服務(wù)創(chuàng)新對餐飲企業(yè)盈利與發(fā)展的影響及其原因分析

劉嘉昀　周政威

[摘 要]在如今人人都樂于并懂得享受生活的社會下，“服務(wù)創(chuàng)新”正成為餐飲業(yè)越來越重要的盈利模式。文章以“海底撈”火鍋店為例，以“小肥羊”火鍋店作反面案例進(jìn)行對比，利用問卷調(diào)查的研究方法，分析“服務(wù)創(chuàng)新”對于企業(yè)盈利的重要性及其原因分析。

[關(guān)鍵詞]服務(wù)創(chuàng)新;海底撈;小肥羊;利潤率

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.02.170

1 引言

1.1 研究目的

探究服務(wù)創(chuàng)新對于企業(yè)盈利與發(fā)展的影響及分析其原因。

1.2 研究背景

服務(wù)創(chuàng)新作為一大新興理念，已被許多企業(yè)實踐并取得一定成果。中國平安人壽保險股份有限公司推出“私人定制”專屬服務(wù);新東方教育科技集團(tuán)有限公司推出“新東方微服務(wù)” ;蘇寧云商集團(tuán)股份有限公司推出“免鑒定退換貨服務(wù)”都是“服務(wù)創(chuàng)新”這一理念的實踐。

1.3 研究意義

總結(jié)企業(yè)盈利經(jīng)驗，促進(jìn)社會上企業(yè)的進(jìn)步進(jìn)而增進(jìn)生產(chǎn)力的提升。

2 服務(wù)創(chuàng)新現(xiàn)狀研究

其一，服務(wù)創(chuàng)新概念。服務(wù)創(chuàng)新就是使?jié)撛谟脩舾惺艿讲煌趶那暗膷湫聝?nèi)容，是指新的設(shè)想、新的技術(shù)手段轉(zhuǎn)變成新的或者改進(jìn)的服務(wù)方式（源自：百度）。其二，企業(yè)盈利的影響因素。主要有四大要素：產(chǎn)品質(zhì)量，營銷方式，服務(wù)品質(zhì)，成本分布。其三，企業(yè)盈利評判標(biāo)準(zhǔn)。凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤率的兩方面分析。

3 海底撈的服務(wù)創(chuàng)新體現(xiàn)

3. 1 服務(wù)創(chuàng)新中點餐形式的創(chuàng)新

服務(wù)創(chuàng)新中點餐形式的創(chuàng)新：每桌配備一臺iPad點菜。不同于以往傳統(tǒng)的提供菜單的點餐形式，在如今“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代中，許多餐廳將點餐與電子有機結(jié)合起來，如每個服務(wù)員配備一臺iPad給顧客點餐，但其實本質(zhì)上與菜單點餐形式無二。

而海底撈再一次突破傳統(tǒng)，選擇給客戶配備iPad進(jìn)行點餐，其不但給予了客戶更多的自由與自主權(quán)，更減輕了服務(wù)員不必要的服務(wù)負(fù)擔(dān)。這一創(chuàng)新無疑是海底撈的一種新的突破。

3.2 服務(wù)創(chuàng)新中服務(wù)員的主動服務(wù)

事例： 根據(jù)海底撈的崗位分配，其有專門發(fā)毛巾的服務(wù)員，主動為顧客提供濕毛巾;供給排隊人的人免費的水果飲料零食及免費美甲、擦皮鞋服務(wù)等。

在顧客提出服務(wù)前進(jìn)行服務(wù)甚至提供顧客料想不到卻周到的服務(wù)，這正是服務(wù)創(chuàng)新的魅力所在，即讓顧客產(chǎn)生不同于以往的對于服務(wù)的嶄新感受，讓其驚喜甚至依賴，以達(dá)到吸引顧客的目的。

3.3 服務(wù)創(chuàng)新中對于服務(wù)員的授權(quán)制度

服務(wù)創(chuàng)新中對于服務(wù)員的授權(quán)制度：服務(wù)員有權(quán)根據(jù)具體情況支配二百元以內(nèi)的資金基于顧客幫助。事例：曾有顧客在要離開海底撈時小聲說了一句“想吃雪糕”，被海底撈服務(wù)員聽見后，服務(wù)員立刻自費給顧客買了甜筒。

