本是同根生，相煎何太急？

張中鋒

仿佛是五年前父親驟然倒下的翻版，這一次陳曉龍也是在密集的工作中突發(fā)急病，當(dāng)晚就離開了人世。一紙上市公司大亞圣象（000910.SZ）的緊急公告，為陳氏兄弟近兩年來(lái)針對(duì)父親陳興康留下的大亞集團(tuán)和上市公司的股權(quán)之爭(zhēng)，劃上了令人唏噓的句號(hào)。

隨著中國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)大比例地進(jìn)入到傳承交接班階段，同根相煎的繼承之戰(zhàn)屢有發(fā)生，每一次都會(huì)令觀察者發(fā)出如下的感嘆：“陳曉龍的父親離世時(shí)已70歲高齡了，既沒有財(cái)富分配的信托計(jì)劃，也沒有對(duì)自己的兩兒一女做家業(yè)繼承的規(guī)劃和安排，對(duì)于一個(gè)有遠(yuǎn)見的成功企業(yè)家，真是不可思議啊！”

雖然不曾有機(jī)會(huì)服務(wù)大亞的陳氏家族，但是透過(guò)新聞報(bào)道的字里行間，我仿佛可以看見創(chuàng)始人陳興康當(dāng)年面對(duì)自己打下的江山是多么眷戀，還有，知曉自己終將要把事業(yè)放手給他人（哪怕那個(gè)他人是自己至親兒女）時(shí)是多么的不舍、不甘、不放心。這可能就是他遲遲不對(duì)交接班作任何實(shí)質(zhì)性安排的心理動(dòng)因。對(duì)于陳興康這樣的一代企業(yè)家來(lái)說(shuō)，后代之間可能的股權(quán)爭(zhēng)奪，就是對(duì)那個(gè)他一手培養(yǎng)起來(lái)的視若長(zhǎng)子的創(chuàng)業(yè)企業(yè)的撕裂和傷害。而這偏偏成了現(xiàn)實(shí)。

因?yàn)槌Ｄ旰椭袊?guó)第一代企業(yè)家相伴，我太熟悉他們對(duì)于自己創(chuàng)建的事業(yè)王國(guó)的復(fù)雜情感，那是一種伴隨著熱愛而生出的對(duì)企業(yè)掌控感的強(qiáng)烈需要，以至于他們遲遲不愿意面對(duì)自己逐年走高的年齡漸漸成人的子女即將成為自己接班人的事實(shí)。六十歲以后，他們不約而同都會(huì)認(rèn)真鍛煉身體，以期有更健康的身體來(lái)延續(xù)自己對(duì)企業(yè)王國(guó)的直接治理。他們往往對(duì)于企業(yè)交接班的命題非常忌諱，抑或雖然宣稱要開展交接班規(guī)劃，但行動(dòng)上常常出現(xiàn)矛盾的反復(fù)。我常常對(duì)自己提供傳承教練服務(wù)的企業(yè)家說(shuō)，傳承的規(guī)劃不是讓他離開自己創(chuàng)建的企業(yè)，而是讓他的企業(yè)擁有更長(zhǎng)久的生命力量。成功的交接班，會(huì)讓他始終感受到作為創(chuàng)始人的榮耀和對(duì)于未來(lái)的信心。

“張老師，一定不能讓兄弟之爭(zhēng)在我們家族發(fā)生??！”這是我所服務(wù)的一代家族企業(yè)家經(jīng)常對(duì)我說(shuō)的一句話，同根不相煎是家族傳承工作在規(guī)劃過(guò)程中始終要指向的重要目標(biāo)之一。

由于中國(guó)社會(huì)文化的特點(diǎn)，以及長(zhǎng)久以來(lái)遺產(chǎn)繼承法規(guī)的深入人心，多子女家族的二代們往往對(duì)于父輩的家業(yè)有一種天然的平均繼承的觀念，不論是否進(jìn)入家族企業(yè)服務(wù)，是否為企業(yè)發(fā)展作出過(guò)貢獻(xiàn)，在繼承權(quán)問(wèn)題上，他們大多會(huì)陷入這樣的定式思維；隨著二代們分別組建自己的小家庭，原生家庭成員間的關(guān)系在沒有得到自覺管理時(shí)，容易出現(xiàn)偏移和間隙感，家族內(nèi)部的關(guān)系動(dòng)力會(huì)逐步發(fā)生深層次改變；如果二代子女都進(jìn)入了家族企業(yè)，那么他們?yōu)榱丝拷影嗳说臋?quán)力寶座，在論定各自對(duì)于企業(yè)貢獻(xiàn)或者能力大小時(shí)，非常容易陷入功勞和資源的爭(zhēng)奪，形成拉幫結(jié)派和各立山頭的情況；一代企業(yè)家如果缺少自覺，為了增加對(duì)企業(yè)的控制感，就會(huì)有意無(wú)意地縱容子女之間為了得到自己的重視而表現(xiàn)出來(lái)的明爭(zhēng)暗斗。

要避免這類同根相煎的家族悲劇，關(guān)鍵要從家族的制度和文化上入手。比如日本的家族企業(yè)至今還保留了長(zhǎng)子繼承的文化。大量統(tǒng)計(jì)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，這個(gè)看似古老的繼承方法，在企業(yè)發(fā)展和家族和諧上有著更高的成功率。如果家族內(nèi)部很早就形成并確認(rèn)了長(zhǎng)子繼承的文化，在家族二代的教育和發(fā)展規(guī)劃上可以提前做出考量，避免紛爭(zhēng)。在中國(guó)傳統(tǒng)文化中，雖然也有這種長(zhǎng)子繼承的習(xí)慣，但是當(dāng)下中國(guó)的一代企業(yè)家多為白手起家，創(chuàng)業(yè)者的人格基礎(chǔ)大多傾向于“能者上”的繼承選擇，這就要求一代企業(yè)家盡早地進(jìn)行傳承思考、規(guī)劃，培育接班人。最理性的解決方案，還是建議企業(yè)家多加利用第三方專業(yè)力量的支持，從家族企業(yè)治理機(jī)構(gòu)、財(cái)富分配方案、內(nèi)部關(guān)系動(dòng)力等多個(gè)維度來(lái)進(jìn)行建設(shè)性工作，讓每一個(gè)家族成員都有機(jī)會(huì)在實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的基礎(chǔ)上貢獻(xiàn)于家族的持久發(fā)展和和睦共生。