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    如何開展應(yīng)用型本科課程“績效管理”的教學(xué)

    2020-02-04 07:19:52陳強(qiáng)
    云南教育·高等教育研究 2020年1期
    關(guān)鍵詞:應(yīng)用型本科績效管理教學(xué)實(shí)踐

    摘 要: 新時(shí)期應(yīng)用型本科教學(xué)要求教學(xué)過程更具實(shí)踐性和實(shí)用性,是學(xué)術(shù)研究型本科教學(xué)與高職高專實(shí)用型教學(xué)之間的有機(jī)銜接,其核心訴求在于社會現(xiàn)實(shí)及將來的需求,所以,從社會發(fā)展和企業(yè)需求的視角來回溯人才培養(yǎng)是應(yīng)用型本科院校必然的選擇,而教材的選用是其關(guān)鍵問題之一,這就對教材的選用提出了新要求。本文以筆者在經(jīng)歷多年企業(yè)實(shí)戰(zhàn)以及實(shí)際教學(xué)后,對國家級“十二五”規(guī)劃教材《戰(zhàn)略性績效管理》部分內(nèi)容及觀點(diǎn)提出商榷,并提出建議,對應(yīng)用型教材的選用及實(shí)踐教學(xué)提供參考。

    關(guān)鍵詞: 應(yīng)用型本科 課程 教學(xué)實(shí)踐

    基金項(xiàng)目:本文系“2018—2019年云南大學(xué)旅游文化學(xué)院教學(xué)科研與教學(xué)改革基金項(xiàng)目”(項(xiàng)目編號:XYJG201818)的中期研究成果。

    1 最新版《戰(zhàn)略性績效管理》簡介及特點(diǎn)

    從廣義來講,“績效管理”是所有組織的運(yùn)作核心,上至國家、下到企業(yè)和家庭,無不是以“績效”為核心目標(biāo)來運(yùn)作,拿企業(yè)來講,企業(yè)所有的政策、制度和行為都是圍繞著中長短期目標(biāo)而建立和運(yùn)作,而這些目標(biāo)的是否有效達(dá)成也即績效是否有效達(dá)成就是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵,是企業(yè)管理的核心管理制度或是營運(yùn)平臺。因此,績效管理是每一個(gè)企業(yè)必須關(guān)注的重大問題,已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)人力資源管理的范疇,可見績效管理的重要性。

    《戰(zhàn)略性績效管理》(中國人民大學(xué)出版社出版)最新版是“十二五”本科國家級規(guī)劃經(jīng)管類教材,因應(yīng)當(dāng)下各類型組織業(yè)績管理中從“績效考評”向“績效管理”轉(zhuǎn)變的趨勢,按績效管理四大環(huán)節(jié)并結(jié)合國外先進(jìn)業(yè)績評價(jià)工具的引進(jìn)國內(nèi)而構(gòu)成本書的邏輯框架。同時(shí),該書也選用了作者在實(shí)際咨詢時(shí)的案例,對于相關(guān)理論進(jìn)行了較好的實(shí)踐支撐。該書是作者在長期研究、教學(xué)與實(shí)踐基礎(chǔ)上撰寫的一本優(yōu)秀教材,在科學(xué)性、實(shí)用性和可操作性等方面都達(dá)到了全新的高度,被許多高校選為工商管理專業(yè)核心課程——“績效管理”的指定教材,深受廣大師生和實(shí)際部門的歡迎。

    2 《戰(zhàn)略性績效管理》值得商榷之處

    2.1 從全書的編撰整體框架思路來看

    2.1.1 績效管理本來就應(yīng)當(dāng)而且必須具備“戰(zhàn)略性”,在制度建立和實(shí)施中就應(yīng)當(dāng)“創(chuàng)造性地毀滅”

