平衡記分卡在企業(yè)績效管理中的應用

周文成　呂磊

摘要：平衡計分卡是一種新興的績效管理系統(tǒng)，通俗的來說，它是將企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結合的一種管理手段。它從財務和非財務角度可以全面衡量企業(yè)績效，并且補充和發(fā)展了傳統(tǒng)單一的績效管理系統(tǒng)，使其更加適應外部環(huán)境，因此，平衡計分卡的應用對于改善中國企業(yè)傳統(tǒng)績效管理體系的現狀具有較大價值。

關鍵詞：平衡記分卡;績效評價

一、我國企業(yè)績效管理體系現狀

當今世界經濟快速發(fā)展，企業(yè)競爭不斷加劇，而對企業(yè)自身績效管理體系的要求也越來越高，同時市場環(huán)境及知識理念的不斷變化，更加要求企業(yè)重視對自己核心競爭力的發(fā)展?？冃Ч芾硎谴龠M企業(yè)增強核心競爭力的有效手段，所以我們應該重視。中國的企業(yè)的績效管理體系仍處于初級發(fā)展水平，單一的傳統(tǒng)財務指標評價體系已不能滿足快速發(fā)展的企業(yè)要求，具體而言，我國企業(yè)績效管理主要存在以下問題。

（一）評價指標單一

許多企業(yè)一味地用單一的財務業(yè)績指標來反映企業(yè)的收入利潤等，雖然會帶來短期的現階段的企業(yè)發(fā)展，但是企業(yè)的長期發(fā)展仍然依賴于客戶滿意度，員工培養(yǎng)等非財務指標。傳統(tǒng)的財務指標只能反映企業(yè)的短期績效，忽略了企業(yè)發(fā)展的關鍵過程，只著重于追求經營結果，從而造成了企業(yè)長期績效的不利，因此企業(yè)必須建立包括財務指標在內的，綜合反映內部運營、員工發(fā)展的績效管理體系。

（二）沒有與企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合

任何一家企業(yè)想要得到長久的持續(xù)的發(fā)展，就必須制定切實可行的符合自身條件的戰(zhàn)略目標，而績效管理系統(tǒng)是實現戰(zhàn)略目標的重要支撐，必須與之相對應。部分企業(yè)將績效管理視同為績效考核，將重心放在了挑剔員工的工作上，這是非常錯誤且片面的，將管理和員工放在了對立的層面上，容易引起企業(yè)內部矛盾的激化。其實績效考核只是績效管理的一部分，側重于判斷與評估，而績效管理包括計劃的制定與實行、過程的管理與調控、績效的考核與評定、結果與反思等，是一個綜合完整的系統(tǒng)，與企業(yè)戰(zhàn)略目標相對應，其目的是提高整體績效，增強團隊的凝聚力。

（三）忽視與員工的溝通和參與

管理不僅是一個上聽下達的過程，管理者與被管理者同樣重要，許多公司績效管理效率不高，根源在于員工對于公司績效考核的不了解，他們不知道考核標準是怎樣的，具體是怎樣考核的，考核結果是怎么得到的，自己的不足在哪些方面等，而管理者常常由于某些顧慮不能直接公開這些內容，導致了雙方信息不等，績效管理效率無法提高。

二、平衡計分卡在我國企業(yè)績效管理中的應用

20世紀90年代，Robert Kaplan和David Norton在《平衡記分卡—驅動績效指標》論文中提出了平衡記分卡理論，它打破了企業(yè)傳統(tǒng)的以財務指標為主的績效管理體系，后又將其劃分為四個方面，包括財務維度、客戶服務維度、內部業(yè)務流程維度、學習與成長維度。平衡記分卡不僅重視企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成結果，而且關注企業(yè)經營過程中的戰(zhàn)略控制，實現戰(zhàn)略目標與過程管理的協(xié)調發(fā)展。平衡記分卡在企業(yè)績效管理中的應用體現在以下幾個方面。

首先，企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標要求能夠層層分解，切實可行，并且是在個人、團隊、部門等全面協(xié)調溝通下達成的目標，這樣才有助于員工及部門能夠在充分了解戰(zhàn)略目標的前提下，履行好自己的職責，共同實現績效的最優(yōu)化。只有當所有人的個人利益服從集體利益，服務在每個崗位上的員工都能夠勝任自己的工作甚至實現自我創(chuàng)造時，才能保證戰(zhàn)略目標的最大實現。

