盒馬商業(yè)模式解碼

袁柏喬 重慶第二師范學(xué)院經(jīng)管學(xué)院

一、引言

盒馬是阿里巴巴集團(tuán)旗下，以數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動(dòng)的新零售平臺(tái)。盒馬希望為消費(fèi)者打造社區(qū)化的一站式新零售體驗(yàn)中心，用科技和人情味帶給人們“鮮美生活”。近年來，盒馬作為阿里新零售模式探索的先頭部隊(duì)，借力支付寶滲透線下零售業(yè)，從“生鮮超市+餐飲+物流”新業(yè)態(tài)進(jìn)行突破性探索，成為諸多平臺(tái)競相效仿的標(biāo)桿。盒馬借助線下門店吸引顧客，線上下單配送的流量轉(zhuǎn)化模式創(chuàng)新，在“好”與“快”兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上贏得口碑，堪稱異軍突起的新零售典型。

盒馬的模式創(chuàng)新比較清晰的回答了如何打通線上線下兩個(gè)平臺(tái)、如何銜接線上線下不同品類、如何整合線上線下會(huì)員體系、如何共享流量、如何共享倉儲(chǔ)物流等諸多挑戰(zhàn)性問題，在零售業(yè)從純電商模式轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化新模式的過程中成為一座不可磨滅的豐碑。那么，盒馬的獨(dú)特優(yōu)勢到底在哪里？

二、商業(yè)模式畫布模型

商業(yè)模式描述的是一個(gè)創(chuàng)造、傳遞以及獲得價(jià)值的基本原理[1]。簡單來說，商業(yè)模式一般指企業(yè)的運(yùn)營方式，具體表現(xiàn)為企業(yè)的客戶細(xì)分、價(jià)值主張、客戶關(guān)系、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)與收入來源等問題，即企業(yè)為誰提供服務(wù)、提供怎樣的服務(wù)、企業(yè)怎么和客戶打交道、企業(yè)有哪些不可替代的優(yōu)勢以及企業(yè)的主要收入來自于哪里等問題。

商業(yè)模式畫布理論是由Osterwalder和Pigneur于2004年提出的對商業(yè)模式進(jìn)行描述、分析、設(shè)計(jì)和創(chuàng)新的工具。商業(yè)模式畫布理論分為客戶細(xì)分、價(jià)值主張、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作和成本結(jié)構(gòu)九個(gè)模塊。如圖1所示。

圖1 商業(yè)模式畫布理論分析框架

三、盒馬商業(yè)模式的獨(dú)特優(yōu)勢

通過實(shí)地調(diào)查和訪談，借助商業(yè)模式畫布理論分析框架，解碼盒馬模式的獨(dú)特之處，得出以下結(jié)論：

（一）定位精準(zhǔn)：客戶細(xì)分與價(jià)值主張

定位是商業(yè)模式的核心。盒馬模式的設(shè)計(jì)者，準(zhǔn)確把握商業(yè)環(huán)境的演變趨勢和客戶的需求變化特征，細(xì)分目標(biāo)客戶，聚焦藍(lán)海市場，靶向精準(zhǔn)。

1.客戶細(xì)分

客戶細(xì)分構(gòu)造塊用來描繪一個(gè)企業(yè)想要接觸和服務(wù)的不同人群或組織，回答我們正在為誰創(chuàng)造價(jià)值？誰是我們最重要的客戶？根據(jù)調(diào)查，盒馬鮮生APP的用戶群體[2]，從年齡和性別分布來看，多集中于25～35歲的女性；從消費(fèi)能力來看，用戶多為中等、中高等及高等消費(fèi)群體，以上人群多為80、90后，更容易接受新事物，對消費(fèi)體驗(yàn)要求較高，而對價(jià)格變動(dòng)敏感度較低。這些數(shù)據(jù)說明盒馬在阿里云的大數(shù)據(jù)支持下能夠精準(zhǔn)定位目標(biāo)客戶群體。

2.價(jià)值主張

針對哪些客戶細(xì)分提供什么樣的價(jià)值主張？具體包括：我們該向客戶傳遞什么樣的價(jià)值?正在幫助客戶解決哪一類難題?正在滿足哪些客戶需求?正在提供給客戶細(xì)分群體哪些系列的產(chǎn)品和服務(wù)?盒馬希望為消費(fèi)者打造社區(qū)化的一站式新零售體驗(yàn)中心，用科技和人情味帶給人們“鮮美生活”。盒馬以“生鮮”產(chǎn)品為抓手，圍繞隨時(shí)“吃”構(gòu)建了一系列場景化消費(fèi)，價(jià)值主張聚焦“好”與“快”兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，而非很多傳統(tǒng)商超追求的“多”和“省”，充分贏得細(xì)分客戶信賴。

