國際工程EPC項目聯(lián)營體模式管理實踐與探索

熊彬臣

（中國鐵路國際有限公司，北京100844）

0 引言

隨著“一帶一路”沿線基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的加快，EPC模式在國際工程軌道交通項目中成為主要承包模式，該模式利于在設(shè)計、采購和施工為一體過程中掌控項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)［1-2］。相較于DBB模式，總承包商須整合所在國政治、經(jīng)濟、法律以及自然、社會環(huán)境等資源，并承擔(dān)設(shè)計、采購、施工及試運營等工作。與此同時，在國際工程EPC項目中，以中國企業(yè)為主組建的聯(lián)營體管理模式，不僅能夠充分利用設(shè)計的優(yōu)勢，還能達(dá)到資源共享、優(yōu)勢互補、節(jié)省投資和降低風(fēng)險的目標(biāo)。通過對巴基斯坦拉合爾軌道交通橙線項目（簡稱橙線項目）、沙特麥加輕軌鐵路項目（簡稱麥加輕軌項目）等管理經(jīng)驗進(jìn)行分析和總結(jié)，對國際工程EPC項目前期和建設(shè)過程中的部分重點、難點以及待完善的要點進(jìn)行總結(jié)和反思，并提出相應(yīng)對策，有助于提升國際工程項目管理水平。

1 項目前期管控關(guān)鍵點

在國際工程EPC項目聯(lián)營體模式下，項目前期可超前定位、科學(xué)籌劃、開篇布局謀思路，遵循“一分解、兩優(yōu)化、四引入、四談判”的原則。

1.1 堅持風(fēng)險分解原則

風(fēng)險分解主要為分解前期EPC項目合同項下責(zé)任和風(fēng)險，可通過簽訂分包合同和購買保險等方式進(jìn)行轉(zhuǎn)移。在前期招標(biāo)組織及工作流程中，應(yīng)嚴(yán)格制定招標(biāo)方案、編制招標(biāo)文件、組織招標(biāo)和投標(biāo)評審等流程，并充分考慮物資運輸安全、施工安全、人身安全3種風(fēng)險，可購買貨物運輸一切險、安裝工程一切險和第三者責(zé)任險［3-4］。

1.2 遵循“兩優(yōu)化”原則

首先是優(yōu)化管理模式和決策機構(gòu)，在項目前期，應(yīng)充分研究所在國稅制、公共安全形勢等因素，并依據(jù)框架協(xié)議下成立項目管理機構(gòu)，通過協(xié)商明確項目的運作和決策機制，實現(xiàn)項目建設(shè)目標(biāo)。橙線項目由原中國鐵路總公司與中國北方工業(yè)公司組成聯(lián)營體管理委員會承擔(dān)EPC總承包合同的權(quán)利和義務(wù)。聯(lián)營體管理委員會下成立項目經(jīng)理部，負(fù)責(zé)項目除重大事項外的所有決策和管理工作，并根據(jù)具體實施EPC合同的工作內(nèi)容，確定服務(wù)、材料、設(shè)備供應(yīng)商和分包商。在決策機制方面，須結(jié)合項目實際明確管理層級，理順內(nèi)部關(guān)系，從而明確組織機構(gòu)、崗位設(shè)置、人事、財務(wù)、預(yù)算、績效考核等方面的管理細(xì)則。其次是優(yōu)化整合資源和優(yōu)勢疊加，實現(xiàn)對項目的優(yōu)勢疊加和互補。橙線項目在整合資源和優(yōu)勢疊加方面，原中國鐵路總公司下屬中國鐵路國際有限公司主要側(cè)重于調(diào)動國內(nèi)建設(shè)資源，側(cè)重于政府對接、現(xiàn)場管理等方面。中國北方工業(yè)公司所屬國際公司側(cè)重于商務(wù)、物流等方面，在辦理現(xiàn)場注冊等方面具備優(yōu)勢。