    熊彼特提出的“創(chuàng)造性毀滅”同樣可解釋當(dāng)今企業(yè)如何精準(zhǔn)地運(yùn)用績效管理工具來“破舊立新”以達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。歸納本書所謂的“戰(zhàn)略性績效管理”的“戰(zhàn)略性”,一言以蔽之,就是績效計(jì)劃與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)結(jié),從而將整個(gè)企業(yè)績效管理系統(tǒng)建立在支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上。從績效管理的四大環(huán)節(jié)來看(這也是本書的邏輯思路),第一環(huán)節(jié)就是“績效計(jì)劃”,那么績效計(jì)劃如何確定?應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而生,所以績效管理“天生”應(yīng)當(dāng)具備“戰(zhàn)略性”。沒有戰(zhàn)略性的績效管理只能叫作績效考評。我們來看本書,既然取名“戰(zhàn)略性績效管理”,但是在績效管理的四大環(huán)節(jié)中的后三個(gè)環(huán)節(jié)中即績效監(jiān)控、績效評價(jià)和績效反饋中大量借用甚至是照搬傳統(tǒng)人力資源管理中的績效考評的相關(guān)流程和相關(guān)內(nèi)容,而這些內(nèi)容的加入不能有效配合作為整個(gè)公司核心管理平臺的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的建立和實(shí)施,可以看出,本書撰寫的邏輯已經(jīng)偏離了以“平衡計(jì)分卡”工具為主要績效管理工具來編撰教材內(nèi)容的思路。

    其實(shí),本書也提到卡普蘭教授的最新一部專著《平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》,也對該流程的六大階段進(jìn)行了陳述介紹,但令人不解的是,既然本書以“平衡計(jì)分卡”為核心思想貫穿整體知識結(jié)構(gòu),既然稱為“戰(zhàn)略性績效管理”,為什么沒有按此六大階段來說明績效管理的相關(guān)內(nèi)容呢?也沒有因應(yīng)“平衡計(jì)分卡”的特點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新修訂。

    2.1.2 僅將“平衡計(jì)分卡”作為人力資源部門的績效管理具,且將“戰(zhàn)略性績效管理”等同于“平衡計(jì)分卡”

    “平衡計(jì)分卡”的創(chuàng)始人卡普蘭教授(Dr.Robert S Kaplan)關(guān)于“平衡計(jì)分卡”到目前為止已有五本專著,是圍繞著“平衡計(jì)分卡”而建立起來的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略營運(yùn)平臺的嚴(yán)密的管理體系,它已不僅是“管理工具”,而是一種管理思想,一種整合其他管理工具的工具,早已超出了績效評價(jià)的范圍,成為企業(yè)戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略營運(yùn)的強(qiáng)大平臺,這是世人不爭的事實(shí)。作為國內(nèi)較早在企業(yè)推廣“平衡計(jì)分卡”的企業(yè)界人士,早在2008年,筆者在北京一次研討會上曾與卡普蘭教授交流,從他的發(fā)言中可以肯定的是,“平衡計(jì)分卡”就是要成為組織(不僅僅是企業(yè))的核心戰(zhàn)略營運(yùn)平臺。從這一點(diǎn)來說,也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般企業(yè)人力資源部門所能駕馭的范圍和能力。所以,本書仍將“平衡計(jì)分卡”當(dāng)作人力資源管理工具以及歸類到人力資源管理,這是對“平衡計(jì)分卡”戰(zhàn)略工具的誤讀,同時(shí),這種誤讀也造成了企業(yè)的誤用,這也是國內(nèi)許多企業(yè)實(shí)施“平衡計(jì)分卡”失敗的關(guān)鍵原因之一。

    另外,從書中所安排的內(nèi)容來看,本書實(shí)際上是想通過“平衡計(jì)分卡”的導(dǎo)入來實(shí)現(xiàn)績效管理的PDCA循環(huán),但是忽視了書名叫“戰(zhàn)略性績效管理”而不叫“平衡計(jì)分卡”或其他,同時(shí)也忽視了其他現(xiàn)代績效管理工具與“平衡計(jì)分卡”整合的事實(shí),實(shí)際上企業(yè)在實(shí)施具有戰(zhàn)略性的績效管理時(shí)是將多種管理工具加以整合優(yōu)化應(yīng)用的,比如對于EVA、MBO、KPI的應(yīng)用,對于全面預(yù)算管理的應(yīng)用等,所以本書僅以“平衡計(jì)分卡”的應(yīng)用當(dāng)作戰(zhàn)略性績效管理的唯一內(nèi)容是不恰當(dāng)?shù)摹?/p>