如此，服務(wù)員的適當(dāng)授權(quán)對于滿足顧客的合理要求是有極大幫助的。于是，在成本不高的情況下，顧客的滿意度卻因此大大提高了。這也是海底撈擅用“服務(wù)創(chuàng)新”的效果。

3.4 服務(wù)創(chuàng)新中對特殊人群的照顧

事例：設(shè)置兒童樂園。服務(wù)員提供免費喂兒童的服務(wù)并帶他們?nèi)和瘶穲@。對于特殊人群的特備照顧，特別服務(wù)有助于擴(kuò)大海底撈的客源及其種類，避免了其發(fā)展的局限性。

4 海底撈服務(wù)創(chuàng)新的成果

4.1 企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀

4.1.1 盈利逐年大幅提高

最直接地從海底撈收益來看，2017年營收總額為106.37億元，同比增長36.2%;收益由2015年的57.57億元，按35.9%的復(fù)合年增長率增至2016年的78.08億元，并進(jìn)一步增至2017年的106.37億元，收入增長率為36.2%。

翻臺率是檢驗餐廳盈利能力的一項重要指標(biāo)。招股書顯示，海底撈整體翻臺率由2015年的每天4.0次，平穩(wěn)增加至2016年的每天4.5次，以及2017年的每天5.0次。

據(jù)報道，海底撈于9月10日開啟為期一周的首次公開募股路演。募股定價區(qū)間約合為13～15.5元人民幣，擬籌資高達(dá)9.63億美元，目前，海底撈已獲3.75億美元基石投資，共有高瓴、景林等5家投資機構(gòu)參與。由此可以看出，海底撈前景可期。

4.1.2 海底撈的盈利以餐廳經(jīng)營為主

海底撈的盈利構(gòu)成非常簡單：2015—2017年，餐廳經(jīng)營帶來的收入均超過97%。2017年，海底撈97.6%的收入來自餐廳經(jīng)營，2.1%來自外賣業(yè)務(wù)，另有0.3%的收入來自銷售調(diào)味料及食材。

4.1.3 員工成本逐年增加

對于海底撈的員工成本，在2015年為1571.9百萬元，占其總收入的27.3%;2016年為2044.3百萬元，占該年總收入的26.2%;2017年為3119.7百萬元，占其總成本的29.3%。足以可見，海底撈成本中員工的占比是逐年增加的。

4.1.4 原材料及易耗品成本、食材成本呈降低趨勢

對于海底撈的原材料及易耗品成本，在2015年為人民幣2599.7百萬元，占總成本的45.2%;2016年為人民幣3179.3百萬元，占總成本的40.7%;2017年為人民幣4313.2百萬元，占總成本的40.5%?？梢钥闯?，其成本是逐年下降的。

對于該店食材成本，2015年、2016年、2017年又分別占原材料及易耗品成本的93.8%、94.4%及93.6%，也是呈下降趨勢的。這也可以看出，近年來海底撈正逐漸將重心往員工質(zhì)量及服務(wù)上傾斜。

4.1.5 人均消費變動不大

在人均消費上，在近三年物價大幅上漲的大背景下，海底撈人均消費水平變動幅度不算太大，保持在93～98元。

從盈利率來看，海底撈三年以來勢如破竹，分店越開越多，甚至已延伸到海外，一躍成為餐飲業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，這成功的背后，服務(wù)創(chuàng)新有著不可磨滅的功勞。

從其盈利構(gòu)成看，海底撈盈利基本來自于餐廳經(jīng)營，說明了即使在如今“美團(tuán)”“餓了么”等外賣風(fēng)潮的影響下，大部分顧客仍堅定的原因親身到海底撈品嘗，可以進(jìn)一步判斷，海底撈的招牌不在食物，而在于其實體的服務(wù)。

從成本構(gòu)成看，海底撈對于服務(wù)的投入逐年增加，其宗旨便在于能留住更多具有服務(wù)精神、熱情敬業(yè)的優(yōu)秀員工，這是海底撈服務(wù)創(chuàng)新的核心，也是服務(wù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。與此同時，食材成本也呈下降趨勢，這充分說明了海底撈正將重心轉(zhuǎn)移到員工質(zhì)量，即服務(wù)上，這一改變的結(jié)果，也正是海底撈盈利的節(jié)節(jié)高升。可以看來，在餐飲業(yè)競爭日益激烈的環(huán)境下，海底撈另辟蹊徑，選擇以服務(wù)創(chuàng)新作為制勝法寶，不可不謂是一大智慧的創(chuàng)舉。