1.3 探索“四引入”機制

國際工程在高風(fēng)險地區(qū)進(jìn)行實施，可探索“四引入”機制。一是引入保險經(jīng)紀(jì)公司，遵守當(dāng)?shù)乇ｋU法律法規(guī)。保險經(jīng)紀(jì)公司熟悉項目所在國保險行規(guī)，具備行業(yè)資源，在保險工作實施過程中，能實時提供專業(yè)化的保險建議。同時，由于保險理賠工作相對復(fù)雜，由保險經(jīng)紀(jì)公司對理賠具體工作進(jìn)行跟蹤處理，有助于提高理賠案件處理效率。二是引入安保公司，聯(lián)營體機構(gòu)成立“公共安全部門”，設(shè)立公共安全“安全官”，直接負(fù)責(zé)對中方員工和對駐地警察的管理。橙線項目地處高風(fēng)險地區(qū)，公共安全形勢嚴(yán)峻，從源頭建立了風(fēng)險管理機制，著重預(yù)警、預(yù)制應(yīng)急預(yù)案、建立信息聯(lián)通機制，逐步加強應(yīng)急指揮或應(yīng)急演練［5］。三是引入監(jiān)理公司，加強現(xiàn)場安全質(zhì)量風(fēng)險管控，聯(lián)營體引入華鐵監(jiān)理公司，對機電系統(tǒng)、車輛監(jiān)造等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行管控，督促各參建單位樹立安全質(zhì)量紅線意識，并探索聯(lián)營體模式下監(jiān)理與業(yè)主監(jiān)理工作協(xié)調(diào)機制，形成合力，促進(jìn)現(xiàn)場安全質(zhì)量風(fēng)險的管控。四是引入公關(guān)公司，加強公共關(guān)系領(lǐng)域的公關(guān)能力，增強應(yīng)對海外新媒體危機的危機處置能力，從而有效和及時地預(yù)防、處理和消滅危機事件及其不良影響，達(dá)到傳播溝通、協(xié)調(diào)關(guān)系和樹立企業(yè)形象的目的。

1.4 重視前期談判

項目前期協(xié)商談判集中在技術(shù)方案、施工組織設(shè)計、商務(wù)合同條件和價格4個方面。對于政府間合作框架協(xié)議項目，應(yīng)重視業(yè)主和咨詢方主導(dǎo)的限額協(xié)商，需要總承包商基于招標(biāo)文件對項目的功能需求，明確技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，對不采用中國標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，可制定技術(shù)偏差表和商務(wù)偏差表，并結(jié)合現(xiàn)場地質(zhì)條件、用工情況、材料采購、機械設(shè)備狀況等因素進(jìn)行謹(jǐn)慎測算成本。關(guān)于設(shè)計工程量的核查，可對項目采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計方案、施工組織及工藝、工程量清單等進(jìn)行了詳細(xì)溝通，并在工程量基本達(dá)成一致的基礎(chǔ)上，進(jìn)行價格協(xié)商。

2 執(zhí)行階段管控關(guān)鍵點

2.1 充分發(fā)揮EPC模式設(shè)計優(yōu)勢

國際工程EPC項目設(shè)計過程大致分為項目前期階段、投標(biāo)或議標(biāo)階段、實施階段和后期服務(wù)階段4個階段［6-7］。一是對采用中國標(biāo)準(zhǔn)的項目，可考慮中國標(biāo)準(zhǔn)與所在國當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)、影響因素的融合，概念設(shè)計應(yīng)充分與所在國宗教風(fēng)俗習(xí)慣融合，展示中國城軌設(shè)計最高水平和先進(jìn)設(shè)計理念。二是應(yīng)充分考慮項目模式和業(yè)主要求，對設(shè)計伙伴單位提供的設(shè)計方案應(yīng)該進(jìn)行審核優(yōu)化。三是在項目前期應(yīng)加強對設(shè)計規(guī)范的理解，避免對業(yè)主要求理解產(chǎn)生偏差，或設(shè)計參數(shù)選用不當(dāng)，設(shè)計成本考慮漏項等問題。四是應(yīng)加強技術(shù)對接、交流，在確保項目安全、質(zhì)量、進(jìn)度和成本控制的前提下，完成施工圖設(shè)計、審核、優(yōu)化并通過監(jiān)理工程師的審查。