    2.1.3 主要內(nèi)容編排思路不清,存在邏輯不一致

    從理論上講,績效管理是二維導(dǎo)向的,一維是遵從PDCA循環(huán),即績效計(jì)劃、績效控制、績效評價(jià)和績效反饋和應(yīng)用四個(gè)階段或環(huán)節(jié),另一維是組織績效、部門(包括事業(yè)部單位)績效、個(gè)人績效三個(gè)層次。但可惜的是,本書未能有效清晰地將這二維陳述清楚。在本書第102頁績效計(jì)劃的制訂前言內(nèi)容里有說明本書將按組織、部門和個(gè)人三層次進(jìn)行績效計(jì)劃的詳細(xì)說明,但后面的內(nèi)容僅提到組織績效層次的計(jì)劃如何設(shè)定,卻沒有對部門、個(gè)人層面是如何分解和承接組織目標(biāo)加以說明。這不但前后矛盾,也遺漏了績效管理的重要內(nèi)容,無法將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地分解到部門和個(gè)人,再宏大的戰(zhàn)略無法落實(shí)到個(gè)體也是空中樓閣,無法實(shí)現(xiàn),在教學(xué)上也無法讓學(xué)生明白其中關(guān)于績效目標(biāo)的層層分解或承接的關(guān)鍵方法。同時(shí),也給實(shí)施翻轉(zhuǎn)課堂教學(xué)帶來困擾。

    2.1.4 在將傳統(tǒng)管理工具與國外先進(jìn)工具相結(jié)合時(shí),存在明顯應(yīng)用誤區(qū)

    本書介紹了幾種常見的績效管理工具,實(shí)際上企業(yè)在具體操作時(shí)都是按企業(yè)自身實(shí)際情況整合應(yīng)用,也并非以“平衡計(jì)分卡”完全物理性地取代其他工具,本書沒有將此說明清楚,比如,“平衡計(jì)分卡”在分解指標(biāo)時(shí)也會用到KPI分解指標(biāo)思想,也是應(yīng)用了德魯克的MBO(目標(biāo)管理)思想等。

    又如,在前言介紹“平衡計(jì)分卡”工具時(shí),明確了戰(zhàn)略地圖先于“平衡計(jì)分卡”指標(biāo)分解,但在后面績效計(jì)劃制訂時(shí),又反而將戰(zhàn)略地圖放在“平衡計(jì)分卡”指標(biāo)設(shè)定后,這不但與卡普蘭相關(guān)理論有所違背,而且在實(shí)際教學(xué)中和企業(yè)實(shí)操起來顯得非常混亂。

    另外,本書在將傳統(tǒng)績效管理工具與“平衡計(jì)分卡”結(jié)合時(shí),時(shí)常忘記自己在應(yīng)用“平衡計(jì)分卡”,還是用老的一套思路來編寫有關(guān)內(nèi)容,根本無法配合“平衡計(jì)分卡”的實(shí)施。如本書在第121頁講解績效指標(biāo)的類型、第128頁的績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)、第231頁績效評價(jià)中的常見問題以及第254頁的常用績效評價(jià)方法等內(nèi)容時(shí),生搬傳統(tǒng)績效考評教材的內(nèi)容,殊不知你在實(shí)施“平衡計(jì)分卡”,這些問題根本不存在或不是主要的問題了。

    2.2 從績效管理理論認(rèn)識與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看

    2.2.1 沒有論述“平衡計(jì)分卡”管理工具在實(shí)踐中的局限性以及企業(yè)如何解決相關(guān)問題的方法或思路

    任何先進(jìn)的管理工具都有它的適用條件,不可能對任何企業(yè)、任何發(fā)展階段都包醫(yī)百病,同時(shí),任何管理工具從創(chuàng)始到應(yīng)用都有一個(gè)從幼嫩到成熟的發(fā)展過程,對此,我們都應(yīng)用“權(quán)變”的思想來看待?!捌胶庥?jì)分卡”也不例外,從90年代中期創(chuàng)建始,其理論也是不斷發(fā)展完善的;同時(shí),“平衡計(jì)分卡”自2003年起在中國開始較規(guī)范地應(yīng)用于企業(yè)后,有成功的案例,也有失敗的案例,原因各異,在此不贅述。作為一本教科書,筆者認(rèn)為應(yīng)該指出“平衡計(jì)分卡”的局限性,并指出其在當(dāng)下中國各類組織營運(yùn)環(huán)境下應(yīng)當(dāng)注意的事項(xiàng)以及給出相應(yīng)的解決方法或思路。遺憾的是,本書僅簡單機(jī)械羅列部分案例,沒有講解制定過程,也沒有對相關(guān)案例設(shè)計(jì)、實(shí)施過程中的重要問題予以建議或提示。