4.2 顧客感受 （問卷調(diào)查）

由餅狀圖圖1可以看出，對于問題“為什么選擇海底撈？”超過半數(shù)的人是由于其服務(wù)的貼心，次之則是由于其食物的美味。

此處足以見得顧客對于海底撈服務(wù)的普遍認(rèn)可，可見海底撈的服務(wù)是吸引顧客的一大原因。

4.3 小肥羊現(xiàn)狀

2012年2月，百勝中國以近46億港元現(xiàn)金完成了對小肥羊的收購，持股量高達(dá)93.2%，剩余6.8%股權(quán)則由創(chuàng)始人張鋼和陳洪凱持有。從此，小肥羊開始了走標(biāo)準(zhǔn)化道路的進(jìn)程。然而，自此之后，小肥羊卻頻頻傳出關(guān)店，客流量下滑的消息。

4.4 小肥羊與海底撈的比較

對于問題“更愿意去海底撈還是小肥羊？”絕大部分人都選擇了海底撈，足以見得當(dāng)今的顧客對于海底撈的滿意度是遠(yuǎn)大于小肥羊的，這也可以看出海底撈在服務(wù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上越走越順，而小肥羊卻日漸衰落。占比見圖2。

4.5 小肥羊衰落的原因分析

小肥羊大膽進(jìn)行創(chuàng)新，由于采用了“不蘸小料涮羊肉”的方式，顧客感到非常新奇，小肥羊的第一家店就一炮而紅，2002年小肥羊的營業(yè)額達(dá)到25億元，一躍成為中國本土餐飲業(yè)的老大。但漸漸地，小肥羊衰落而海底撈崛起 ，這其中的原因有以下兩點。

第一，菜品標(biāo)準(zhǔn)化，缺乏菜品創(chuàng)新。小肥羊菜品的標(biāo)準(zhǔn)化固然有利于管理，卻減慢菜品的更新速度。菜品的更新速度跟不上顧客口味的變化速度，久而久之，小肥羊就跌下了神壇。

第二，品類跟不上時代變化，沒有新品類 。小肥羊曾以其獨特“不蘸小料涮羊肉”的方式走紅，其羊肉肉品鮮嫩、香辣適口、回味悠長，久涮湯不淡、肉不老。這也成為了其一大品類。然而人的口味會變，在菜品缺乏創(chuàng)新的前提下，小肥羊的品類跟不上時代的變化，自然而然也隨之沒落了。擁有強勢且可以跟得上時代變化的品類是餐飲業(yè)成功的一大法寶，而服務(wù)創(chuàng)新，正是一種相對穩(wěn)定的服務(wù)創(chuàng)新正是利用這一點，不斷使?jié)撛谟脩舾惺艿讲煌趶那暗膷湫聝?nèi)容，從而保證品類的屹立不倒，客源不斷，該公司自然也能不倒了。

5 服務(wù)創(chuàng)新優(yōu)勢的原因分析

第一，使餐飲集團(tuán)品類足夠強勢，且難以被時代的變化淹沒。顧客的口味、愛好可能改變，但其渴望被服務(wù)的內(nèi)心是一直存在的。與此同時，“服務(wù)創(chuàng)新”也在不斷更新的同時帶給顧客不同的服務(wù)體驗。因此，“服務(wù)創(chuàng)新”是一個能在時代的變化中可能屹立的理念。

第二，擴(kuò)散力強，既鎖定原有客戶，又拓展新客戶。在原有顧客對于海底撈滿意度高的基礎(chǔ)上，接近三成的人都是由親友推薦得知的海底撈，說明“服務(wù)創(chuàng)新”帶來顧客較高的滿意度對于鎖定原有顧客及拓展新顧客都是有幫助的。

6 結(jié)論

海底撈之所以能逐漸取代小肥羊，成為火鍋行業(yè)的領(lǐng)頭羊，服務(wù)創(chuàng)新有著不可磨滅的功勞。在如今這個飛速發(fā)展的時代，人們的需求與口味都在不斷變化，而服務(wù)創(chuàng)新卻能應(yīng)萬變，這也正是其制勝的原因。

參考文獻(xiàn)：

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