望企業(yè)能夠在保持與甲方合作的基礎(chǔ)之上，提高生產(chǎn)能力，擴大生產(chǎn)規(guī)模，使本企業(yè)在該行業(yè)成為領(lǐng)軍者。于是，在日常的工作中，他將所有事項的出發(fā)點都放在擴大生產(chǎn)規(guī)模這個問題上。他積極主動地與合作甲方聯(lián)系，希望能爭取更多的訂單。由于現(xiàn)階段HX家族企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品都是實驗件，數(shù)量較少，他希望日后的批量生產(chǎn)訂單也能由本單位承接。除此之外，接班人小J還積極了解生產(chǎn)線的上下游工作，其希望將來本企業(yè)能獨立完成產(chǎn)品的大部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)和流程，而將政策不允許的生產(chǎn)環(huán)節(jié)由本企業(yè)與其他企業(yè)合伙完成，以降低公司的生產(chǎn)成本。

而L先生對于公司的經(jīng)營理念，與小J相比則保守很多。他認(rèn)為自己白手起家把企業(yè)發(fā)展到目前的規(guī)模，已經(jīng)十分艱辛與不易，他十分珍惜和滿足于目前的經(jīng)營狀況，不主張大規(guī)模的擴張，以免辛苦獲得的一切又付之東流。

轉(zhuǎn)型理念的沖突 面對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的緊迫形勢，兩代人也存在諸多沖突，主要表現(xiàn)在兩個問題上：

一是，軍轉(zhuǎn)民還是繼續(xù)保持原樣？伴隨著近些年國家針對軍隊改革的政策力度加大，使得HX家族企業(yè)的整體生產(chǎn)進(jìn)度并沒有前些年的生產(chǎn)進(jìn)度緊湊，有些時候車間的生產(chǎn)計劃比較寬松，HX家族企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計劃的安排，可能會安排員工在周末進(jìn)行休息，同時減少工作日加班時間，但是連續(xù)安排員工休息，對于生產(chǎn)車間的員工來說一方面減少了收入，另一方面也不利于員工心理狀態(tài)的穩(wěn)定，員工會認(rèn)為公司的前景不如預(yù)期，導(dǎo)致員工情緒不高，積極性下降，甚至產(chǎn)生離職的想法。

針對此問題，小J曾經(jīng)向父親L先生提出建議，安排車間工人在空余時間生產(chǎn)一些民用金屬制品，主要是面向廣大群眾使用的日用商品，而在渠道方面可以選擇電商平臺，這樣不用耗費自己太多的時間。小J曾經(jīng)做過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)某些民用產(chǎn)品的月銷售量還比較可觀，而且如果能夠?qū)崿F(xiàn)多種類同時生產(chǎn)的話，既能解決生產(chǎn)車間部分時間生產(chǎn)能力不足的問題，增加公司的利潤，網(wǎng)絡(luò)銷售還能及時收回貨款，也許這個方向還是公司未來轉(zhuǎn)型的重要突破點。

但小J的提議沒有得到父親的認(rèn)可，L先生有以下幾點考慮：

首先，沒有合適的網(wǎng)店運營工作人員。合理利用空余時間生產(chǎn)一些民用產(chǎn)品，這個想法值得提倡，能夠補充車間的生產(chǎn)能力不足問題，但無論是L先生本人還是小J的時間都被安排得比較緊湊，已經(jīng)沒有精力再負(fù)責(zé)其他事項，HX家族中也沒有更合適的人選來進(jìn)行網(wǎng)店的運營，公司的員工也沒有網(wǎng)店運營的經(jīng)驗。其次，性價比不高。生產(chǎn)新的產(chǎn)品面臨著資金和技術(shù)的投入，民用產(chǎn)品與軍用產(chǎn)品相比，雖然技術(shù)含量較低，但是利潤率也低，而且產(chǎn)品更新迭代的周期較快，后期需要持續(xù)投入更多的時間和精力在市場方面，與增加的利潤相比，成本無疑需要付出更多。

其次，轉(zhuǎn)型新行業(yè)還是保持不變？從2015年開始國家提出北京非首都功能疏解、實現(xiàn)京津冀協(xié)同發(fā)展的政策，大量的生產(chǎn)型企業(yè)面臨重新選址建廠。