（二）黑洞結(jié)構(gòu)：渠道通路與客戶關(guān)系

調(diào)查表明，客源客流已成為制約傳統(tǒng)商超的瓶頸問題：零售商超競爭越來越大，客流量穩(wěn)中有減，特別是在電商的沖擊下，客流和客單價(jià)都有顯著減少的情況。與此不同，盒馬模式打造的是一個(gè)輻射半徑超大的黑洞結(jié)構(gòu)，只要品牌宣傳到位，周邊方圓五公里半徑的客戶都會(huì)被不斷吸引進(jìn)入其布局完善的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

1.渠道通路

渠道通路構(gòu)造塊主要回答：通過哪些渠道可以接觸客戶細(xì)分群體？渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我們的渠道與客戶的例行程序進(jìn)行整合？盒馬鮮生通過對線上平臺(tái)與線下門店進(jìn)行整合，通過線下門店引流，盒馬鮮生從“貨-場-人”到“人-貨-場”，都實(shí)現(xiàn)全時(shí)、全渠道、數(shù)字化運(yùn)營[3]，盒馬鮮生的創(chuàng)新在于線上平臺(tái)與線下門店的完美融合再加上完備的物流網(wǎng)絡(luò)體系，以此做到商品與物流渠道的無縫銜接。具體而言，盒馬鮮生建立了一個(gè)“一店二倉五中心”的功能體系：以門店為中心，前面是消費(fèi)區(qū)，后面是倉儲(chǔ)配送區(qū)，而且門店同時(shí)具有物流、超市、餐飲、粉絲運(yùn)營和體驗(yàn)中心五個(gè)功能，通過幾種不同的零售業(yè)態(tài)的結(jié)合，滿足消費(fèi)者多樣化需求，實(shí)現(xiàn)線上線下閉環(huán)消費(fèi)。見圖2。

圖2 盒馬鮮生的線上線下全渠道模式

2.客戶關(guān)系

客戶關(guān)系構(gòu)造塊主要回答：客戶希望我們與之建立和保持何種關(guān)系？哪些關(guān)系我們已經(jīng)建立了？這些關(guān)系成本如何？如何把它們與商業(yè)模式的其余部分進(jìn)行整合？從線上平臺(tái)來看，盒馬鮮生作為阿里大家庭的新成員，無疑擁有最龐大的大數(shù)據(jù)支撐，能夠支持其對用戶需求進(jìn)行精準(zhǔn)定位，并通過提供優(yōu)質(zhì)的推薦式搜索服務(wù)，不斷優(yōu)化用戶體驗(yàn)；而線下門店也會(huì)經(jīng)常舉辦一些活動(dòng)，吸引客流，提高消費(fèi)者粘性[4]。

傳統(tǒng)商超無論是大型還是小型，都有自己的商業(yè)勢力輻射范圍，而且隨著距離增加，商超對于客戶的影響力和粘性都會(huì)顯著減弱。通常大型商超最多可以輻射三公里，而在商業(yè)競爭激烈的大城市，通常只能輻射兩公里。

而盒馬通過O2O物流體系，能夠輻射半徑五公里的范圍，并且對于用戶的影響力和粘性的衰減并不大。原因在于盒馬是通過APP和物流及客戶進(jìn)行連接，半徑五公里處的客戶感知與一公里處客戶感知基本相同。輻射范圍與半徑的關(guān)系如下：兩公里半徑輻射的地域面積為12.55平方公里；三公里半徑輻射的地域面積為28.25平方公里；五公里半徑輻射的地域面積為78.5平方公里。在上述不同的地域輻射范圍，常住人口的差異大不大？結(jié)論是顯而易見的。因此，只要盒馬做好品牌宣傳，再加上商品的“好”與“快”的獨(dú)特優(yōu)勢，只要布局一個(gè)門店，必將對輻射范圍內(nèi)的傳統(tǒng)商超客戶形成長期的滲透作用。一旦該大型商超承受不住競爭壓力而關(guān)閉，那么該商超的客流基本上會(huì)被盒馬吸收?？梢灶A(yù)見，這樣下去極有可能啟動(dòng)威力無窮的贏家通吃正向循環(huán)：客流帶來規(guī)模，規(guī)模促使單位成本降低，單位成本降低提高商品性價(jià)比，性價(jià)比提高引來更多客流……。如此，在方圓五公里半徑輻射范圍內(nèi)的其它傳統(tǒng)商超再也難有出頭之日。

（三）雙輪平衡：成本驅(qū)動(dòng)與價(jià)值驅(qū)動(dòng)