2.2 有效規(guī)范合同管理

中國企業(yè)在海外項目作為總承包商組建聯(lián)營體，一般需要注重角色定位，對業(yè)主而言是乙方和承包商，對分包商而言，聯(lián)營體為甲方并處于“準(zhǔn)業(yè)主”的地位。結(jié)合聯(lián)營體作為總承包商的特殊位置，在合同管理方面，可遵循“名詞精準(zhǔn)、尺度適宜、內(nèi)外有別”的合同管理思路。

國際工程合同條款一般包含主體之間利益的相互制約和相互促進(jìn)，須通過合同條款表現(xiàn)不是對抗也非完全一致的聯(lián)系，在項目合同管理時應(yīng)把握利益的恰當(dāng)限度，以推進(jìn)項目順利建設(shè)和實現(xiàn)共贏。在對外合同管理方面，應(yīng)堅持合同雙方的權(quán)利和義務(wù)，充分詮釋且基本對等的原則，合理處置在項目實施過程中對合同條款理解存在的爭議，分歧應(yīng)加強溝通和建立協(xié)調(diào)機制。在對內(nèi)合同管理方面，需要客觀認(rèn)識國際工程系統(tǒng)多、系統(tǒng)間接口復(fù)雜等特點，在合同劃分及現(xiàn)場協(xié)調(diào)中需體現(xiàn)一定的靈活性。同時，應(yīng)規(guī)范合同管理，總承包商應(yīng)與業(yè)主、監(jiān)理、分包商建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)工作流程和文件模板，保證文件準(zhǔn)確性和一致性，而規(guī)范合理的工程量清單直接影響貨物發(fā)運、聯(lián)營體對外、對內(nèi)驗工計價等工作。在EPC總承包合同的準(zhǔn)確性方面，應(yīng)確保合同中關(guān)鍵名詞的界定。

2.3 加強物流管理

物流管理是項目結(jié)算計價、收匯、退稅等環(huán)節(jié)的前提。國際工程物資設(shè)備具有貨物種類多、生產(chǎn)廠家多、中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)多等特點，均以散件雜貨和集裝箱2種形式進(jìn)行運輸，可從5個方面加強管控：一是加強物流組織管理，制定科學(xué)合理的裝卸裝運方案，最大限度利用運輸能力和裝載空間，減少中間環(huán)節(jié)費用，降低清關(guān)費用和港口堆存費用；二是需要重點跟進(jìn)物流控制及責(zé)任區(qū)分，包括發(fā)運、轉(zhuǎn)運及接運現(xiàn)場；三是對關(guān)鍵物資設(shè)備進(jìn)行重點管理，大型設(shè)備方面包括輕軌車輛、調(diào)車機等，超長尺寸包括鋼軌、龍門吊主梁等，精密儀器包括通信信號設(shè)備等；四是做好國內(nèi)與國外現(xiàn)場的接洽工作，項目現(xiàn)場應(yīng)與國內(nèi)分包商生產(chǎn)進(jìn)度雙向溝通、確認(rèn)，控制每批次物資設(shè)備發(fā)運數(shù)量和種類，并根據(jù)項目進(jìn)展適應(yīng)調(diào)整。

2.4 強化施工管理

國際工程施工管理一般包括施工流程、驗工計價、投資控制等，需要嚴(yán)控現(xiàn)場資源配置，強化現(xiàn)場組織協(xié)調(diào)，積極與業(yè)主溝通。在橙線項目土建工程中（含詳細(xì)設(shè)計），聯(lián)營體主要從機電工程與土建工程的接口管理、技術(shù)文件管理等方面加強施工管理。

在質(zhì)量管控方面，為確保重點機電工程設(shè)備質(zhì)量管控，聯(lián)營體安排專業(yè)工程師駐廠監(jiān)造，對電扶梯、機車車輛和場段工藝設(shè)備等大型設(shè)備質(zhì)量進(jìn)行過程控制。同時，完善駐廠監(jiān)造制度，制定駐廠監(jiān)造流程，重點監(jiān)控關(guān)鍵零配件的質(zhì)量檢查，嚴(yán)控出廠檢驗試驗等；并加強設(shè)備的檢查檢驗，將廠檢工作關(guān)口前移，由監(jiān)理工程師、設(shè)計、參建單位、供貨商共同參與檢驗。