    2.2.2 部分重要且關(guān)鍵的概念存在“獨(dú)斷”,與絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)踐不符

    第一,本書一大標(biāo)新立異的“特色”就是否定員工的“技能或能力”作為績效評價(jià)的要素。

    從學(xué)術(shù)理論上分析:首先,“績效”的概念一般來自英文“Performance”,即表現(xiàn)、性能、成績、結(jié)果的意思,這里僅指產(chǎn)出或結(jié)果,與業(yè)績同義。另一方面,我們從“績效”的中文意思來看,有學(xué)者將此分為“績”和“效”,其中“績”指“業(yè)績”,即產(chǎn)出或結(jié)果;“效”則指品行、態(tài)度、行為等。筆者認(rèn)為這失之偏頗,“效”也應(yīng)指效率、效益或效果,實(shí)質(zhì)上與業(yè)績同義。綜上,筆者認(rèn)為“績效”實(shí)質(zhì)上等同于“業(yè)績”。嚴(yán)格意義上來說,對員工的績效管理僅指員工的業(yè)績,即成績、產(chǎn)出或效益,不包括行為、態(tài)度、能力、技能等因素。

    國內(nèi)外對“績效”的理論解釋主要集中在以下四種觀點(diǎn):

    一是結(jié)果觀。Bernardin(1995)、Kane(1996)等人認(rèn)為,“績效應(yīng)當(dāng)定義為工作結(jié)果”。

    二是行為觀。Murp?y(1990)、Campbell(1990)等人認(rèn)為,“績效應(yīng)當(dāng)是個(gè)體在工作中與目標(biāo)有關(guān)的一組行為”。

    三是能力觀。McCleland(1973)、Mclagan(1983)等人認(rèn)為,“績效是通過測量個(gè)體的勝任能力來實(shí)現(xiàn)的”。

    四是綜合觀。Bates(1995)、Hotlon(1995)等人認(rèn)為,“績效是一個(gè)多維建構(gòu),測量的角度不同,其結(jié)果也會不同”。

    本書對此的解釋,僅僅對前兩者作了解釋,卻有意或無意忽略了后兩種觀點(diǎn),從而得出“技能或能力”不能成為績效評價(jià)的要素的結(jié)論,這明顯失之偏頗。進(jìn)一步分析,本書認(rèn)為工作態(tài)度和工作業(yè)績是績效管理的二要素,否定工作技能或能力可以成為績效管理的要素。我們回顧本書為了印證其觀點(diǎn)的解釋:

    “員工的工作態(tài)度直接反映員工為實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)所付出的努力程度,這種努力程度能夠在獲取績效結(jié)果的工作過程中得以體現(xiàn),表現(xiàn)為員工的工作行為”;“但員工個(gè)人能力水平的高低僅是達(dá)成個(gè)人績效結(jié)果的調(diào)節(jié)變量,不能作為績效評價(jià)的內(nèi)容”;“能力是影響績效的關(guān)鍵因素,而不是績效本身”。

    對于第一句,我們試著將工作能力替換以上陳述的工作態(tài)度;對于第二句,將個(gè)人能力替換為個(gè)人態(tài)度;對于第二句,將能力替換態(tài)度。

    以上替換都是可以解釋完整的。既然本書認(rèn)為工作態(tài)度可以在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過程中得以體現(xiàn),那工作能力或技能為什么不能呢?這顯然解釋不通。既然本書認(rèn)為工作能力水平的高低是達(dá)成個(gè)人績效結(jié)果的調(diào)節(jié)變量,那么工作態(tài)度為什么不可以認(rèn)為是達(dá)成績效結(jié)果的調(diào)節(jié)變量呢?從本書的邏輯推理而得,工作態(tài)度也不能作為績效評價(jià)的要素。但是,本書又將工作態(tài)度列為績效評價(jià)的要素,實(shí)在令人不解。如依本書的邏輯,從以上分析得知,要么績效就是工作成果,僅指業(yè)績;要么工作能力和工作態(tài)度皆應(yīng)當(dāng)成為績效評價(jià)的要素,不能取其一而舍其一。那么,為什么當(dāng)今組織都將工作能力和工作態(tài)度列為績效評價(jià)的要素而沒有僅僅是工作業(yè)績呢?請讓我們接下來分析。

