電商時(shí)代下外資零售在中國(guó)的發(fā)展機(jī)遇、阻礙及突破

樊士聰（鄭州師范學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 鄭州 450000）

改革開放以來，國(guó)內(nèi)廣闊的市場(chǎng)空間和巨大的發(fā)展?jié)摿?，迎來了不少備受消費(fèi)者青睞的外資零售商，以沃爾瑪、家樂福等國(guó)際零售巨頭為代表的外資零售企業(yè)紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，搶占中國(guó)零售市場(chǎng)份額，在其快速擴(kuò)張，收獲資本的同時(shí)，一定程度上促進(jìn)了中國(guó)零售業(yè)的蓬勃發(fā)展。而隨著電商時(shí)代的到來，消費(fèi)者在消費(fèi)需求和消費(fèi)觀念上發(fā)生了明顯的改變，面對(duì)多元化的購物場(chǎng)景、個(gè)性化高品質(zhì)的需求以及多變的市場(chǎng)環(huán)境，外資零售上演著冰火兩重天的發(fā)展態(tài)勢(shì)。以梅西百貨、樂天瑪特、瑪莎百貨、易買得等為代表的外資企業(yè)接連遭遇挫折并難以前進(jìn)，最后選擇撤離中國(guó)市場(chǎng)，在零售圈內(nèi)掀起了一場(chǎng)外資零售撤退的浪潮；與之相反的是，沃爾瑪、加拿大鵝、宜家、卜蜂蓮花等外資零售商卻選擇逆勢(shì)突圍，繼續(xù)前行，不斷開新店擴(kuò)張。在當(dāng)前機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的電商時(shí)代，為何有些外資零售失敗撤離中國(guó)市場(chǎng)，有些則能成功突圍，逆境生長(zhǎng)？其中存在何種緣由、謀略等，值得探究。

電商時(shí)代下外資零售在中國(guó)的發(fā)展機(jī)遇

（一）中國(guó)零售需求旺盛，消費(fèi)者消費(fèi)潛力巨大

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，居民生活收入水平和消費(fèi)能力有了一個(gè)質(zhì)的提升，在消費(fèi)市場(chǎng)上有著更豐富的需求。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院對(duì)外公布的《中國(guó)零售行業(yè)市場(chǎng)前瞻與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報(bào)告》顯示，2018年，全國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額達(dá)到了380987億元，比上年增長(zhǎng)9.0%，增速比1-11月略低0.1個(gè)百分點(diǎn)。預(yù)測(cè)2019年全國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額將達(dá)41.76萬億元。未來五年（2019-2023）年均復(fù)合增長(zhǎng)率約為9.45%，并預(yù)測(cè)在2023年全國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額將超60萬億元，達(dá)到60.12萬億元左右（見圖1）。此外，從2018年雙十一淘寶、天貓以再次刷新紀(jì)錄的2135億成交額以及京東1598億的新高銷售額中也能感受到中國(guó)消費(fèi)者強(qiáng)大的消費(fèi)能力?？梢?，目前我國(guó)消費(fèi)者的潛力不容小覷，零售市場(chǎng)依然具有比較旺盛的消費(fèi)需求和較大的發(fā)展空間。

（二）消費(fèi)主體和消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，為零售市場(chǎng)帶來機(jī)會(huì)

當(dāng)前，隨著80、90后成為消費(fèi)的主力軍和引領(lǐng)者，其在消費(fèi)觀念、消費(fèi)需求上都發(fā)生了比較明顯的變化。具體而言，消費(fèi)觀念尤在其金錢觀上，與先前代際消費(fèi)群體相比，他們不再秉承“儲(chǔ)蓄為主，消費(fèi)為輔”的傳統(tǒng)觀念，而更多追求的是超前消費(fèi)、借貸消費(fèi)，這為零售行業(yè)的發(fā)展及創(chuàng)新帶來了巨大的想象空間。此外，消費(fèi)需求上，新一代主力軍更注重的是個(gè)性化、多元化、社交化等能夠彰顯自我個(gè)性具有更高品質(zhì)的需求。這些新的變化在對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)提出重大挑戰(zhàn)的同時(shí)，也孕育了巨大的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