小J認(rèn)為，在保證現(xiàn)有正常生產(chǎn)的同時，結(jié)合國家的產(chǎn)業(yè)政策，嘗試一下新的行業(yè)，以避免突然的疏解騰退可能帶來的停產(chǎn)問題，即使真的遇到不可抗力的事件，自己也可以進(jìn)行選擇，或許可以考慮放棄現(xiàn)有的行業(yè)而全身心投入到新行業(yè)中。

但L先生的想法不同，他認(rèn)為即使將來面對不可抗力的政策問題，國家必定會給出一定的時間讓企業(yè)做準(zhǔn)備，當(dāng)政策來臨時，再根據(jù)政府的安排進(jìn)行遷廠的工作就行，現(xiàn)在只需要留意選址的問題即可，沒有必要浪費太多的時間和精力在此問題上面。至于嘗試新的行業(yè)，在訪談中L先生談到，自己當(dāng)初辭職下海創(chuàng)業(yè)時嘗試過很多行業(yè)都沒有成功，更何況現(xiàn)在的市場環(huán)境較之前更復(fù)雜，競爭比以前更激烈，貿(mào)然進(jìn)入一個新的行業(yè)，沒有專業(yè)人士的參與指導(dǎo)或者沒有成功的經(jīng)驗做借鑒，是很難取得成功的。

生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新方面的沖突 雖然HX家族企業(yè)是生產(chǎn)制造型企業(yè)，但由于是手工制作，具有一定的技術(shù)含量，特別是有一部分產(chǎn)品需要應(yīng)用核心技術(shù)。因此，HX家族企業(yè)的創(chuàng)始人L先生只把核心技術(shù)傳給自己的孩子，也就是HX家族企業(yè)唯一的接班人小J，很多產(chǎn)品最后都需要經(jīng)過L先生或者是小J的最后操作才能生產(chǎn)出產(chǎn)成品。雖然這有利于保護企業(yè)生產(chǎn)的核心技術(shù)，但兩個人的時間和精力是有限的，這顯然不利于企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大，同時也限制了企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的提升。同時，多年以來HX家族企業(yè)長期在生產(chǎn)上依賴于L先生，導(dǎo)致自成立以來該企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)一直沒有變化，也就不用提及技術(shù)更新進(jìn)步的事情了。

接班人小J，對于新鮮事物比較敏感和易于接受，他已經(jīng)意識到先進(jìn)技術(shù)對于公司未來發(fā)展帶來的威脅和挑戰(zhàn)，為了避免與創(chuàng)始人發(fā)生直接的摩擦和沖突，他主動將3D打印技術(shù)介紹給父親L先生，讓父親對該技術(shù)有所了解，希望父親能意識到3D打印技術(shù)對于企業(yè)未來發(fā)展可能帶來的沖擊。如果父親能同意根據(jù)公司的實力和經(jīng)營理念，在日常的生產(chǎn)工作中增加對工藝和技術(shù)的研發(fā)投入，從而提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，增強公司的技術(shù)實力，減少對企業(yè)帶來的威脅和沖擊，那就再好不過了。

經(jīng)過幾次與父親的探討后，小J發(fā)現(xiàn)父親非常了解3D打印技術(shù)的發(fā)展現(xiàn)狀，同時也了解3D打印技術(shù)在行業(yè)應(yīng)用方面有一定的局限性，至少在他父親看來，在未來的這幾年內(nèi)3D打印技術(shù)不會進(jìn)入此行業(yè)而對企業(yè)的生產(chǎn)帶來威脅，再加上企業(yè)自身規(guī)模小以及產(chǎn)品行業(yè)限制等原因，目前并不具備進(jìn)行科研的條件，小J的建議也就暫時擱置了。