    其次,我們應(yīng)當(dāng)回到績效管理的“初心”,即企業(yè)為什么要勞財(cái)費(fèi)神搞績效管理?筆者認(rèn)為,績效管理就是組織或個(gè)體的“指揮棒”,你希望員工如何做、成就什么,就要利用績效管理工具來對員工進(jìn)行指引和輔導(dǎo)。一個(gè)國家、一個(gè)組織、一個(gè)部門皆是同樣道理。

    從企業(yè)實(shí)踐上分析:首先,從當(dāng)今國內(nèi)外政府、企事業(yè)等組織來看,工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績已經(jīng)成為績效管理的三大構(gòu)成要素,只不過三者的比例會隨著個(gè)體在組織中的地位或職級有所不同,有的甚至為零。比如,一個(gè)組織的高級管理者,組織對他的績效考核可能僅僅針對他所領(lǐng)導(dǎo)的組織的業(yè)績。另外,“德、能、勤、績、廉”已經(jīng)成為我國黨政領(lǐng)導(dǎo)者績效評價(jià)的主要指標(biāo)。那么,為什么本書要堅(jiān)持“技能或能力”不能作為績效考核的要素呢?這不但不顧社會現(xiàn)實(shí)需要,也是違背了組織實(shí)施“績效管理”的“初心”,即將“績效管理”工具作為引導(dǎo)組織和個(gè)體行為的“指揮棒”的作用——“不考不問”,即不考核,則不行動。同時(shí),這種思想也對學(xué)校的教學(xué)實(shí)際工作造成一定的困惑。

    其次,“勝任素質(zhì)能力模型”(Compentency Mod--el)在當(dāng)下世界組織中已成為廣為實(shí)施的人才鑒別、人才培養(yǎng)、績效評價(jià)、職業(yè)生涯發(fā)展的有力有效工具,試想組織如若不對員工的勝任能力進(jìn)行考核評價(jià),如何能了解員工的能力是否符合企業(yè)現(xiàn)實(shí)和將來發(fā)展的需要?又如何做好員工的培養(yǎng)和發(fā)展,進(jìn)而為員工做好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃呢?所以,本書有意無意地忽略了這一點(diǎn),得出績效管理不能將工作能力列為要素之一,實(shí)為很大的偏頗和紕漏。

    第二,本書另一大“特色”就是在否定員工的“技能或能力”作為績效評價(jià)要素的同時(shí),在書中多處出現(xiàn)與自己觀點(diǎn)自相矛盾之處。

    如第5頁影響績效因素,第16頁關(guān)于績效管理的目的,第18頁關(guān)于績效反饋,第21頁績效結(jié)果的應(yīng)用,第126頁關(guān)于績效指標(biāo)的基本要求,第129頁關(guān)于績效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì),第138頁關(guān)于確定績效標(biāo)準(zhǔn),第143頁關(guān)于戰(zhàn)略技能的開發(fā),第170頁關(guān)于人力資本準(zhǔn)備度,第226頁關(guān)于個(gè)人績效評價(jià)的描述,第282頁關(guān)于360度反饋計(jì)劃,第292頁關(guān)于分析員工績效差距,以及本書所有附錄的案例中皆有關(guān)于“能力”的績效評價(jià)要素。自相矛盾的地方之多,實(shí)為本書一大問題所在。

    2.2.3 部分所列舉案例缺乏操作性和科學(xué)性,有的還前后自相矛盾

    如本書第155頁對于戰(zhàn)略地圖的描述。全書沒有對戰(zhàn)略地圖這一關(guān)鍵的工具的繪制加以講解,也沒有講明企業(yè)是如何從戰(zhàn)略地圖到“平衡計(jì)分卡”各項(xiàng)衡量指標(biāo)的,僅僅照搬經(jīng)典原著的內(nèi)容,而戰(zhàn)略地圖是制定“平衡計(jì)分卡”各項(xiàng)指標(biāo)的前提。而且在本頁介紹繪制戰(zhàn)略地圖的六大步驟時(shí),混淆了“平衡計(jì)分卡”理論早期研究成果與戰(zhàn)略地圖二者之間的不同。作為一本教材,這樣編排內(nèi)容實(shí)為遺憾。