（三）科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，給零售行業(yè)注入新的活力

電子商務(wù)時(shí)代下，無論外資零售還是本土零售的傳統(tǒng)實(shí)體企業(yè)，其實(shí)都普遍面臨著運(yùn)營(yíng)效率不高、同質(zhì)化、大眾化等難題，而先進(jìn)科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，將在很大程度上突破這些發(fā)展局限，為傳統(tǒng)零售帶來新的發(fā)展動(dòng)力。例如，借助大數(shù)據(jù)，可以更為精準(zhǔn)地把握用戶的消費(fèi)需求，并在數(shù)據(jù)整合的基礎(chǔ)上進(jìn)行針對(duì)性的“推薦”，以此來引導(dǎo)消費(fèi)者消費(fèi)；借助RFID技術(shù)，能夠?qū)齑孢M(jìn)行一體化管理，減少滯銷發(fā)生的概率，推動(dòng)銷售總量增長(zhǎng)。此外，將電子價(jià)簽和產(chǎn)品陳列、庫存、揀貨以及營(yíng)銷相結(jié)合，提高了消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn)和效率，實(shí)現(xiàn)了購物的自助化、精準(zhǔn)性，讓消費(fèi)者獲得了前所未有的消費(fèi)體驗(yàn)。借助區(qū)塊鏈技術(shù)，可以簡(jiǎn)化，甚至消除交易環(huán)節(jié)的不斷驗(yàn)證及操作，減少時(shí)間成本，同時(shí)實(shí)現(xiàn)商品的精準(zhǔn)溯源。可見，技術(shù)的不斷成熟和進(jìn)步，也為外資零售商提供了良好的發(fā)展機(jī)遇。

電商時(shí)代下外資零售在中國(guó)發(fā)展面臨的阻礙

（一）面對(duì)多變的市場(chǎng)環(huán)境難以做出適當(dāng)決策

電子商務(wù)時(shí)代下，中國(guó)的零售環(huán)境發(fā)生了重大的變化，以消費(fèi)升級(jí)為驅(qū)動(dòng)力，商品和服務(wù)都有了顯著的變化。即，商品追求品質(zhì)，服務(wù)重在貼心。廣闊的中國(guó)市場(chǎng)每個(gè)區(qū)域的消費(fèi)者都有其特殊的需求，這就要求全國(guó)性布局的外資零售商要有很強(qiáng)的應(yīng)變能力，然而，就目前來看，大部分外資零售在這方面的能力有所欠缺，未能入鄉(xiāng)隨俗或根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化做好用戶定位，與消費(fèi)者預(yù)期需求存在著較大的落差。

以梅西百貨為例，身為跨越三個(gè)世紀(jì)的超級(jí)零售商，梅西百貨實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，但是這個(gè)聞名于海外的老品牌，來到了中國(guó)，卻止步于2018年，與中國(guó)市場(chǎng)永久告別。這其中就是未能根據(jù)電子商務(wù)時(shí)代下中國(guó)消費(fèi)者的需求變化而變化。具體來看，一方面是因?yàn)槊肺靼儇涀霾坏健爸袊?guó)本土化”，達(dá)不到消費(fèi)者預(yù)期的要求。這要從梅西百貨的傳統(tǒng)電商模式說起。梅西百貨2012年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并且在同年投資1500萬美元成為佳品網(wǎng)的股東，然而隨后，佳品網(wǎng)就傳出破產(chǎn)、裁員的新聞。因此，隨著合作伙伴走向沒落，梅西百貨入華的步伐也暫停了。隨后在2015年，與香港馮氏零售集團(tuán)成立合資公司Macy's China Limited，梅西百貨由此在中國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟。然而，梅西百貨的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)卻漸漸變得薄弱。不少媒體曾報(bào)道，梅西百貨在中國(guó)官網(wǎng)售賣的商品和在美國(guó)售賣的商品存在差異化。這對(duì)于消費(fèi)需求不斷升級(jí)的消費(fèi)者來說是不討喜的，換句話說也可能是因?yàn)槊肺靼儇洓]有洞悉消費(fèi)者需求，自己將消費(fèi)者往外推了。