在技術(shù)管理方面，結(jié)合EPC合同要求編制用戶需求書，選定系統(tǒng)分包商，編制指導(dǎo)性施組文件，并在技術(shù)規(guī)格書并獲得業(yè)主批復(fù)，選定設(shè)備生產(chǎn)廠家。在編制指導(dǎo)性施組過程中，與業(yè)主進(jìn)行深入探討和交流，掌握業(yè)主的真實意圖，并做好現(xiàn)場調(diào)研，對技術(shù)規(guī)格書所涉及的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，進(jìn)行仔細(xì)甄別，確保物資設(shè)備的各項技術(shù)參數(shù)與技術(shù)規(guī)格書相對應(yīng)，保證技術(shù)規(guī)格書接口描述與EPC合同的接口表一致。在接口管理方面，主要集中在深化合同接口表，明確接口圖紙流程等，按照合同接口表表述原則，梳理和細(xì)化土建與機電接口工程清單，明確界定預(yù)留預(yù)埋材料提供。并加強接口圖紙交流，保證圖紙準(zhǔn)確性和可實施性，避免出現(xiàn)內(nèi)部設(shè)計沖突或者不相匹配的情況，保障接口設(shè)計與土建工程設(shè)計匹配性和完整性審查。

2.5 探討出口退稅管理

國際工程出口退稅具有時效性、準(zhǔn)確性、專業(yè)性等特點，聯(lián)營體模式下出口退稅管理屬于需要探索的新領(lǐng)域。國際工程通常涉及大量設(shè)備出口，出口退稅收益占比很大，出口退稅順勢實施關(guān)系著項目的成敗。出口退稅難點在于聯(lián)營體模式下項目合同的簽署方不止一家企業(yè)，導(dǎo)致項目設(shè)備出口、收匯以及增值稅發(fā)票開立對象不一致，采用一般通用方式進(jìn)行出口退稅無法操作?？裳芯恐贫ǔ隹谕硕悓嵤┺k法和管理流程，在與國內(nèi)稅務(wù)機關(guān)溝通協(xié)調(diào)的前提下，采取代理模式和采用雙抬頭報關(guān)單，并分階段對各環(huán)節(jié)工作進(jìn)行詳細(xì)分解，并對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行時限控制，從而提高退稅效率。

3 聯(lián)營體模式的優(yōu)勢條件

目前，國際工程逐步向?qū)I(yè)化、復(fù)雜化等方向發(fā)展［8］，在“一帶一路”倡議實施和中國鐵路“走出去”過程中，境外工程總承包總額也逐步增長。為適應(yīng)國際總承包工程的需要，積極由體量增長向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變，中國企業(yè)需要不斷創(chuàng)新國際工程承包模式，拓展產(chǎn)業(yè)鏈上游的設(shè)計、咨詢、金融投資、項目開發(fā)等領(lǐng)域。而EPC項目模式能促進(jìn)中國企業(yè)生產(chǎn)組織方式的改變和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，有利于適應(yīng)國際工程發(fā)展趨勢，順應(yīng)市場轉(zhuǎn)變。