    書中大量的公共部門的案例,出現(xiàn)了目標(biāo)與指標(biāo)分解不到位、覆蓋不全的現(xiàn)象,如某公司質(zhì)量總監(jiān)的目標(biāo)之一是“提高質(zhì)量管控能力”,卻用了“參加培訓(xùn)課時(shí)”這一唯一指標(biāo)來衡量,這明顯是指標(biāo)與考核目標(biāo)覆蓋不全且不科學(xué),也違背本書自己強(qiáng)調(diào)的有關(guān)原則。書中大量存在這一情況,不再贅述。

    2.2.4 將績效管理與企業(yè)其他現(xiàn)行的管理工具割裂,缺乏企業(yè)績效管理的系統(tǒng)性思維

    企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng),任何管理工具的應(yīng)用都不應(yīng)單獨(dú)運(yùn)作,都應(yīng)與其他管理工具配合協(xié)調(diào),才能令企業(yè)這只大船穩(wěn)步健康前行。本書在講解績效管理這一企業(yè)運(yùn)作的核心管理平臺時(shí),沒有或疏于將其他企業(yè)正在開展的管理工具有機(jī)結(jié)合起來加以整合運(yùn)用。比如,EVA戰(zhàn)略績效評價(jià)工具、全面預(yù)算管理工具、BPR業(yè)務(wù)流程再造等,就拿全面預(yù)算管理來說,該工具在絕大多數(shù)組織里已經(jīng)成為組織績效評價(jià)、監(jiān)控組織健康運(yùn)行的核心管理手段,各大企業(yè)董事會報(bào)告也都以此為基準(zhǔn)。很遺憾本書沒能就此作解釋或指導(dǎo),人力資源管理者如何利用“平衡計(jì)分卡”去整合公司各種管理平臺或管理手段,達(dá)到組織協(xié)同的作用。

    3 《績效管理》課堂教學(xué)中的建議

    3.1 清楚闡明績效管理的地位及知識框架

    可以說,任何組織存在和發(fā)展的動力都是為了“績效”,所以“績效管理”就是企業(yè)管理的核心。根據(jù)筆者的教學(xué)實(shí)踐以及在企業(yè)的有關(guān)親身實(shí)踐,建議在開展“績效管理”課程時(shí),必須首先明確其在各種組織中的地位及知識框架。第一是在企業(yè)營運(yùn)過程明確績效管理地位。第二是教學(xué)績效管理的結(jié)構(gòu)時(shí)分別從“企業(yè)—部門—個(gè)人”與“計(jì)劃—組織—協(xié)調(diào)—控制與反饋”二個(gè)維度來明確相關(guān)知識結(jié)構(gòu)。

    3.2 明確多種重要績效工具的兼容并蓄

    從當(dāng)下各類組織的具體實(shí)踐來看,各種主流績效工具都有應(yīng)用,有的是單獨(dú)應(yīng)用,有的將兩類或多類結(jié)合起來應(yīng)用,有的還有所創(chuàng)新??傊處煈?yīng)敏銳地關(guān)注相關(guān)理論和組織實(shí)踐前沿,在重點(diǎn)講解“平衡計(jì)分卡”的同時(shí),應(yīng)將其他幾類重要的績效管理工具加以解釋,并分別就其優(yōu)劣作解釋。同時(shí),還應(yīng)當(dāng)就有關(guān)管理工具在中國的各類組織中的實(shí)踐存在的問題以及解決辦法或思路作一引導(dǎo)。

    3.3 強(qiáng)調(diào)案例的親和性、可操作性

    案例教學(xué)在新時(shí)期的大學(xué)課堂教學(xué)中應(yīng)當(dāng)成為主力教學(xué)方法之一。案例的“親和性”可定義為某類案例對于學(xué)生來說,具有新鮮感、真實(shí)感和易植入感,這樣的案例容易引起學(xué)生更強(qiáng)的興趣和參與意愿,所以教師本人以及學(xué)生的案例最有力量。筆者認(rèn)為,在具體教學(xué)實(shí)踐中案例教學(xué)的順序?yàn)椋航處熡H身實(shí)戰(zhàn)案例、學(xué)生身邊案例、當(dāng)今各類組織的最新案例、歷史上經(jīng)典案例、教材中案例。

    為了做好案例教學(xué),除了選擇案例要與所學(xué)理論緊密結(jié)合外,還應(yīng)注意案例問題解決方法的可操作性。可操作性一是指解決方法應(yīng)有相關(guān)理論支撐,二是指解決方法應(yīng)當(dāng)符合組織實(shí)際。