另一方面是摸不清消費(fèi)者的消費(fèi)渠道，品牌知名度也沒有完全打開。隨著國(guó)內(nèi)電商和跨境電商的逐步成熟，消費(fèi)者有了更多的選擇。而梅西百貨的第二個(gè)敗筆就是忽略了中國(guó)消費(fèi)者網(wǎng)上搜索的能力，摸不清消費(fèi)者的消費(fèi)渠道。雖然梅西百貨在2015年就入駐了天貓國(guó)際平臺(tái)，但是由于其花費(fèi)在廣告營(yíng)銷上的力度相對(duì)較小，因此在中國(guó)的知名度沒有完全打開，所以中國(guó)本土消費(fèi)者大多數(shù)都不知道這個(gè)品牌的存在，那么中國(guó)消費(fèi)者在梅西百貨的消費(fèi)力不高也是正常的。

（二）電商沖擊

目前，電子商務(wù)渠道憑借低成本，方便快捷等優(yōu)勢(shì)受到大眾青睞，根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院對(duì)外公布的《中國(guó)零售行業(yè)市場(chǎng)前瞻與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報(bào)告》顯示，2018年，全國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售額達(dá)到了90065億元，比上年增長(zhǎng)23.9%。預(yù)測(cè)2019年全國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售額將突破10萬億元，達(dá)到11.12萬億元，未來五年（2019-2023）年均復(fù)合增長(zhǎng)率約為25.44%，并預(yù)測(cè)在2023年全國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售額將達(dá)到27.53萬億元左右（見圖2）?？梢?，網(wǎng)購已經(jīng)改變了人們的消費(fèi)習(xí)慣，在線上買東西成為時(shí)下人們購物的一種常見方式。此外，由于傳統(tǒng)線下零售要承擔(dān)諸如租金、人工費(fèi)用、物業(yè)費(fèi)等方面較高的運(yùn)營(yíng)成本，其價(jià)格往往無法與網(wǎng)絡(luò)銷售價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，加上自身運(yùn)營(yíng)不當(dāng)、缺少發(fā)展特色等，以致逐漸被線上銷售奪去市場(chǎng)份額。

以歐尚為例，法國(guó)歐尚集團(tuán)公司于1961年成立，1991年正式進(jìn)入中國(guó)，2000年歐尚聯(lián)合大潤(rùn)發(fā)，在香港設(shè)立了一家控股公司——高鑫零售，2011年高鑫零售上市。作為第一批進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資零售巨頭之一，歐尚后期在中國(guó)的表現(xiàn)盡顯疲憊，發(fā)展速度也變得緩慢了。根據(jù)2018年上半年財(cái)報(bào)，高鑫零售營(yíng)收為546億元人民幣，同比減少了0.33%，凈利潤(rùn)為17.58億元人民幣，同比增加0.06%，相比2017年上半年3.13%的營(yíng)收增長(zhǎng)率和22.70%的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率，增速大幅放緩了。對(duì)此數(shù)據(jù)，高鑫零售將其歸因于2018年上半年零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、多元化購物方式對(duì)傳統(tǒng)大賣場(chǎng)造成的不利影響兩個(gè)方面。

其一，新老對(duì)手層出不窮。歐尚作為商超，首先面對(duì)的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)者是零售商超無疑，加之近幾年新零售迅速發(fā)展，歐尚還要面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)者是新零售企業(yè)。而且，阿里、京東、蘇寧等線上巨頭也紛紛入局。無論是傳統(tǒng)超市零售也好，電商新零售也罷，都意味著歐尚能分到的市場(chǎng)蛋糕是越來越少了。

圖1 2017-2023年全國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額統(tǒng)計(jì)情況及預(yù)測(cè)

圖2 2016-2023年全國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售統(tǒng)計(jì)情況及預(yù)測(cè)

其二，歐尚自身特色不明顯，傳統(tǒng)實(shí)體運(yùn)營(yíng)困難重重。一直以來歐尚給人的形象還是以大賣場(chǎng)、超市和社區(qū)的模式經(jīng)營(yíng)。盡管去年推出了無人貨柜，但是其提供的品類有限，與對(duì)手永輝超市衍生的超級(jí)物種和阿里旗下的盒馬鮮生等相比，歐尚在營(yíng)銷格局的創(chuàng)新上顯得有些蒼白。而且歐尚并不是所有的店面選址都在人流集聚地，售賣的商品也比較偏向百貨類型，如此對(duì)比一般商超，歐尚就凸顯不出自己的特色，加上門店選址不夠精準(zhǔn)，自然選擇到歐尚消費(fèi)的人群相應(yīng)地也就減少了。