人員管理上的沖突

員工聘用方面的沖突 HX家族企業(yè)的產(chǎn)品都是手工生產(chǎn)，有一定的技術(shù)含量，但是對于員工的工作經(jīng)驗和學(xué)歷水平要求并不是很高，即使以前沒有任何相關(guān)工作經(jīng)驗，只要經(jīng)過師傅的教學(xué)以及后續(xù)工作中的認(rèn)真操作，對于掌握工作中的任何一個操作環(huán)節(jié)并不需要太多的時間，但此工作唯一的特點是：手工制作，對于體力的消耗會比其他工作要更多一些。因此，從事這一工種的員工在體能方面的支出比較大。然而現(xiàn)今社會愿意從事這一工種的人并不是很多，因而招聘新員工并不容易。對于HX 家族企業(yè)來說，雖然員工的流動性較小，但是對于擴大生產(chǎn)能力、增加員工數(shù)量卻有一定難度，于是父子二人對于新員工的選擇以及老員工的管理上產(chǎn)生了沖突。

小J是80后，對于同為80后、90后的青年員工特點比較了解，認(rèn)為只要把這個行業(yè)的特點與辛苦都提前告知應(yīng)聘者，如果應(yīng)聘者愿意嘗試從事這個行業(yè)，那么他就會把工作的機會給這個年輕人。如果在被錄用之后或者由于工作的原因或者由于自身的原因不能繼續(xù)從事此工作，那么至少在為公司員工選擇與發(fā)展方面、為公司員工隊伍的壯大方面做過努力，此做法值得嘗試。

但L先生并不這樣認(rèn)為，他覺得80后員工不同于60后70后，他們比較自我，對于自己的認(rèn)知和定位并不是特別清晰。作為企業(yè)主，對于員工的選擇一定要全面、透徹，不能掉以輕心，要了解員工的經(jīng)歷、性格等各方面，否則公司就會成為新員工的“培訓(xùn)基地”，這樣不僅沒有成功地為企業(yè)解決新員工招聘的問題，反而在新員工的培訓(xùn)上面浪費了大量的時間和人力成本，甚至有可能會泄露一些產(chǎn)品所涉及到的重要信息。對于這樣有可能賠了夫人又折兵的做法，L先生表示堅決的反對。

員工管理方面的沖突 由于大部分員工都是在本單位工作時間超過五年以上的老員工，對于公司的整體生產(chǎn)管理制度都比較熟悉，而且也已經(jīng)遵從公司的運營工作安排，小J認(rèn)為對于現(xiàn)有員工的日常管理應(yīng)該放手交給車間主任，對于一些重大的人事問題，再由車間主任向領(lǐng)導(dǎo)反映，由領(lǐng)導(dǎo)出面解決，從而解放出自己的時間去做一些更重要的工作。

L先生的想法卻大相徑庭，他作為公司的創(chuàng)始人，始終把企業(yè)的生產(chǎn)放在第一位，并且他的大部分時間都花費在生產(chǎn)車間里面，關(guān)注生產(chǎn)的進(jìn)度以及產(chǎn)品的質(zhì)量是否合格的問題，還有一部分時間用來關(guān)心員工的情緒以及他們的家庭生活情況等。對于將生產(chǎn)運營以及車間的人事處理完全放手交給車間主任的問題上，L先生認(rèn)為不妥。雖然車間主任在公司工作時間最長，對于產(chǎn)品的生產(chǎn)程序和要求比其他員工有更成熟的看法和處理方法，但車間主任本身是做技術(shù)出身，性格屬于偏內(nèi)向型，對于人員管理的問題沒有什么經(jīng)驗，特別是處理車間員工的人事問題，不能讓L先生完全放心。而對于本身規(guī)模并不大的生產(chǎn)車間來說，又沒有再安排一個人員專門負(fù)責(zé)處理人事問題的必要，于是對于仍有余力的L先生來說，他自己寧愿把更多的時間放在生產(chǎn)車間，以保證車間的安全生產(chǎn)和平穩(wěn)運營。

綜上所述，父子兩代人在諸多方面存在沖突，這些沖突主要是觀念上的沖突（如表1所示）。

分析與啟示

從這個案例中，不難發(fā)現(xiàn)，父子兩代人在做好家族企業(yè)、保持家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的這一目標(biāo)上是沒有分歧的，對于兒子接班人的身份也是沒有分歧的。他們的分歧與沖突，主要聚焦于經(jīng)營管理理念的差異與沖突。無論是L先生，還是小J，面對這些分歧與沖突，應(yīng)該如何應(yīng)對？如何將父子之間的沖突盡可能降低到可控制的范圍之內(nèi)并且不發(fā)生破壞性結(jié)果？我們在這里做一些建設(shè)性的回應(yīng)。