其次，平衡記分卡劃分的四個維度要能夠密切聯(lián)系或存在因果關系的，當然并不是所有的公司或部門涉及的內容都能涉及這四個維度或指標，但一定是有相互關聯(lián)或互為因果的關系，這樣才能保證管理過程的一致性與連貫性，促進績效管理水平的提高。同時平衡記分卡是一個持續(xù)的過程，它是循序漸進的，不可能一旦實行就帶來立竿見影的成效，需要長期堅持，這就要求企業(yè)將眼光放長遠，不能只追求短期目標的實現，更側重于企業(yè)長期、可持續(xù)性的發(fā)展。

然后，注重及時溝通，全員參與。企業(yè)在應用平衡記分卡時，要做好積極的下屬溝通，同時做到具體問題具體分析，盡可能的減少公司內部的沖突和矛盾，而且平衡記分卡體系涉及到公司的整體規(guī)劃，需要組織內部各個人員，各個部門的協(xié)調努力，互相借鑒，更需要調動企業(yè)內部全體人員共同參與，及時溝通，用集體的力量完成戰(zhàn)略目標，實現績效最優(yōu)化。

最后，企業(yè)在業(yè)績評價中應用平衡記分卡，能夠反映出不同于企業(yè)財務報表中所揭示的問題，讓企業(yè)能夠認識到影響企業(yè)業(yè)績的真正要素，有助于 更好的規(guī)范企業(yè)的經營行為，促進企業(yè)的經營管理，從而能夠提高企業(yè)的經濟效益。平衡計分卡的績效評估體系直接影響到每個員工、每個部門，它讓每個人都能夠努力完成既定任務，并使公司朝著既定目標發(fā)展，實現個人與公司的共同促進。

三、我國企業(yè)在應用平衡計分卡時應注意的問題

平衡計分卡描繪了一種外部和內部需求傳導機制，以實現理想的財務結果作為其最終目標。客戶需求是這種傳動機制的“第一棒”。但它只能是企業(yè)努力實現的外部目標，這就像跳高運動員所面臨的橫梁，內部業(yè)務流程和學習與成長是企業(yè)的必修“內部優(yōu)勢”。對應企業(yè)的內部環(huán)境，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須整合內部資源，發(fā)揮創(chuàng)新能力。以應對外部的機會與威脅。應用平衡計分卡時，中國企業(yè)也應注意以下三個問題。

首先，企業(yè)要盡量避免盲目地復制其他公司。在構建平衡計分卡系統(tǒng)時，每家公司要保證必須結合自身的實際情況來選擇一些關鍵成功因素和關鍵績效指標。因此，不同企業(yè)構建的平衡記分卡的目標及其評估指標也應該不同，至少不應完全相同。總而言之，每個企業(yè)都應該建立與自身特征相符合的平衡計分卡績效管理系統(tǒng)，否則更會不利于企業(yè)的經營管理。

其次，要重視處理實施平衡計分卡的投入成本與獲得的收益之間的關系。平衡計分卡的四個方面之間存在因果關系，因此為了改善公司的財務狀況，我們必須首先改進其他三個非財務方面。為了改進，必須有輸入，因此實現平衡記分卡的第一件事是輸入成本而不是效益。更重要的是，平衡記分卡通常會長時間使用以產生效益，這會在輸入和輸出、成本和收益之間產生時間差?？赡苁菐讉€月，可能是一年，也可能更長。此時，提高了工作效率，提高了客戶滿意度，提高了員工滿意度，但財務指標卻在下降。在這種情況下，為了應用平衡計分卡，關鍵問題是企業(yè)應該在應用平衡計分卡開始時理解。在可預見的時間內，可以從財務指標中收回改善非財務指標的成本。不要因為它沒有工作幾個月而失去信心，公司應該超越自己的視野。

最后，注意獎勵制度和非財務評估指標的結合?？冃Ч芾眢w系的有效性在一定程度上取決于績效獎勵制度是否可以與評估指標相結合，平衡計分卡的新績效管理體系也不例外。它還需要將獎勵系統(tǒng)與其評估指標相結合。由于平衡計分卡績效管理系統(tǒng)包括財務評估指標和非財務評估指標，中國公司更習慣于將獎勵系統(tǒng)與財務評估指標相結合。忽略非財務考核指標。因此，為了充分發(fā)揮平衡計分卡的應用效果，企業(yè)應注意獎勵制度與非財務評估指標的結合。

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（作者單位：南京郵電大學管理學院）