（三）本土零售商的崛起

目前，不論是如永輝超市一樣的全國(guó)性超市龍頭，還是和備受顧客喜愛及行業(yè)敬重的許昌胖東來，或是引領(lǐng)新零售發(fā)展的盒馬鮮生、超級(jí)物種等企業(yè)，都已在現(xiàn)代化發(fā)展的基礎(chǔ)上再根據(jù)消費(fèi)者需求適時(shí)改進(jìn)與升級(jí)，逐漸縮小與外資零售商的距離。所以，本土零售企業(yè)的興起必然會(huì)搶奪外資零售商一部分的市場(chǎng)份額。

例如，作為全球第一大零售巨頭，沃爾瑪于20世紀(jì)90年代首次進(jìn)入中國(guó)，并以各種形式在中國(guó)迅速發(fā)展。據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪在中國(guó)有400多家連鎖店，分布在全國(guó)21個(gè)省、150多個(gè)城市，共有100000多個(gè)就業(yè)崗位，成為具有最多門店的外資零售商。然而，近年來，隨著電子商務(wù)的發(fā)展以及我國(guó)本土零售的快速崛起等因素的影響，沃爾瑪發(fā)展進(jìn)入瓶頸期，從2013年開始，其關(guān)店數(shù)量急劇上升，新店開店速度緩慢，發(fā)展速度遠(yuǎn)低于預(yù)期。數(shù)據(jù)顯示，2017年沃爾瑪中國(guó)總營(yíng)收559億人民幣，增長(zhǎng)0.2%，對(duì)于本土零售永輝超市增長(zhǎng)18.6%，有明顯的差距。而實(shí)際上，快速崛起的永輝超市也早已被沃爾瑪視為強(qiáng)勁對(duì)手之一。

而永輝之所以能夠在生鮮品類有如此成效，主要在于采取中央采購、區(qū)域采購、供應(yīng)商直采的三種模式，更具靈活性，同時(shí)以零售終端作為流通供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者，通過對(duì)供應(yīng)鏈中的采購、物流和銷售三個(gè)主要環(huán)節(jié)的合理的連接并優(yōu)化整合，提高了生鮮商品在流通中的效率和低成本，最終得到低價(jià)格、低損耗、高毛利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在生鮮毛利率上遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以，僅從這一方面來看，本土零售商的崛起，對(duì)外資零售商造成了較大的壓力。

電商時(shí)代下外資零售在中國(guó)突破發(fā)展阻礙的對(duì)策

（一）加碼本土化，迎合消費(fèi)者需求

電子商務(wù)時(shí)代下，消費(fèi)者消費(fèi)需求和消費(fèi)觀念都發(fā)生了較大的變化，外資零售商應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，做好用戶定位，了解消費(fèi)者的喜好，以便洞悉消費(fèi)者的消費(fèi)軌跡。

以山姆會(huì)員店為例，其通過精準(zhǔn)覆蓋多個(gè)場(chǎng)景需求和聯(lián)合京東等合作伙伴，在產(chǎn)品、價(jià)值、服務(wù)、效率等方面上提高消費(fèi)者的消費(fèi)體驗(yàn)，并通過收費(fèi)會(huì)員制成功打造了續(xù)卡率、購物頻次、復(fù)購率這三大優(yōu)秀基因，其中核心會(huì)員續(xù)卡率超過80%、月復(fù)購率已經(jīng)超過50%。該企業(yè)的用戶黏著性之高，不言而喻。此外，山姆為了進(jìn)一步精細(xì)化、全面化服務(wù)客戶，今年年初在上海推出了針對(duì)家庭體驗(yàn)式的新一代實(shí)體門店，徹底將“卓越會(huì)員卡”落地，率先領(lǐng)跑分級(jí)會(huì)員制。該店較之前的門店新增品酒區(qū)、山姆廚房、路演中心等互動(dòng)區(qū)域，更值得一提的是在原有會(huì)員制的基礎(chǔ)上，增加了高端齒科服務(wù)、網(wǎng)購免郵等權(quán)益，對(duì)標(biāo)“80/90后”有孩子的家庭。這樣的布局，也為山姆的全渠道布局，奠定了殷實(shí)的基礎(chǔ)?？梢钥闯?，山姆會(huì)員店順應(yīng)了中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)者日益多元化的需求，對(duì)“第三空間”的不斷優(yōu)化，在消費(fèi)體驗(yàn)上贏得了消費(fèi)者的喜愛。