    3.4 做好課程的整體教學(xué)設(shè)計(jì),實(shí)行翻轉(zhuǎn)教學(xué)

    在課程教學(xué)設(shè)計(jì)方面,我們一般注重各章節(jié)的教學(xué)設(shè)計(jì),忽視了課程整體設(shè)計(jì),筆者認(rèn)為首先應(yīng)當(dāng)就每門課程的整體作出設(shè)計(jì),這樣才能綱舉目張,使每章節(jié)的教學(xué)設(shè)計(jì)可以遵循整體教學(xué)設(shè)計(jì)的總體思路,可以讓教師對課程的整體有全局的把握。

    在課堂教學(xué)實(shí)施方面,對于翻轉(zhuǎn)課堂教學(xué),筆者觀點(diǎn)是應(yīng)當(dāng)“重其神,而不要重其形”。本文在前言部分分析了應(yīng)用型本科的特點(diǎn),應(yīng)用型本科在實(shí)際教學(xué)中既要培養(yǎng)學(xué)生一定的學(xué)術(shù)修養(yǎng)、批判思維等,又要注重培養(yǎng)學(xué)生較強(qiáng)的動手實(shí)踐能力。為此,“績效管理”作為一門實(shí)踐性很強(qiáng)的課程,在具體教學(xué)實(shí)踐中,必須強(qiáng)調(diào)課前的自主預(yù)習(xí),并在課堂以提問、測試等方式檢驗(yàn)學(xué)習(xí)效果,并計(jì)入學(xué)生平時(shí)分,在課堂上培養(yǎng)學(xué)生質(zhì)疑發(fā)問的意識和能力。課時(shí)比例大致為啟發(fā)式講解僅占30%,課堂討論、競賽、辯論、實(shí)訓(xùn)占40%,由學(xué)生組織且主持各種課堂活動占20%,答疑、教材疑點(diǎn)分析占10%。

    4 應(yīng)用型本科教材建設(shè)的思路

    4.1 根據(jù)應(yīng)用型本科特點(diǎn)選用教材

    教材建設(shè)是課程建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié),是影響到教學(xué)質(zhì)量的重要因素。建議對于應(yīng)用型本科教材的選用,成立專門專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行專題研究,在人才培養(yǎng)大綱的原則指引下慎重選用適合應(yīng)用型本科院校的教材。

    4.2 大力鼓勵(lì)開發(fā)自編教材

    在做好教材選用的同時(shí),建議有條件的院校大力鼓勵(lì)開發(fā)自編教材,這一點(diǎn)對于應(yīng)用型本科院校來講尤為重要,目前教材市場上,適用性較強(qiáng)的應(yīng)用型教材不多,即使有也不一定符合特定院校的生源和師資實(shí)際情況。所以建議出臺相關(guān)激勵(lì)政策,大力鼓勵(lì)在校師資開展自編教材工作。

    4.3 鼓勵(lì)與企業(yè)、咨詢公司等聯(lián)合編寫教材

    聯(lián)合企業(yè)、社會力量共同編寫教材。企業(yè)在建立、完善相關(guān)制度時(shí),一般都是自行分析、判斷并編寫相關(guān)制度的。特別是咨詢公司,他們的咨詢方案就是一本實(shí)用鮮活的實(shí)戰(zhàn)教材,作為應(yīng)用型本科院校,如能與特定企業(yè)一道編寫實(shí)踐教材,也不失是一種有效的辦法。

    5 結(jié)語

    本文在分析特定教材后,對于如何開展相關(guān)課程的課堂教學(xué),以及相關(guān)教材建設(shè)問題進(jìn)行了討論,并給出建議,希望對于應(yīng)用型本科的教學(xué)質(zhì)量的提升,精準(zhǔn)培養(yǎng)社會所需高水平的應(yīng)用型人才提供一定的借鑒或思考。

    參考文獻(xiàn):

    [1]陶鑠,楊曉光.績效管理綜述[J].中外管理導(dǎo)報(bào),2002:1-2.

    [2]牛成喆,李秀芬.績效管理的文獻(xiàn)綜述[J].管理科學(xué),2005:1-3.

    [3]陳強(qiáng).新時(shí)期背景下應(yīng)用型本科高校課堂教學(xué)改革之思考[J].云南大學(xué)旅游文化學(xué)院學(xué)報(bào),2018:17-20.

    ◇責(zé)任編輯 晏祥輝◇

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