對于經(jīng)營管理理念上的差異問題，其沖突的焦點不在于企業(yè)是否要轉(zhuǎn)型，而在于企業(yè)是否要升級。而企業(yè)是否要升級的決策，取決于企業(yè)主自身的認(rèn)知升級。

作為創(chuàng)始人的L先生，依據(jù)過去幾十年奮斗的經(jīng)驗—無論是成功經(jīng)驗還是失敗經(jīng)驗，面對新的挑戰(zhàn)，總是往回看，并且依據(jù)經(jīng)驗，總覺得還可以等一等。殊不知，新技術(shù)革命在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用，卻是日新月異，時不我待。今天面對的企業(yè)營商環(huán)境，與當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時期的環(huán)境相比，已經(jīng)不能同日而語。他的經(jīng)驗未必還能適用于當(dāng)前的形勢。對于L先生來說，要改變的是企業(yè)是否要升級的問題。因此，作為創(chuàng)始人的L先生的認(rèn)知升級迫在眉睫！如果認(rèn)知升級做不到，那么他的現(xiàn)有認(rèn)知就是這家企業(yè)的天花板了！

對于小J來說，作為接班人，已經(jīng)能夠?qū)π录夹g(shù)、新動態(tài)有敏感性，有接納度，這是非常可喜的，但是僅僅停留在一個想法上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。小J也要對自己的認(rèn)知進(jìn)行升級，他的問題不在于提出了問題沒有被接受而受到打擊，而在于他對提出的問題打磨不夠，不足以達(dá)到在家族企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的可行程度。如果小J能夠站在企業(yè)經(jīng)營的實操水平上考慮問題，比如：對于轉(zhuǎn)型升級帶來的技術(shù)困難和人才缺乏等L先生提出的一系列問題，應(yīng)該有一些具體的方案和措施，對于投入資金以及資金的使用、成本的回收等，應(yīng)該有一些具體的盈利分析。由此也說明小J的工作做得不夠仔細(xì)、不夠深入，沒有體現(xiàn)出足夠的說服力！小J表現(xiàn)出的“不當(dāng)家不知柴米油鹽貴”的狀態(tài)，強化了L先生的不放心，也即L先生對小J“不信任”的重要原因。因此，小J還需要對自己提出的問題進(jìn)行打磨。

關(guān)于人員管理上的差異問題。其沖突的焦點在于人才觀、人力資源管理的差異。代際傳承，一方面指的是企業(yè)主作為企業(yè)的創(chuàng)始家族，要選擇自己家族的成員來擔(dān)任新一任的企業(yè)主，掌控企業(yè)的經(jīng)營大權(quán)。另一方面也是指作為一個組織形態(tài)，組織本身也是有代際傳承的，這很大一部分投射在員工的代際更替。HX家族企業(yè)已經(jīng)創(chuàng)立20多年了，創(chuàng)業(yè)時期和L先生一起打拼的老員工也到了退休的年齡，必然要換一批新人，而且是大面積的更換。

L先生從創(chuàng)辦企業(yè)以及聘用“外人”的經(jīng)歷中得到的“感悟”和“啟示”就是要牢牢控制企業(yè)的經(jīng)營管理大權(quán)，決策權(quán)、管理權(quán)都不能旁落，因而大權(quán)獨攬、事必躬親，對員工只“使用”，而不考慮“培養(yǎng)”。其實他對于80后、90后的偏見也投射在他對于兒子的看法上。如何管理年輕一代員工，對于L先生來說是一個全新的挑戰(zhàn)，是L先生以前沒有經(jīng)歷過的，也是沒有經(jīng)驗可以“套用”的。因此L先生需要學(xué)習(xí)新的管理知識和新的管理技能。