（二）聯(lián)手互聯(lián)網(wǎng)巨頭，加速數(shù)字化發(fā)展

如今，零售業(yè)的發(fā)展早已與數(shù)據(jù)化密不可分。大數(shù)據(jù)、微信支付、刷臉支付、小程序等都早已滲透國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，所以，對(duì)于外資零售而言，面對(duì)全球數(shù)字化程度最高的客戶群——中國(guó)消費(fèi)者，以及電商的沖擊，加碼數(shù)字化，建立線上線下高度融合的全渠道是客源導(dǎo)流，增加營(yíng)收的關(guān)鍵。而在如何加速數(shù)字化進(jìn)程的方面，不少外資零售尤其外資巨頭選擇了與本土優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)共同聯(lián)手這一策略，從目前來看，中國(guó)區(qū)的大型外資超市企業(yè)已全部“站隊(duì)”互聯(lián)網(wǎng)巨頭：家樂福加入騰訊系，沃爾瑪抱團(tuán)京東系，高鑫零售牽手阿里系，并開始新的征程。

例如，家樂福與騰訊進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，通過線上和線下的微信支付、刷臉支付、小程序等方面的全方位合作，取得了顯著的效果。依托支付完成頁面的流量產(chǎn)品，共有1000多萬人次領(lǐng)取了其優(yōu)惠券，占全部?jī)?yōu)惠券總數(shù)的三成，核銷率達(dá)到6%。家樂福也通過消費(fèi)者的分享功能給消費(fèi)者一定的現(xiàn)金抵扣，由此實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷的裂變式增長(zhǎng)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，選擇分享產(chǎn)品的消費(fèi)者對(duì)立減金的核銷率達(dá)到32%，被分享者的核銷率高達(dá)18%。

又如，沃爾瑪為了實(shí)現(xiàn)線上和線下的高度融合，不斷加大與京東的合作，嘗試新業(yè)態(tài)等，進(jìn)行了大量數(shù)字化的投入，比如開設(shè)緊湊型門店，還設(shè)置了云倉。具體就沃爾瑪推出的“掃瑪購”小程序來看，沃爾瑪通過掃碼購的方式，將門店掃碼的普及率提高至30%，平均每個(gè)門店節(jié)約的人工成本高達(dá)100萬，時(shí)間節(jié)省了6成，消費(fèi)者月均購買頻率達(dá)到2次。此外，采用人臉識(shí)別技術(shù)的智能收銀方式，將購物高峰時(shí)的人工成本降低了40%，在15秒內(nèi)就能夠通過刷臉實(shí)現(xiàn)支付。

對(duì)于高鑫零售，2017年11月，阿里巴巴集團(tuán)入股高鑫零售，成為其第二大股東。在此之后，其下屬的大潤(rùn)發(fā)超市實(shí)行新零售戰(zhàn)略，對(duì)門店、采購、供應(yīng)鏈以及營(yíng)銷實(shí)行數(shù)字化和大數(shù)據(jù)升級(jí)。根據(jù)其發(fā)布的年報(bào)可知：2017年，高鑫零售總收入為1023.2億元，相比上年增加1.9%；凈利潤(rùn)達(dá)到30.2億元，相比上年增加14.9%。雖然業(yè)績(jī)并未發(fā)生顯著改變，然而其數(shù)字化改革的趨勢(shì)已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)。高鑫零售和阿里在業(yè)務(wù)方面的合作進(jìn)入了實(shí)務(wù)階段。此外，大潤(rùn)發(fā)借助盒馬鮮生的供應(yīng)鏈、智能物流系統(tǒng)以及研發(fā)的新工具線上線下融合的模板，大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮App能夠在周邊3公里范圍實(shí)現(xiàn)1小時(shí)配送服務(wù)；借鑒盒馬生鮮的“盒區(qū)房”，大潤(rùn)發(fā)建立了“優(yōu)區(qū)房”。在大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮App注冊(cè)的會(huì)員，月均購買頻率在4次及以上，訪客數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者的成功率高達(dá)40%以上，線上和線下顧客重疊率達(dá)到15%。