與此同時，中國企業(yè)采用聯(lián)營體模式主要考慮：一方面部分國際工程公開招投標(biāo)，明確要求投標(biāo)單位必須與本國企業(yè)組建聯(lián)營體共同競標(biāo)；另一方面強強聯(lián)合，資源共享，2家或以上中國企業(yè)聯(lián)合，滿足利益共享和風(fēng)險分?jǐn)偟男枰?。同時，EPC項目具有規(guī)模大、周期長、投資固定的特點，國際工程EPC項目一般為鐵路、軌道交通等大型項目，項目從投標(biāo)階段到竣工驗收時間周期長，項目合同總價固定。從項目前期選擇項目模式來說，聯(lián)營體模式有利于資質(zhì)互補，有助于避免承包商之間相互競爭，有助于風(fēng)險分散和經(jīng)驗積累。在此基礎(chǔ)上，聯(lián)營體模式具有涉及面廣、頂層設(shè)計相對復(fù)雜的特點，從組建過程中合作伙伴的選擇、組織架構(gòu)確立、聯(lián)營協(xié)議的簽訂，均為聯(lián)營體模式的核心內(nèi)容，需要進(jìn)行頂層設(shè)計。在項目實施過程中，聯(lián)營體伙伴從建立合作信任、內(nèi)部文化建設(shè)、內(nèi)部資源組合和協(xié)調(diào)管理等主要管理元素方面，都需要在復(fù)雜的國際工程背景下進(jìn)行探討和研究。

4 重點關(guān)注問題

國際工程EPC項目采用聯(lián)營體模式有利于規(guī)避風(fēng)險，能充分發(fā)揮不同企業(yè)的優(yōu)勢資源。結(jié)合目前已實施或在建國際工程項目情況來看，EPC項目和聯(lián)營體模式也具有一定的局限性，總體來說，需要重點關(guān)注2個方面的問題：

一是關(guān)于EPC項目分包商的選擇和管理。目前，在國際工程分包商的選用方面，大概分為業(yè)主指定分包商和總承包商雇傭的分包商。在項目實施過程中，聯(lián)營體對分包商的選擇和管理將決定著EPC項目總體的成敗。對于框架內(nèi)合作項目，在項目前期談判過程中，基于不同出發(fā)點的考慮，談判雙方有時需求找到項目合作的平衡點，在分包商使用方面總承包商通常會考慮業(yè)主的要求，這為項目在執(zhí)行階段總承包商對分包商的管理帶來一定難度。因此，一方面，應(yīng)高度重視設(shè)計分包商的管理。EPC項目能充分發(fā)揮設(shè)計優(yōu)勢，設(shè)計管理貫穿了項目的投標(biāo)、施工圖、采購、施工、驗收、運營整個過程。如麥加輕軌項目中國企業(yè)在海外第一次采用EPC模式建設(shè)的鐵路項目，也是中國鐵路走向穆斯林國家的一項窗口工程。該項目由業(yè)主指定土建和系統(tǒng)設(shè)計分包商，從而導(dǎo)致由于設(shè)計環(huán)節(jié)管控薄弱而產(chǎn)生較大風(fēng)險。另一方面，應(yīng)高度重視對土建分包商的管理。以麥加輕軌項目和橙線項目為例，橙線項目是中巴經(jīng)濟走廊前期項目，也是原中國鐵路總公司和中國北方工業(yè)公司首次聯(lián)手合作，該項目土建工程由巴基斯坦建筑公司負(fù)責(zé)，導(dǎo)致在土建進(jìn)度、安全、質(zhì)量等方面管控力度較弱，并導(dǎo)致在接口工程質(zhì)量方面受到土建的影響較大，從而對項目整體的實施帶來一定風(fēng)險。而麥加輕軌項目土建分包商在工期方面的延誤，也成為項目工期超過竣工時間節(jié)點的重要因素。

二是關(guān)于聯(lián)營體類型的選擇和內(nèi)部管理，根據(jù)實際工程項目聯(lián)營體的組成和特征，聯(lián)營體主要分為融合性聯(lián)營體、合伙型聯(lián)營體和混合型聯(lián)營體［9-10］。目前，在國際工程EPC項目中適宜采用合伙型聯(lián)營體，在優(yōu)勢互補、資源配置、風(fēng)險共擔(dān)等方面利于發(fā)揮聯(lián)營體優(yōu)勢。在項目實施過程中，聯(lián)營體模式在框架結(jié)構(gòu)的頂層設(shè)計、項目的權(quán)利、風(fēng)險、責(zé)任、收益以及在內(nèi)部雇傭分包商的選擇等方面，都容易因溝通不到位而導(dǎo)致分歧，從而導(dǎo)致項目在執(zhí)行階段的不可控風(fēng)險。