對于小J而言，他與年輕的80后、90后員工屬于同輩群體，有同齡人的感知與理解，這是他的優(yōu)勢。但同樣的問題是，他缺乏對于人員管理的具體方案與措施。更關(guān)鍵的一點是，他提出了給年輕人一些機會，可以對員工進(jìn)行“培訓(xùn)”，但對于這些建議的落實可能同時給企業(yè)帶來“風(fēng)險”和“損失”的問題，卻沒有任何考量，更別說提出應(yīng)對風(fēng)險的措施了。如何在新理念新想法與新風(fēng)險新?lián)p失之間建立制衡機制，是小J需要學(xué)習(xí)和掌控的馭人之術(shù)與識人之道。

對于傳承計劃的落實問題—家族企業(yè)的傳承是一個過程，包含了接班的計劃與對計劃的管理。學(xué)者Sharma、Chrisman & Jess Chua于2003年對于交接班提出了7個維度（可行性、繼任后的企業(yè)戰(zhàn)略、宣布繼承決定、繼承人的選擇和培養(yǎng)、家族的一致性、意愿、在位者移交領(lǐng)導(dǎo)權(quán)后的角色定位）共21個問題，來測量交接班計劃的制定情況。雖然我們不能完全形而上學(xué)地照搬這些測量維度，但是從總體上來看，L先生的傳承計劃是模糊的、沒有時間進(jìn)度的，具有較大的隨意性。在這里需要特別提出來的，是這種狀態(tài)與做法帶來的最大危害有兩點：

其一，是不利于接班人小J的領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)。小J在企業(yè)已經(jīng)工作8年了，雖然名義上已經(jīng)做到副總經(jīng)理，但實際上一直處于助理或行政助手的角色位置，主要承擔(dān)的都是協(xié)助L先生的工作，而不是獨當(dāng)一面、獨立決策。這種做法，培養(yǎng)出來的不是企業(yè)領(lǐng)袖，不是對他人具有影響力的人物，不是頂天立地敢說敢做敢于擔(dān)當(dāng)?shù)囊话咽?，而是領(lǐng)導(dǎo)的追隨者，是任務(wù)的執(zhí)行者，最多是一位到處拾遺補漏的大管家。如果小J鐵了心想要“掌權(quán)”，在企業(yè)就會引發(fā)“雙重領(lǐng)導(dǎo)”狀態(tài)，一個企業(yè)有兩種聲音，管理層或員工就會站隊，而做出選擇的結(jié)果就是內(nèi)耗的開始。這不是他們所愿意看到的結(jié)果。

其二，在傳承關(guān)系方面，無論是L先生，還是小J，都需要重新認(rèn)知自己在其中的身份角色。父子關(guān)系中，父親和兒子的身份是一種家庭身份，而創(chuàng)始人與接班人的身份卻是從家庭身份向工作身份的遷移，這兩種身份交織在一起，都具有雙重身份。而這兩種身份所扮演的角色，是有一定邊界的。兩人都需要在交互關(guān)系中學(xué)會厘清自身角色的邊界，學(xué)會與對方的身份角色相處。

對于小J，我們在訪談中，一再提到他本性善良，性格溫和，秉承孝道，尊崇長輩，不敢違背父親的意志，總是聽從父親的安排。作為父子關(guān)系，這樣做無可厚非，但作為企業(yè)兩代領(lǐng)導(dǎo)者的交接班關(guān)系，作為繼承人，作為新一代的企業(yè)領(lǐng)袖，卻是不合格的！一味的唯唯諾諾，是無法成為領(lǐng)導(dǎo)者的。

L先生總覺得小J還沒有成熟，還不夠完善，還要學(xué)習(xí)。但什么時候才是成熟而完善的？不在干中學(xué)，又如何能夠“在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”？如果L先生不放手，恐怕小J就永遠(yuǎn)長不大，永遠(yuǎn)是跟在他身后的兒子，而不是接班人，不是企業(yè)的新領(lǐng)導(dǎo)者。

至于如何通過身份互動來協(xié)調(diào)兩者之間的角色關(guān)系，最終又回歸到了溝通上。首先，小J要學(xué)會如何與父親溝通以保持親情與信任，如何學(xué)會與企業(yè)創(chuàng)始人溝通，談?wù)撈髽I(yè)的經(jīng)營管理問題？通過小J的溝通來帶動L先生的角色協(xié)調(diào)，至少更符合大多數(shù)國人的情感認(rèn)同。