（三）轉(zhuǎn)型新模式，突破經(jīng)營(yíng)局限

面對(duì)強(qiáng)勢(shì)崛起的本土零售和近年來不斷出現(xiàn)的新物種、新業(yè)態(tài)等，外資零售尤其傳統(tǒng)實(shí)體外資零售應(yīng)該從自身內(nèi)部進(jìn)行變革，不斷對(duì)發(fā)展模式進(jìn)行升級(jí)優(yōu)化轉(zhuǎn)型，以此突破傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)中的不足，獲得更好發(fā)展。

以卜蜂蓮花為例，自2016年卜蜂蓮花開始實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，經(jīng)過2017年調(diào)整管理架構(gòu)、夯實(shí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，2018年其開始在眾多領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破：在業(yè)態(tài)探索方面，從單一的大型超市業(yè)態(tài)，裂變?yōu)槿娴拇笾行∥⒌甓鄻I(yè)態(tài)發(fā)展，蓮花店鋪現(xiàn)包括精品超市LotusPlus、鄰里便利店及LotusMini店；在O2O方面，繼續(xù)推進(jìn)線上與線下渠道的融合，提升自主研發(fā)的電商購物APP「LOTUS-GO」的運(yùn)營(yíng)水準(zhǔn)，同時(shí)持續(xù)推進(jìn)與大型電商平臺(tái)商京東，天貓和美團(tuán)等深度合作，為消費(fèi)者提供便捷的服務(wù)和多渠道的選擇，得到消費(fèi)者的廣泛認(rèn)同；在運(yùn)營(yíng)效率方面，持續(xù)優(yōu)化店鋪與商品結(jié)構(gòu)，通過陳列布局的優(yōu)化，提升食品類的比重，加大進(jìn)口商品的引進(jìn)，部分進(jìn)口水果品類銷量在區(qū)域市場(chǎng)做到前列。運(yùn)用資訊科技與平臺(tái)，以及創(chuàng)意的營(yíng)銷策略，提升顧客消費(fèi)體驗(yàn)，在消費(fèi)分層升級(jí)大背景下的顧客層年輕化策略卓見成效，同時(shí)進(jìn)一步優(yōu)化人力績(jī)效政策，通過與咨詢公司合作，以及內(nèi)部流程的改善，精簡(jiǎn)人員，最終為集團(tuán)實(shí)業(yè)發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)的人才保障，實(shí)現(xiàn)在坪效與人效方面獲得大幅提升；在供應(yīng)鏈方面，卜蜂蓮花在2018年度通過協(xié)同正大集團(tuán)的資源，主要聚焦進(jìn)口、生鮮、自有品牌三大核心品類建設(shè)。數(shù)據(jù)顯示，截止2018年12月31日，卜蜂蓮花全國(guó)大倉數(shù)量為九個(gè)，其中干貨配送中心共六個(gè)，生鮮配送中心共三個(gè)，取得收入為101.22億元，同比增加4.8%。

結(jié)論

綜上所述，電子商務(wù)時(shí)代下，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，消費(fèi)主體和消費(fèi)觀念的變化等，我國(guó)零售市場(chǎng)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。對(duì)于外資零售商而言，一方面，目前，中國(guó)零售市場(chǎng)消費(fèi)需求依然旺盛，仍具有較大的發(fā)展空間。另一方面，也存在著市場(chǎng)環(huán)境多變、電商沖擊、本土零售崛起等諸多挑戰(zhàn)，如此壓力之下，部分外資零售由于未能針對(duì)市場(chǎng)需求變化做出適時(shí)、具有本土化的決策，以致最終失敗撤離中國(guó)市場(chǎng)；而部分外資零售商則抓住時(shí)機(jī)，迎接挑戰(zhàn)，通過不斷加碼本土化、加速數(shù)字化發(fā)展以及轉(zhuǎn)型新模式等方式，得到了更好的發(fā)展。所謂優(yōu)勝劣汰，適者生存，便是如此。所以，面對(duì)激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和多變的市場(chǎng)環(huán)境，要善于抓住機(jī)會(huì)，并根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，不斷滿足新的消費(fèi)需求，才能立于不敗之地。