5 思考與建議

5.1 充分了解并謹(jǐn)慎選擇聯(lián)營體合作伙伴

中國企業(yè)在“走出去”過程中呈現(xiàn)出合作與競爭共存的趨勢。在EPC項目前期中國企業(yè)組建聯(lián)營體過程中，需注重聯(lián)營體伙伴的選擇。合作伙伴的選擇應(yīng)基于資源共享、優(yōu)勢互補、風(fēng)險分擔(dān)的原則，保持謹(jǐn)慎的態(tài)度加強相互了解，對企業(yè)資質(zhì)、行業(yè)屬性、財務(wù)狀態(tài)、技術(shù)專長、管理能力、社會關(guān)系等方面進(jìn)行充分考察，對責(zé)任和風(fēng)險劃分進(jìn)行詳細(xì)研究，選擇并爭取資源和機構(gòu)互補、目標(biāo)兼容、信任度較高的合作伙伴。

5.2 頂層設(shè)計和內(nèi)部責(zé)任的劃分是關(guān)鍵

聯(lián)營體組建前期，應(yīng)充分做好聯(lián)營體頂層設(shè)計，在組織機構(gòu)方面進(jìn)行，一是組建聯(lián)營體管理委員會，簽訂聯(lián)營體框架協(xié)議，明確最高決策機構(gòu)；二是設(shè)置項目經(jīng)理部，明確各部門崗位設(shè)置，對財務(wù)、人事、預(yù)算、計劃、績效考核等方面管理細(xì)則進(jìn)行梳理，對內(nèi)部管理項目管理中安全、質(zhì)量、工期等責(zé)任進(jìn)行劃分；三是做好內(nèi)部協(xié)調(diào)，進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配資源，統(tǒng)一管理規(guī)章制度，并對利潤分配方案和聯(lián)營體資金注入方案等進(jìn)行明確；四是加強內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)，嚴(yán)格雇傭分包商的選擇和管理。

5.3 實行精細(xì)化的過程控制

國際工程EPC項目應(yīng)高度重視設(shè)計管理、合同管理、物流及出口退稅管理，在管理過程中應(yīng)嚴(yán)格明確各種交界面和接口管理，充分利用和發(fā)揮設(shè)計優(yōu)勢，深入研究、分解、細(xì)化各階段的設(shè)計任務(wù)，做好中國標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵條款翻譯和詮釋，加強技術(shù)對接、交流，建立和研究聯(lián)營體模式下出口退稅管理，利用聯(lián)營體合作單位的資源優(yōu)勢、組織優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，預(yù)防和化解項目實施過程中各階段的潛在風(fēng)險。

5.4 確保主體協(xié)調(diào)下實施項目的優(yōu)越性

在聯(lián)營體模式實施過程控制中，在保證項目安全質(zhì)量的前提下，可運用綜合管理的手段，充分發(fā)揮在總承包一個主體協(xié)調(diào)下實施項目的優(yōu)越性，在保證各階段進(jìn)度合理周期前提下，設(shè)計提前介入、分包商提前介入、接口管理提前介入，盡量使進(jìn)度深度交叉，從而縮短項目建設(shè)周期。

6 結(jié)束語

隨著“一帶一路”框架內(nèi)合作的升級，國際工程項目因其自身的復(fù)雜性，并受所在國政治、經(jīng)濟、文化和宗教等方面的影響，建設(shè)環(huán)境在不同時期和不同區(qū)域內(nèi)具有一定復(fù)雜性。以中國企業(yè)為主組建聯(lián)營體框架下的項目管理成為走向國際市場的重要模式，在國際工程軌道交通EPC項目中，只有充分利用EPC項目設(shè)計和聯(lián)營體模式資源共享、優(yōu)勢互補、節(jié)省投資的優(yōu)勢，在實踐過程中不斷探索和創(chuàng)新，在項目前期加強頂層設(shè)計，實施過程中加強內(nèi)部管控，才能在“走出去”過程中穩(wěn)步發(fā)展，提升我國承包商的國際工程項目管理水平。