成本結(jié)構(gòu)模塊需要回答：商業(yè)模式中什么是最重要的固有成本？哪些核心資源花費(fèi)最多？哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)花費(fèi)最多？畫布理論認(rèn)為，成本結(jié)構(gòu)包括成本驅(qū)動(dòng)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)兩種類型。其中，成本驅(qū)動(dòng)是指創(chuàng)造和維持最經(jīng)濟(jì)的成本結(jié)構(gòu)，采用低價(jià)的價(jià)值主張、最大程度自動(dòng)化和廣泛外包。價(jià)值驅(qū)動(dòng)則是專注于創(chuàng)造價(jià)值，采取增值型的價(jià)值主張和高度個(gè)性化服務(wù)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，盒馬的成本結(jié)構(gòu)兼具成本驅(qū)動(dòng)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)的雙重特征，既能滿足個(gè)性化需求，也能有效管控成本，而且較好地實(shí)現(xiàn)了二者平衡。

盒馬的價(jià)值驅(qū)動(dòng)，無需贅述。這里主要分析一下成本驅(qū)動(dòng)。當(dāng)前，盒馬的成本主要包括門店租賃、門店運(yùn)營成本、人工成本、生鮮損耗成本以及存貨成本，開店前期的門檻費(fèi)用很高，屬于典型的重資產(chǎn)經(jīng)營。不過，放眼長遠(yuǎn)，其成本優(yōu)勢將會(huì)越來越明顯，特別是盒馬商業(yè)模式被驗(yàn)證成功之后，極有可能借力全國各地的閑置商鋪資源，轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)運(yùn)營，即從現(xiàn)階段的自主經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕敵龉?yīng)鏈管理。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段盒馬的成本優(yōu)勢主要來自于損耗低和人效高兩個(gè)方面。

一是損耗低的優(yōu)勢。通常而言，傳統(tǒng)商超損耗生鮮約為24%～36%，而盒馬的損耗遠(yuǎn)小于傳統(tǒng)商超。傳統(tǒng)商超的生鮮產(chǎn)品，不管是散裝的自由挑選模式，還是凈菜的小包裝模式，只要是擺放在柜臺(tái)上讓人挑選，客戶總是盡可能去比較和選擇！而“比較”和“選擇”容易形成“破窗效應(yīng)”，勢必留下在外觀上不那么稱心如意，但實(shí)際上有價(jià)值可銷售的商品。

盒馬雖然也采用凈菜模式，到店用戶也有機(jī)會(huì)在柜臺(tái)上自由揀選。但是因?yàn)楹旭R有線上業(yè)務(wù)，那些因?yàn)榈降昕蛻舸得蟠枚艞壍陌b商品，完全可以通過場地的揀選員直接揀選給在線客戶。這并不是說盒馬把殘次品推給線上客戶，而只是線上客戶沒有比較就不會(huì)吹毛求疵。

此外，盒馬有堂食體驗(yàn)區(qū)域，這對于很多外表丑陋，無法直接售賣，但是可以通過加工繼續(xù)食用的生鮮商品而言，就有很大的利用空間。這些可能性使得盒馬在生鮮上的損耗遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)零售商超。

二是人效高的優(yōu)勢。傳統(tǒng)商超零售的員工（含加盟商的員工）閑置率較高，人效產(chǎn)出低。而盒馬則具有人效優(yōu)勢，這得益于盒馬的線上線下融合模式。

首先，盒馬的駐店員工除了要承擔(dān)基本的引導(dǎo)之責(zé)以外，更重要的是承擔(dān)線上商品的揀選，這得以讓人力資源高效運(yùn)轉(zhuǎn)。一個(gè)分揀員在用碎片化時(shí)間承擔(dān)陌生客戶的商品咨詢以外，主要工作就是為線上客戶進(jìn)行商品揀選，并對在揀選過程中遇到包裝有瑕疵的商品進(jìn)行再包裝。

其次，配送員的人效，這部分是讓很多人頗為詬病的店外員工。根據(jù)規(guī)律，這部分人效在規(guī)模較小的早期，通常是一個(gè)燒錢的業(yè)務(wù)單元。但是隨著線上業(yè)務(wù)的增長和五公里半徑范圍內(nèi)的傳統(tǒng)商超逐漸出局，配送員完全有可能做到“一次多單，順路而為”而提高人效、降低單位成本。

第三，因?yàn)楹旭R采用的是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的實(shí)時(shí)在線管理，無論是店內(nèi)的揀選員工，還是店外的配送員，以及后端倉庫的補(bǔ)貨人員和分揀打包人員。這些流程崗位人員都在系統(tǒng)的管理之下，所以隨著基礎(chǔ)操作人員規(guī)模的增加，并不需要額外增加太多的管理人員和付出過多的管理成本。隨著盒馬效能的提升、周邊傳統(tǒng)商城的出局，管理成本將會(huì)持續(xù)降低。